Situaciones especiales

Durante los dos últimos años hemos preguntado a hombres y mujeres que concurren a seminarios sobre crítica cuál es el tipo de crítica que les resulta más difícil de hacer o de recibir en un marco laboral. Las respuestas repiten, de una manera u otra, una media docena de situaciones representativas, de las cuales son típicos los seis ejemplos que ofrecemos a continuación. Si bien la táctica para enfrentarse a ellos varía en cada caso, todos ellos compartan un denominador común en su estrategia básica, que consiste en restar importancia a la comunicación verbal para concentrarse, por el contrario, en la acción que pueda resolver el dilema produciendo una modificación en el comportamiento de la otra persona.

SITUACIÓN: Usted es ayudante de un gerente de banco; su superior no ve más que lo que él considera sus defectos, y lo critica constantemente de manera destructiva. A usted le cuesta dominar su furia y su resentimiento, y siente su propia imagen tan desvalorizada que está empezando a cuestionarse si no será incompetente en su trabajo.

OBJETIVO: Hacer que su superior se dé cuenta de que algunos de sus comentarios destructivos pueden ser injustos o falsos, y hacer que advierta los méritos de su trabajo.

ACCIÓN: Dar al proceso crítico una «estructura» que obligue al gerente a tener una visión más amplia de su trabajo y, por ende, a reconocer sus méritos.

Usted le pregunta si no podrían tener los dos una reunión especial en privado los viernes por la mañana, para pasar revista a su trabajo de la semana. En la primera reunión le dice:

—Aunque hago mi trabajo lo mejor que puedo, últimamente me estoy sintiendo ineficaz porque usted critica constantemente lo que yo hago. Le agradecería que pudiera reservar todas sus críticas para esta reunión semanal. Entonces podría decirme qué le desagrada de mi trabajo, cómo puedo mejorar, y quizá también algo sobre las cosas que hago ya con eficiencia.

Al principio, el gerente tiene una larga lista de cosas que, en su opinión, usted ha hecho mal. Pero, a medida que las reuniones continúan, empieza a cambiar de opinión.

—Parece que realmente yo no me daba cuenta de todo lo que hace usted aquí —dice. Y otra vez comenta que probablemente él sea «un poco perfeccionista», y que quizás espere demasiado de sus subordinados.

De hecho, usted ha ayudado a su jefe a cambiar de comportamiento, «obligándolo» a que deje de machacar sobre errores aislados y aprecie, en cambio, su competencia desde un punto de vista más amplio. Además, el resumen semanal influye de forma indirecta para que el gerente vea lo poco realistas que eran sus expectativas referentes a su habilidad laboral. Y el reverso de la medalla es que, al pedir la entrevista semanal, usted demostró su disposición y capacidad para aceptar críticas negativas de manera constructiva.

SITUACIÓN: Uno de sus colaboradores, en el departamento de expedición de la compañía donde usted trabaja, da la impresión de querer «hacerse el jefe» y critica con frecuencia la forma en que usted realiza su trabajo. Como ambos están en pie de igualdad, usted siente que no tiene derecho a hacerlo.

OBJETIVO: Que deje de hacerlo.

ACCIÓN: Usted ya ha intentado varias tácticas —alejar su escritorio del de él, no hacer caso de sus observaciones, demostrar su disgusto—, sin que ninguna de ellas haya tenido efecto alguno. Su estrategia, por ende, no debe ser impedir que su colaborador lo critique, sino conseguir que lo haga en forma constructiva. Así como un experto en judo se vale de la fuerza de su oponente para derribarlo, usted puede sacar partido de lo que su compañero está haciendo.

En lugar de rechazar sus comentarios o responderle con fastidio, dígale que se los agradece porque «le ayudan a cumplir mejor su trabajo». Hágale preguntas abiertas que, de hecho, sean una crítica de las críticas de su colaborador. Por ejemplo, si éste encuentra fallos en la forma en que usted está haciendo un trabajo, pregúntele cómo lo haría él, o qué le parece que «tendríamos» que hacer entonces. Eso lo obligará a hacer una sugerencia constructiva, y si no puede, entonces tendrá que ayudarle a usted a resolver el problema, o bien deberá dejar de criticarlo. Si hace una sugerencia útil, usted habrá recibido una ayuda, y no tendrá de qué quejarse.

SITUACIÓN: A usted se le hace necesario criticar repetidas veces a su subordinada, analista de investigaciones, porque continuamente pospone las decisiones, aunque siempre tiene una excusa. Usted sabe que se demora porque le asusta tomar una decisión, pero ella se defiende diciendo que necesita verificar un dato o una cifra, o repetir un análisis para confirmar los resultados. Finalmente, sus informes nunca están listos cuando usted los necesita con urgencia.

OBJETIVO: Convencer a su subordinada de que deje de buscar excusas.

ACCIÓN: Usted se da cuenta de que la analista se vale de diversos pretextos para desconocer que es responsable de su comportamiento y evitar enfrentarse con un cambio, posiblemente amenazador, en su manera de encarar el trabajo. Su estrategia consiste en proteger el amor propio de la mujer y su sensación de seguridad, dándole permiso para equivocarse a veces.

Puede decirle, por ejemplo:

—Ya sé que su trabajo es difícil y que no siempre puede tener los informes listos cuando yo los necesito. También sé que si está trabajando contra el reloj, a veces habrá algún error en sus análisis, pero preferiría que cometiese un error de vez en cuando, y no que constantemente me entregue el trabajo atrasado.

Como ahora ella sabe que tiene derecho a equivocarse alguna vez, ya no necesitará encontrar excusas para hacerlo. Lo más probable es que deje de preocuparse por los errores y que sus informes no sólo estén terminados a tiempo, sino que sean también más exactos.

SITUACIÓN: Con frecuencia, usted ha tenido que criticar a un subordinado porque, terminado el trabajo del día, se olvida de guardar las herramientas. Él está de acuerdo en que usted tiene razón en esto, pero sigue sin hacer nada.

OBJETIVO: Conseguir que el hombre actúe de acuerdo con su crítica.

ACCIÓN: Las críticas continuadas son inútiles. Para adoptar un comportamiento nuevo, esa persona necesita de su ayuda. Usted debe hacer algo para producir el cambio que desea. Puede poner sobre su banco de carpintero una nota que le refresque la memoria; puede pedirle ayuda para guardar sus propias herramientas, con lo que se sentirá apremiado a hacer lo mismo, o puede recordárselo verbalmente en el momento de salir. Finalmente, el hombre «aprenderá» a guardar las herramientas sin que le indiquen que debe hacerlo. Esta estrategia exige paciencia y un seguimiento constante a quien la emplea, y es necesario que usted se asegure de que su actitud es servicial, no autoritaria ni fastidiosa.

SITUACIÓN: Su superior se muestra manifiestamente hostil cada vez que usted le entrega un trabajo o le hace una sugerencia. Y es frecuente que le grite o lo humille en presencia de otros.

OBJETIVO: Poner límites a su jefe, haciéndole saber que su «poder laboral» sobre usted no le da derecho a avergonzarlo ni a insultarlo.

ACCIÓN: Si trata de hablar con su superior sobre el comportamiento que tiene con usted, es probable que él niegue su hostilidad o lo acuse de ser hipersensible. Su estrategia no debe ser conseguir que el jefe cambie de actitud, sino cambiar usted la suya. El comportamiento de las personas difíciles y hostiles funciona bien generalmente… para ellas. Por eso le corresponde a usted, según dice el consultor administrativo Robert Bransom, actuar de manera tal que cambie la naturaleza de la interacción. (A continuación damos algunas de sus sugerencias).

En esta situación debe usted reaccionar ante su superior de manera calmada y digna, demostrándole que está dispuesto a defender su trabajo y sus opiniones, por más hostil que él se muestre. Puede lograrlo hablando directamente a su superior, llamándolo por su nombre o su título, y haciendo enunciados subjetivos como «No estoy de acuerdo…», «En mi opinión…», «Sin embargo, me parece…». Si reacciona mostrándose aún más hostil, interrumpa deliberadamente la conversación, diciendo:

—Para mí este tema es importante y quiero hablar de él, pero no de esta manera. Volveré dentro de una hora.

Actuar así puede resultarle difícil al comienzo, pero si usted no cede y se concentra en sus propios sentimientos, tratando por todos los medios de hacer caso omiso de la reacción de él, es muy probable que a la larga vaya desgastando su hostilidad.

Si la hostilidad de su superior es encubierta —si se burla de usted, es sarcástico o habla a espaldas suyas—, puede tratar de obligarlo ya sea a mostrar abiertamente su hostilidad, o bien a ponerle término. Por ejemplo, si el jefe le dice «en broma» a un colega que usted «siempre llega tarde a las reuniones», vaya a verlo en privado y dígale:

—Cuando hizo ese comentario sobre mi demora, no sé si lo decía en broma o no. ¿Lo dijo en broma?

Termine siempre estos comentarios con una pregunta que el jefe tenga que contestar. Si contesta que no, que no lo decía en broma, por lo menos las cosas se han aclarado. Y si dice que sí, usted puede explicarle tranquilamente que no le resulta grato que se haga esa clase de comentarios en presencia de sus colaboradores. Pero lo que realmente está diciendo al jefe es que su disfraz humorístico ya no sirve.

SITUACIÓN: Su jefe lo critica porque entregó tarde un informe, y usted sabe que se demoró porque su subordinado no le hizo llegar a usted las estadísticas a tiempo.

OBJETIVO: Usted no quiere tener que aceptar la culpa del error de un subordinado, pero tampoco quiere dar la impresión de estar descargándola en otro.

ACCIÓN: Es un error concentrarse en la relación entre usted y su superior. Las excusas no sirven de nada, y a la mayoría de los jefes les disgustan. Además, en última instancia, la responsabilidad de cumplir con los plazos es de usted y de nadie más. Si culpa a sus subordinados, sólo conseguirá que el jefe se quede con la idea de que usted no es capaz de hacer que colaboren con eficiencia.

La estrategia adecuada consiste en coincidir con su superior, aceptar su crítica y reservarse las razones por las cuales se demoró el informe. El problema no está entre usted y su jefe, sino entre usted y su subordinado. Válgase de la crítica constructiva para motivarlo de manera tal que el incidente no vuelva a producirse.