Führung
Wer anderen Menschen vorgesetzt ist, braucht nicht nur die entsprechende Fachkompetenz, sondern er sollte auch mit Menschen umgehen können (soziale Kompetenz), einschließlich des Menschen, der er selbst ist (Selbstkompetenz). Zu den kommunikativen Herausforderungen einer (männlichen oder weiblichen) Führungskraft gehören z.B. Teamkonferenzen zu leiten (Moderation), Ziele und Sachverhalte darzulegen (Präsentation), Konflikte zu moderieren (Konfliktmanagement), schwierige Gespräche zu führen (z.B. Einstellungs- und Trennungsgespräche, Zielvereinbarungsgespräche, Beurteilungs- und Kritikgespräche), Mitarbeiter zu coachen und ihnen Feedback zu geben, so dann auch sich selbst der Kritik zu stellen und die Führung als Teil einer gemeinsamen Teamentwicklung zu begreifen. Diese überaus anspruchsvollen Aufgaben und Qualitäten bedürfen der Anleitung und der Reifezeit. Die Kommunikationspsychologie von Schulz von Thun bietet einige Leitgedanken dazu:
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Das → Kommunikationsquadrat lässt sich auch so lesen, dass es vier Aufgaben und Qualitäten der Führung beschreibt:
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Die sachgerechte und verständliche Information der Mitarbeiter
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Die persönliche Authentizität und Glaubwürdigkeit
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Die angemessene Beziehungsgestaltung, die Förderung eines guten Miteinanders, die Stiftung eines Kontextes von Anerkennung, Respekt und Empathie
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Die Motivation und die wirksame Einflussnahme (s. Abb. 22).
Abb. 22:Vier Aufgabenfelder der Führung
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Die Führungskraft sollte nicht nur ihr Team gut leiten und die Teamentwicklung fördern (Stahl 2007), sondern auch mit sich selbst klarkommen. Das → Innere Team verhilft Führungskräften a) zur Selbstklärung in schwierigen Situationen, b) zur inneren Teamentwicklung und c) zu einer guten «Aufstellung» für herausfordernde Situationen.
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Diese Aufstellung und die entsprechende Kommunikation sollte stimmig (→ Stimmigkeit) sein, d.h. passend zur Person (wesensgemäß) und zur Rolle/Situation (situationsgerecht). Diesem Kommunikationsideal für Führungskräfte liegt die Erkenntnis zugrunde, dass es kein pauschal-ideales Verhalten gibt («Wer fragt, der führt»), sondern dieses immer von den Besonderheiten der Person, Rolle und Situation abhängen sollte.
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Was für die Führungskraft vorläufig stimmig ist, kann für den/die Mitarbeiter anstößig und schwer auszuhalten sein. Daher soll ein metakommunikativer Führungsstil für Feedback und Auseinandersetzungen sorgen. Stimmige Führung ist somit auch die Erntefrucht einer gemeinsamen Entwicklung (→ Metakommunikation).
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Die anzustrebenden Qualitäten einer Führungskraft befinden sich immer in einem dialektischen Spannungsfeld. So ist einerseits bedeutsam, dass sie hierarchiebewusst Vorgaben macht und klar sagt, wo es langgehen soll. Andererseits muss sie unbedingt zu einem partnerschaftlichen Dialog auf Augenhöhe fähig sein. Das eine ohne das andere ist ebenso wenig konstruktiv wie das andere ohne das eine: Hierarchiebewusste Durchsetzungsfähigkeit ohne dialogische Partnerschaftlichkeit landet auf dem hohen Ross der autoritären Ignoranz. Umgekehrt landet eine gesprächsbereite Partnerschaftlichkeit ohne Führung und Festigkeit leicht in einer menschenfreundlichen Unverbindlichkeit («Gut, dass wir mal darüber geredet haben …»). Wahre Autorität erweist sich somit als Balancekunststück zwischen zwei Gegensätzen, die als komplementär (sich gegenseitig ergänzend) zu begreifen sind (s. Abb. 23).
Hierarchiebewusste Vorgaben und partnerschaftlicher Dialog im Werte- und Entwicklungsquadrat
Das → Werte- und Entwicklungsquadrat hilft bei der Entwicklung von Führungskräften, auf solche Gegensatzqualitäten aufmerksam zu werden und die Entwicklungsrichtungen einer Führungskraft individuell zu bestimmen.
Literatur
Schulz von Thun, F./Ruppel, J./Stratmann, R.: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, S. 13ff.
Schulz von Thun, F. Miteinander reden: Fragen und Antworten, S. 49ff.
Schulz von Thun, F./Kumbier D.: Impulse für Führung und Training.
Stahl, E.: Dynamik in Gruppen.