Enrique
Al día siguiente descubrí que tenía que asumir una carga adicional de trabajo. Cuando llegué al despacho, Kiko me dio la noticia de que nuestro cliente en Estados Unidos quería encargarnos la optimización de la cadena de suministro para sus productos estándares y llegar hasta los proveedores de nivel dos. El cliente patrocinaba todo el proyecto y, por lo tanto, también dictaba los objetivos. La empresa tenía unos diez o doce proveedores, repartidos entre Estados Unidos, Europa y China. Desconocía de cuántos se suplían ellos a su vez, pero serían por lo menos otras diez empresas. Iba a ser un trabajo de envergadura para nosotros, largo y exigente, e íbamos a necesitar a muchos consultores.
Como siempre que ganábamos nuevos proyectos, me invadió una agradable sensación.
«¡Que no nos falte el trabajo!», pensé animada.
El director de operaciones de la empresa, quería que comenzáramos lo antes posible. Ni siquiera le había pedido a Kiko una propuesta de servicios, tan solo le había dicho que enviáramos el presupuesto estimado al departamento de compras para que ellos pudieran elaborar el pedido. A partir de que Kiko me dio la noticia, tuve apenas una hora para prepararme para la llamada por videoconferencia con él y el cliente. Abrí el calendario de ocupación de los consultores. Casi ninguno estaba disponible hasta finales de año, lo que significaba que iba a tener que mover a gente entre proyectos e involucrarme de pleno. Mi emoción inicial se comenzó a mezclar con inquietud al considerar la carga de trabajo que recaería sobre mí. Los viajes de nuevo pasarían a formar parte de mi rutina. Me pregunté qué haría con Russ y con el restaurante.
La conferencia duró dos horas y el cliente de inmediato nos presionó para que le diéramos un plan de actividades. Querían comenzar optimizando la cadena de suministro en Estados Unidos y en Europa —concretamente en Alemania, España e Italia—, y dejar China para una segunda fase del plan, decisión que nos favorecía en cuanto a la disponibilidad de recursos. Sin embargo, querían rapidez y ni un solo error. Sus exigencias no nos cohibieron en absoluto y, nada más terminar la conversación, Kiko y yo comenzamos a organizar el lanzamiento. Acordamos que él lideraría el proyecto en Estados Unidos y yo en Europa. Al terminar la reunión tenía cuatro cosas claras: mi prioridad de nuevo era la consultoría; iba a tener mucho trabajo, que incluía viajes a los tres países europeos donde el cliente tenía fábricas; no me podría ocupar del restaurante; y el hecho de que no me permitieran visitar a Russ se estaba volviendo una ventaja, porque no iba a tener el tiempo.
«Tendré que comenzar a escribir cartas», pensé.