Cómo criticar al jefe

Criticar a alguien que tiene «poder laboral» sobre nosotros resulta un asunto delicado. Es frecuente que los superiores le digan a uno que se sienta en libertad de decirles lo que piensa, pero casi todos tenemos la prudencia suficiente como para no abusar de tal ofrecimiento. El hecho es que, por más que quieran mantener abiertas las líneas de comunicación con sus empleados, los jefes esperan que la comunicación se refiera principalmente a informaciones relacionadas con el trabajo del empleado, y no con el suyo propio.

Simplemente, los superiores no esperan oír críticas provenientes de sus subordinados. (En esta sección usamos la palabra «crítica» con el sentido específico de sugerencias de cambio en el lugar de trabajo. De lo que se trata no es de si los superiores deben atender a tales críticas, sino de si las esperan). Es posible que un jefe esté dispuesto a aceptar críticas de aquéllos a quienes considera tanto o más experimentados y responsables que él, pero como no se piensa que los subordinados reúnan tales condiciones, es frecuente que los jefes se muestren poco receptivos, en el mejor de los casos, ante las críticas provenientes de ellos, e incluso que las rechacen.

Sin embargo, hay casos en que es útil o necesario criticar a un superior. ¿Cuál es la mejor manera de afrontar el problema?

Una táctica es reducir al mínimo las expectativas del jefe, en el sentido de que no debemos criticarlo (o criticarla), o de que no estamos capacitados para hacerlo. Una forma de conseguirlo es asumir durante cierto tiempo las suficientes responsabilidades adicionales, además de las obligaciones normales, como para que el jefe piense que uno está en condiciones de trabajar en un nivel superior. Otra es ponerse a disposición del jefe, lo cual, por supuesto, significa ponerlo a disposición de uno. Para ello, se puede sugerir que el jefe establezca un momento específico de la semana o del mes para las entrevistas conjuntas o, simplemente, hacerle saber que estamos disponibles en caso de que quiera hablar con nosotros.

Además, y sin caer en el servilismo, cultive una relación amistosa con su superior. Una relación amistosa no significa un intento de «hacerse amigos»; significa pedir consejo, demostrar respeto por las opiniones del jefe, no resentirse por la autoridad que éste pueda tener. Muchos superiores no favorecen este tipo de interacción porque piensan que los subordinados no valoran lo que ellos tienen que decir. Demostrar que uno valora efectivamente los comentarios de su jefe ayudará probablemente a crear entre ambos una relación de mutuo respeto.

En segundo lugar, ver si la crítica que desea formular a su superior es adecuada, y si es el momento de hacerla. Para eso, tendrá que formularse algunas preguntas:

• ¿Tengo una línea de comunicación directa con mi jefe? Si para llegar a él es necesario que pase por encima de alguien, tanto su superior inmediato como el mediato se sentirán incómodos e irritados y usted habrá fracasado antes de empezar.

• El trabajo de mi supervisor, ¿afecta a los resultados de mi trabajo o del de mis subordinados? Para que sea eficaz, la crítica ha de estar orientada hacia algo que el jefe haga (o no haga) y que influya sobre su propio trabajo. Por ejemplo, si lo que se espera de usted es que alcance cierto estándar de producción semanal, pero constantemente su jefe deja de darle los datos que necesita, es obviamente oportuno que usted lo critique. Igualmente, es apropiado —aunque quizá más arriesgado— criticar a un superior sus actitudes relacionadas con el trabajo, si las mismas afectan a la labor que realizan usted o el resto del personal.

—Una vez trabajé para un hombre tan reservado que cuando salía de la ciudad en viaje de negocios me lo avisaba apenas cinco minutos antes de irse del despacho —recordó el director de una revista—. Se suponía que durante su ausencia yo tenía que encargarme de todo, pero era difícil hacerlo bien de forma tan imprevista. Significaba un esfuerzo frenético para todo el personal.

Algunos jefes son tan hostiles, manipuladores o indecisos que afectan de manera adversa a la producción laboral y a la moral de la gente. Es evidentemente inapropiado criticar decisiones que no tienen nada que ver con uno mismo o con su trabajo, como pueden ser las referentes a contratos o despidos, traslados o ascensos de personal.

• Finalmente, ¿sé de qué estoy hablando? Para criticar se ha de contar con hechos, cifras y ejemplos que fundamenten las críticas; de otro modo, se ganará uno la etiqueta de resentido o de perturbador. Tal como ya dijimos, no es probable, para empezar, que los jefes concedan mucha validez a la crítica de un subordinado, de manera que es importante dejar establecido que uno es una fuente atendible de críticas.

Una vez que se ha decidido si es apropiado criticar a un superior, el paso siguiente es:

Evalúe el grado de receptividad ante la crítica que puede encontrar en su jefe o jefa. También para eso tendrá que hacerse algunas preguntas:

• ¿Favorece mi jefe la interacción con los empleados? Esto se puede verificar a partir de indicios pequeños, pero significativos: si deja la puerta del despacho abierta o cerrada; si circula entre el personal o se mantiene aislado; si organiza reuniones en las que todo el mundo tiene libertad para hablar.

El jefe que reconoce la importancia de mantener contactos informales con los empleados está indicando que, por lo que a él respecta, los límites entre superiores y subordinados son permeables. Sin embargo, no se precipite a sacar conclusiones sobre un jefe que «socializa» con sus subordinados. Algunos superiores distantes se muestran muy dispuestos a escuchar críticas sensatas, en tanto que otros, aparentemente cordiales y abiertos, son incapaces de abrirse a ellas.

Un jefe que dice que es accesible pero que continuamente pone dificultades a la gente que quiere hablar con él («No dispongo más que de diez minutos» o «No tendré tiempo hasta el viernes a las once») hace que el proceso de crítica sea incómodo para un subordinado. Lo que inicialmente puede haber sido una simple observación tiende a exagerarse, porque el jefe, que ha dispuesto de parte de su tiempo, puede esperar que le digan algo de gran importancia.

• Mi superior, ¿es rígido en su manera de pensar o está dispuesto a solicitar ideas a los subordinados? Su conversación, ¿está llena de aseveraciones y exigencias, o se caracteriza por una actitud flexible ante la posibilidad de cambio?

—Cuando empecé a trabajar como asistente del gerente de comercialización de unos grandes almacenes —relata una mujer—, me encontré con que los métodos operativos que se usaban tenían diez años de atraso. Fui a hablar con mi jefe para sugerirle algunos cambios, y me dijo que cuando él se jubilara, yo podría hacer lo que quisiera, pero que hasta entonces, las cosas se harían a su manera. Se opuso a todo lo que yo sugería con las mismas palabras: «Si hace quince años que trabajo aquí sin recibir ninguna queja, ¿por qué he de hacerle caso a usted?».

Una cuidadosa evaluación de la receptividad de nuestro superior ante la crítica es doblemente importante. Un jefe de mentalidad estrecha puede interpretar nuestros comentarios críticos como un intento de avergonzarlo o de impresionar a otros superiores, o incluso como una maniobra para quitarle el puesto. Otro cuya actitud sea más flexible, escuchará las críticas constructivas como sugerencias que pueden ser de mucha utilidad para toda la organización.

Una vez establecido que es apropiado expresar una crítica a un superior, y tras haber decidido que éste se mostrará probablemente receptivo, ¿cómo se asegura uno de que su crítica será considerada constructiva, y de que el jefe responderá a ella de manera positiva?

Reconozca que el jefe es él (o ella). No intente demostrar que usted tiene razón y el jefe se equivoca. Una crítica que cuestione abiertamente la capacidad o autoridad de un superior, o que dé la impresión de estar generando una lucha por el poder, sólo servirá para que el jefe defienda el status quo.

Los psicólogos sociales han descubierto que una forma excelente de conseguir que le acepten a uno sus ideas es darles una expresión «bilateral». Resuma primero la situación actual, y después formule su crítica constructiva, insistiendo en que puede ser una alternativa. Al presentar ambos aspectos del caso, usted está reconociendo de hecho la posición de su jefe, y reduciendo su necesidad de defenderla.

Supongamos, por ejemplo, que usted es un ejecutivo de nivel intermedio en una fábrica que trabaja veinticuatro horas diarias. Es costumbre de la administración notificar a los obreros los cambios de turno con sólo dos días de antelación. Usted sabe que a la mayoría de los empleados eso les molesta, porque no les da tiempo suficiente para modificar sus propios planes y los de su familia, y se propone criticar tal procedimiento en una reunión de gerencia. Podría decir que los cambios de turnos se hacen de una manera desastrosa, y que no es raro por ello que la moral de los empleados esté por los suelos; pero ya sabe lo que sucedería si dijera una cosa así. Entonces, opta por la presentación «bilateral»:

—Sé que los cambios de turnos no se pueden planear con demasiada anticipación, porque dependen de factores de producción. Pero me parece que la situación actual explica la baja moral de los empleados, y todos sabemos hasta qué punto la moral puede afectar a la productividad. Claro que no puedo hablar más que por mí mismo, pero me gustaría sugerir que intentáramos encontrar alguna fórmula para conseguir que a los empleados se les pueda avisar con más tiempo. Se trata sólo de una idea que me pareció interesante considerar.

Así queda resumida la situación actual, ofrece usted una alternativa, subraya sus ventajas y deja la decisión a sus superiores. La frase «situación actual» despersonaliza su crítica, en cuanto señala que algo está sucediendo, pero sin insinuar que sus superiores son la causa de que suceda. Y al decir «no puedo hablar más que por mí mismo» los tranquiliza, dándoles la seguridad de que no hay en marcha ninguna «revuelta oficinesca».

Fundamente la validez de su crítica. De lo que aquí se trata no es de que usted se presente como una fuente válida de crítica, sino de que presente como válida su información. Entre las formas de hacerlo se cuentan: citar fuentes autorizadas, presentar datos que la apoyen, remitirse a expertos en la materia, ofrecer a su superior datos de referencia. El objetivo de esto es dar el máximo de importancia a su información, y el mínimo a la relación superior-subordinado. En vez de presentarse como crítico, usted está compartiendo datos valiosos que se relacionan con el trabajo de ambos. Su superior, en vez de tener que aceptar o rechazar una crítica, se encuentra ahora en la situación, mucho menos engorrosa, de tener simplemente que evaluar la información que usted le ofrece.

Pida ayuda a su jefe para resolver la situación motivo de la crítica. Con ello, convertirá inmediatamente a su superior en un aliado. Por ejemplo, una secretaria dijo a su jefe:

—Se me hace difícil planear sus entrevistas porque no sé cuándo dispone usted de tiempo, y no estoy segura de cómo resolverlo. ¿No puede darme usted alguna idea?

Cuando se pide ayuda, se hacen entrar en juego varios factores positivos: se muestra respeto por la opinión del superior; se evita todo lo que pueda hacer pensar en una lucha por el poder; se reconoce el derecho del jefe a tomar decisiones; se muestra que uno se siente lo bastante cómodo con su superior como para pedirle ayuda, y, virtualmente, se le está obligando a que preste atención a la crítica, al plantearle un problema que él debe resolver.