Un modelo de crítica
Hemos visto ya de qué manera el plantearnos preguntas sobre el «contenido» y el «proceso» de la crítica puede ayudarnos a cambiar una observación potencialmente destructiva en una crítica eficaz y potencialmente constructiva. Veamos ahora cómo se pueden incorporar estos factores a los ejemplos que hemos venido usando. Los expondremos ahora en su forma final. Las palabras entre paréntesis identifican el contenido específico o el factor del proceso que es válido para la frase que las precede.
| Nunca tienes en consideración mis sentimientos. | Me gustaría realmente que me demostraras que notas las cosas que hago por ti, o que algunas veces me trajeras flores, o que me dieras alguna otra muestra de aprecio y amor. (Señalamiento específico de la crítica, acompañado por la enunciación de lo que nos gustaría que hiciera al respecto la otra persona). Me doy cuenta de que, tal vez, sientas que me demuestras tu afecto, pero mi sensación es que no lo haces bastante. (La crítica como opinión; enunciados en primera persona). Para mí esto es importante, porque te amo muchísimo y necesito saber que piensas en mí y te importa lo que me sucede. (Expresión de sentimientos personales). Si cambiaras, yo te querría aún más (enunciados en primera persona e incentivo para el cambio), y tú sentirías probablemente que te acoso menos. (Incentivo). Ya sé que todo esto te lo he dicho antes, que debes estar cansado de oírlo, y probablemente frustrado, además. (Empatía). Tal vez sientas que me muestras tu amor en formas que yo no reconozco, y es probable que tengas razón. (Nuevamente empatía). Por eso te sugiero una cosa: yo te diré siempre lo mucho que te lo agradezco, cada vez que me dé cuenta de que has hecho algo para demostrar lo que me quieres, o cuando tú me señales que lo has hecho. (Actitud de asumir la interacción). Creo que todo esto es importante para los dos como pareja. (Expresión de los propios sentimientos). Me gustaría que me dijeras lo que piensas para poder estar seguro/a de que entiendes exactamente lo que estoy intentando decirte. (Búsqueda de acuerdo.) |
| Usted es demasiado terco para cambiar. | Creo que usted podría agregar toda una nueva dimensión a su trabajo si mostrara más espíritu de innovación. (Enunciado en primera persona; incentivo). Podría empezar a hacerlo poniendo en práctica el nuevo plan de producción. (Señalamiento preciso). Me gustaría que lo hiciera, porque nos facilitaría el trabajo a ambos y le dejaría a usted más tiempo para llevar adelante sus propias ideas. (Incentivo; enunciación de las necesidades de quien critica). Yo sé que usted está razonablemente satisfecho con la forma en que van las cosas ahora, y también sé que no es fácil cambiar el sistema de la mañana a la noche. (Empatía). Pero quisiera que piense seriamente en lo que le he dicho, para que en una o dos semanas más podamos hablar de cómo iniciar efectivamente los cambios. (Compromiso a la interacción). ¿Cómo ve usted lo que acabo de decirle? (Validación de la crítica.) |
| Parece que nuestra amistad no te importa. | Me gusta que seamos amigos, y tú sabes que nuestra amistad es importante para mí. (Expresión de sentimientos positivos). Pero estoy dudando de que sea igualmente importante para ti, porque tengo la impresión de que hace mucho tiempo que no me llamas ni me escribes. (Enunciado en primera persona; crítica expresada como percepción; precisión del señalamiento crítico). Sé que estás muy ocupado (empatía), pero una llamada telefónica, o una breve nota de vez en cuando, me haría mucho bien. (Sugerencias sobre cómo remediar la situación). Eso me estimularía a volcarme más en nuestra relación. (Incentivo). ¿A ti qué te parece? (Validación.) |
Hemos seguido la evolución de una crítica que empezó por ser un comentario desagradable, de tono negativo y con un contenido ineficaz. Al verla convertida en un discurso bien planeado, tan eficaz como positivo, hemos bosquejado la estructura de un modelo para hacer críticas constructivas. Reducido a lo esencial, el modelo sirve para hacer más precisa la crítica y para conseguir que sea constructiva, tanto para quien la hace como para quien la recibe:
1. ¿Qué comportamiento quiero cambiar?
2. ¿Se puede cambiar ese comportamiento?
3. ¿Qué quiero conseguir para mí (para nosotros) con esta crítica?
4. ¿Estoy expresando empatía con la persona a quien critico?
5. ¿Estoy haciendo la crítica en el momento y el lugar adecuados?
He aquí algunos ejemplos del modelo en acción, tomados de experiencias reales de personas que han trabajado en nuestros talleres de crítica. Es importante recordar que no es necesaria la presencia de todos los factores negativos para que una crítica sea destructiva, como tampoco es necesario que estén presentes todos los positivos para asegurar su efectividad.
Burt y Laura habían salido juntos varias veces. A Laura le gustaba Burt por su mentalidad rápida y su buen porte, pero le molestaba su comportamiento social, ya que mientras ella tendía a ser callada y retraída, él hablaba fuerte y le gustaba ser el centro de la atención.
Una noche, mientras cenaban con un grupo de amigos de ella, Burt habló a gritos de sus logros y sus opiniones, interrumpiendo con frecuencia a los demás y alzando la voz para hacerse oír. Laura se sentía incómoda y estaba avergonzada de Burt. Cuando llegó el momento del postre, estaba furiosa con él.
—¿Quieres callarte? —le dije de pronto—. ¿Por qué tienes que ser tan gritón? ¡Siempre estás interrumpiendo! A mis amigos y a mí nos gusta tener una conversación tranquila, ¡y tú nos has arruinado la noche!
Los aspectos destructivos de la andanada de Laura son obvios: las palabras humillantes («cállate», «gritón», «nos arruinaste la noche»); la generalización («siempre»); el momento y el lugar inadecuados, y la falta del menor intento para entender el problema de Burt.
Cuando estuvo en condiciones de aplicar el modelo de crítica a la situación en que se encontraba, Laura razonó que:
1. Era probable que el comportamiento específico que ella quería ayudar a modificar —el hábito de Burt de interrumpir con grosería— se pudiera cambiar.
2. Su crítica podía ayudar a Burt señalándole un fallo de su personalidad, de cuya existencia él quizá no se había dado cuenta. Superar ese fallo podía mejorar las relaciones de Burt en general, y la relación con ella en particular.
3. Al decir lo que había dicho y en el momento en que lo dijo, Laura había mostrado hostilidad en lugar de empatía.
Este análisis le permitió adoptar una estrategia diferente para sus críticas. En una nueva ocasión donde la actitud de Burt en público la molestó, Laura esperó el momento en que él la llevaba a casa en el coche para decirle:
Burt, ya hemos salido juntos varias veces, y tú sabes que me gusta estar contigo. Pero me gustaría mucho más, y tú me gustarías mucho más también, si no intentaras dominar continuamente la conversación. A mí me gusta hablar sin que me interrumpan, y lo mismo sucede con mis amigos. Me siento avergonzada cuando gritas tanto. Me gustaría que hablaras en voz más baja, y que dejaras hablar también a los otros. Me doy cuenta de que interrumpir las conversaciones puede ser un hábito, y que romperlo puede resultarte difícil. Pero yo trataré de ayudarte, haciéndote un guiño si empiezas a interrumpir a alguien. ¿De acuerdo?
En esta versión, Laura subrayó los aspectos positivos de su crítica. Si Burt cambiaba, a ella le gustaría más, los encuentros de ambos serían más agradables, y al perder ese hábito, otras relaciones de Burt mejorarían también. En vez de formular acusaciones, Laura se valió de enunciados en primera persona para explicar que ésos eran sus sentimientos subjetivos. Entendió que el cambio podía ser difícil para Burt, pero asumió el compromiso de hacer un esfuerzo para ayudarle. Y lo llevó a un análisis constructivo del problema, al preguntarle por su reacción ante la crítica de ella.
En otro caso, un grupo de estudiantes de magisterio se reunió para oír los comentarios del supervisor. Este último echó un rápido vistazo a sus notas y después se dirigió, exclusivamente, a un muchacho bastante nervioso. En el primer párrafo transcribimos la crítica original del supervisor, y a renglón seguido, con un espacio de separación, la versión revisada.
Ted, su actuación me ha decepcionado mucho. No parece que usted se tome en serio su trabajo ni sus responsabilidades. Por ejemplo, cada vez que un niño se desenvolvía mal en clase, o respondía incorrectamente a una pregunta, usted empezaba a reírse. (Ted trata de explicar algo, pero el supervisor continúa con voz severa). Tal vez tenga que volver a considerar su capacidad y su motivación para la docencia. Yo, por mi parte, lo haré, así que será mejor que se corrija.
Ted, hoy observé que se reía mucho en su clase. Es verdad que el humor y la risa pueden crear una excelente relación con los jóvenes, pero creo que es más eficaz que uno se ría con los alumnos, y no de ellos. Tal vez valga la pena que piense cómo puede integrar el sentido del humor con su capacidad didáctica. En las publicaciones sobre educación han salido últimamente varios artículos relativos al tema. Si quiere, le buscaré algunos en mi archivo, y podemos verlos juntos.
La crítica original reconvenía a Ted en presencia de sus compañeros, se valía de generalizaciones y amenazas, no sugería una acción específica conducente al cambio, y se cerraba con una amenaza, descartando cualquier oportunidad de discusión o seguimiento. En la versión revisada —ofrecida al estudiante en el despacho del supervisor— la crítica se convertía en una vía de acceso a la mejora de su habilidad profesional, y en vez de cortar la discusión con una amenaza, el supervisor dejaba la puerta abierta para el cambio, ofreciéndose a ayudar a Ted.
Los dos ejemplos anteriores muestran cómo se puede usar el modelo para convertir una crítica negativa en positiva. Pero el modelo puede servir también para generar críticas constructivas a partir de cero. En una sesión experimental, una mujer llamada Carla explicó su problema:
Como directora de programas de mi club de asuntos comunitarios, soy la responsable de conseguir conferenciantes para nuestras reuniones mensuales. Es una tarea que me gusta, porque así conozco a muchos hombres y mujeres interesantes de nuestro pueblo, pero que me plantea una situación engorrosa. Una de nuestras socias insiste en hacer preguntas molestas con tono beligerante. Ataca al orador, y a veces lo interrumpe directamente. Es terriblemente molesto para mí, para los oradores invitados y para los demás socios. Pero durante años, esta mujer ha trabajado muchísimo para el club, e incluso ha sido presidenta en una época. Yo no quiero crearme una enemiga, pero debo intentar que vea lo que está haciendo, y conseguir que cambie.
Mediante una serie de preguntas, se fue ayudando a Carla para organizar su crítica tomando como base el modelo que proponemos.
—¿Qué comportamiento específico es el que quiere criticar?
—Las preguntas que hace —respondió Carla.
—¿Puede ser más específica? ¿Todas las preguntas, o sólo algunas?
—Bueno, sólo las que son impertinentes o representan una provocación innecesaria —fue la respuesta—. Y las que interrumpen al orador.
—¿Cree que esa mujer puede cambiar efectivamente de comportamiento?
—Claro que sí —afirmó Carla.
—Y si lo hiciera, ¿qué utilidad tendría eso para todos los interesados?
—Es evidente que nuestras reuniones serían más agradables —expresó Carla—. Y a mí me facilitaría la tarea de conseguir otros oradores. Dejar todas las preguntas para cuando el conferenciante haya terminado daría lugar a un período de discusión más estimulante, y, para ser sincera, creo que los demás socios no estarían tan resentidos como ahora con esa mujer.
—¿Qué sería, exactamente, lo que le gustaría que ella hiciese?
—Bueno, ya le dije, guardarse las preguntas para el final, y ser más diplomática cuando las formula.
—¿Y cuál le parece la mejor manera de decirle esas cosas?
—Creo que tendría que hacerlo frente a frente y no por teléfono —empezó a enumerar Carla—. Y preferiría hacerlo en privado, estando solas las dos. Tal vez el mejor momento fuera antes de nuestra próxima reunión.
Sobre la base de este diálogo socrático, antes de la reunión del mes, Carla habló de la siguiente manera con la socia que le traía problemas:
Norma, tú sabes que a todos nos agrada que participes en las reuniones, pero a algunas de las socias (y a mí) nos parece que, a veces, nuestros invitados reaccionan poniéndose a la defensiva ante muchas de las preguntas que tú les haces, especialmente cuando los apremias. Creo que tus preguntas serían mucho más productivas si te las reservaras para el debate final.
Ya sé que esperar es difícil, especialmente si lo que tienes que decir es algo que realmente viene al caso. Yo misma, a veces, tengo ganas de interrumpir. Pero sería más eficaz si pudieras esperar, y más cortés; realmente, te estaría agradecida si te lo pensaras. De paso, si tienes que preguntar algo importante y temes olvidártelo, quizá podrías anotarlo. En lo sucesivo, dispondré que todas las socias cuenten con papel y lápiz.
LISTA PARA VERIFICACIÓN DE CRÍTICAS CONSTRUCTIVAS:
1. Delimite el comportamiento que quiere criticar.
2. Haga que su crítica sea lo más específica posible.
3. Asegúrese de que el comportamiento que critica es posible de cambiar, y si no es así, no lo critique.
4. Use enunciados en primera persona y evite amenazas y acusaciones.
5. Asegúrese de que la otra persona entiende su crítica y la razón de la misma. No farfulle ni hable demasiado rápido. Ni siquiera la mejor de las críticas sirve si la otra persona no entiende lo que le dicen.
6. No insista demasiado. Una crítica larga y repetitiva induce, simplemente, a que la otra persona «desconecte». Tampoco convierta sus críticas en discursos; cuando el que escucha se aburre, no presta atención.
7. Ofrezca incentivos para el cambio de comportamiento, y comprométase a colaborar para resolver la situación.
8. No deje que sus propios sentimientos negativos tiñan lo que está diciendo. Cuide de que su voz no transmita matices de hostilidad o sarcasmo. Evite los gestos coléricos, como pueden ser los puños contraídos, el ceño fruncido y los dedos acusadores. Las actitudes no verbales deben reforzar sus palabras en vez de contradecirlas.
9. Demuestre su empatía con los sentimientos o con el problema de la otra persona.
10. Resérvese la crítica para el momento y el lugar adecuados. Una crítica espontánea puede llevarnos a decir cosas que no tenemos realmente intención de decir, o a expresarnos de manera destructiva.
11. Considere la posibilidad de prevenir una reacción hostil a su crítica «prediciendo» la reacción de la otra persona: «Sé que te puedo decir esto porque eres capaz de tomarlo bien».
12. Si su crítica produce resultados positivos, reconózcalo y agradézcalo verbalmente.