Cómo criticar a nuestros iguales

Nuestros iguales son aquellas personas cuyo poder laboral es, tanto para nosotros como para ellos, equivalente al nuestro. Puesto que la jerarquía de la organización nos sitúa a todos, aproximadamente, en el mismo nivel laboral, también es de presumir que nos encontramos todos en el mismo nivel de competencia y de status. Como resultado, se da por supuesto que, en el grupo de iguales, no se tiene «derecho» a la crítica recíproca. Sin embargo, al ser la naturaleza humana lo que es, un estado de cosas tal es ilusorio: la crítica entre iguales constituye una circunstancia común, que en muchos casos crea rivalidades y antagonismos que no benefician a nadie. Pero, si se practica con sutileza, puede redundar en beneficio de ambas personas.

Quizás el mayor obstáculo que hay que superar, para criticar eficazmente a un compañero de trabajo, sea convencerlo de que no estamos entrometiéndonos en su «territorio». Aun cuando nuestra crítica se haga con la intención de ser útil, la otra persona puede pensar que estamos metiendo las narices en algo que no es asunto nuestro, es decir, que nos «hacemos los jefes». Por consiguiente, habremos de relacionarnos con la crítica de manera tal que nuestros iguales la reciban como un ofrecimiento de colaboración más que como una orden, y que la vean como algo que «nos interesa» y no como una cosa que «no es asunto nuestro».

Un segundo obstáculo es el sentimiento de competitividad que con frecuencia se genera entre compañeros. La competencia tiende a establecer una situación que los psicólogos llaman «de suma cero». En ella el ganador se lo lleva todo, y el perdedor no gana nada. Por eso, criticar a nuestros compañeros de tal manera que les haga sentir que estamos compitiendo con ellos en pos de un ascenso o de un mayor reconocimiento, no conseguirá otra cosa que aumentar las probabilidades de que rechacen lo que les decimos. Considérese lo que sucedió cuando a dos jóvenes publicistas se les encargó que pensaran una idea nueva para la campaña de uno de los clientes de la agencia:

Cada vez que a mí se me ocurría una idea —relató uno de ellos—, Steve se las arreglaba para encontrarle algún fallo. Claro que los dos jugábamos al mismo juego, porque, cada vez que él hacía alguna sugerencia, yo encontraba razones para desdeñarla y rechazarla. No sólo estábamos compitiendo para ver a quién se le podía ocurrir la mejor idea, sino para ver quién podía encontrar más lunares en la idea del otro. Evidentemente, así no progresábamos mucho. Finalmente, el jefe de los publicistas nos relevó a ambos de la tarea, y pasó mucho tiempo hasta que tuvimos otra ocasión de mostrar lo que éramos capaces de hacer.

Se genera competitividad entre iguales cuando cada uno insiste en la «propiedad» de una idea o de un proyecto, refiriéndose a «mi idea» por oposición a «tu idea», u oponiendo «la forma en que yo trabajo» a «la forma en que tú trabajas». También se establece un clima competitivo para la crítica cuando ambos asumen la actitud de que no hay suficiente reconocimiento para ser compartido entre dos personas.

Culpar a nuestros pares por nuestros propios errores o fallos en el trabajo es un tercer obstáculo para la crítica constructiva entre iguales. ¿Cuántas veces no hemos oído decir a alguien que habría entregado el informe justo a tiempo «si Jim no me hubiera entregado las estadísticas con retraso»? Tal vez Jim no haya cumplido con su parte de la tarea o programa, pero echarle toda la culpa a él no sirve más que para establecer una situación destructiva de acusación-defensa. Es muy improbable que Jim acepte la crítica, porque si lo hace está reconociendo, implícitamente, la responsabilidad del fracaso de todo el proyecto. La única forma en que puede proteger su posición (y su propia imagen) es rechazar lisa y llanamente la crítica.

Todos estos obstáculos tienen un denominador común: provocan discusiones. Cuando los superiores critican a los subordinados, o cuando un subordinado critica a un superior, la discusión es rara; en el primer caso, porque la crítica no puede ser rechazada, y en el segundo, porque puede ser tanto rechazada como ignorada. Pero, como los iguales tienen el mismo poder laboral, las discusiones no sólo están permitidas: son de esperar. Cuando ambas partes sienten que está en juego su valor personal, no es probable que hagan ni que reciban críticas de manera útil.

Puesto que «un hombre convencido contra su voluntad sigue teniendo la misma opinión», necesitamos usar técnicas que nos permitan criticar a nuestros iguales sin enzarzarnos en una discusión.

Formule su crítica en función de un objetivo común. Use palabras que acentúen la cooperación más que la competitividad o la culpa. Por ejemplo, decir: «Podemos hacer rápidamente el informe si tú verificas los datos estadísticos mientras yo corrijo el texto», tiene que resultar más eficaz que: «Si tú no te das prisa con las estadísticas, me será imposible terminar el informe a tiempo». Subrayar el objetivo común y usar palabras como «nosotros» y «nuestro», que dan a entender que el reconocimiento del trabajo bien hecho será compartido, es algo que reduce las implicaciones lesivas de la competencia.

Demuestre de qué manera afecta a ambas partes la forma en que sus iguales hacen el trabajo. Cuando acentuamos un objetivo común, estamos borrando de nuestra crítica las insinuaciones de culpa. Cuando nos incluimos en las acciones de nuestros compañeros, estamos demostrando de qué manera ambos podemos beneficiarnos si la persona criticada actúa en función de nuestra crítica. De hecho, estamos convenciendo a la otra persona de que lo que aparentemente «no es asunto nuestro», en realidad lo es.

Esta técnica es particularmente útil cuando dos personas colaboran como equipo. Por ejemplo, cuando nuestra compañera llega continuamente tarde a las reuniones de personal, y nos deja hacer penosamente la presentación del tema sin tener todos los datos del caso. En vez de decirle: «Terry, nunca llegas a tiempo, y me haces quedar como un tonto», conseguiríamos una crítica más eficaz formulándola aproximadamente así:

—Terry, es importante que ambos lleguemos a tiempo a las reuniones de personal. Si uno de los dos se demora, produce mala impresión y eso recae sobre ambos.

Muéstrese de acuerdo con el comportamiento de sus iguales, pero señale que probablemente otros, más importantes que usted, no lo estarán. Martha trabajaba como secretaria en una empresa editorial, antes de serle confiada la dirección de un departamento de dicha firma. Entonces observó que Joanne, su sucesora, no mecanografiaba las notas que tomaba en las reuniones de personal directivo. Martha no quería «hacerse la jefa» y decir a Joanne que debía mecanografiar las notas, pero sabía que su jefe las quería presentadas así. Entonces, expresó su crítica mostrándose de acuerdo con Joanne:

—Me fijé que archivas las notas de las reuniones sin mecanografiarlas. Para mí es la forma más fácil y resulta igualmente exacta. Yo solía dejarlas así hasta que supe que al jefe le fastidia mucho que no estén pasadas a máquina. Creo que, si lo haces de esa manera, te ahorrarás muchos problemas.

Al usar esa técnica, Martha se convertía en aliada de Joanne, en vez de criticarla. Si Joanne quería discutir el asunto, tendría que hacerlo con el editor. De la misma manera, se pueden aumentar las probabilidades de que un compañero de trabajo reciba bien las críticas, si uno las formula en términos que signifiquen compartir lo que ha aprendido para hacer mejor el trabajo. Procure que sus comentarios vayan precedidos de expresiones como: «A mí también me parecía así, hasta que…» o «Yo solía hacerlo de la misma manera, pero…».