Como criticar a un subordinado
—No entiendo por qué mis empleados se sienten amenazados cada vez que me quejo de algo —expresó el propietario de una pequeña imprenta—. Sólo intento hacer que el negocio funcione bien.
Este hombre está cometiendo un error frecuente: considerar las críticas en el empleo desde su punto de vista, y no desde el ángulo de sus subordinados. Por raro que parezca, muchos jefes piensan (o les gusta pensar) que no son figuras autoritarias para sus empleados. Pero la actitud de «somos todos una gran familia feliz» es un autoengaño. Por su naturaleza inherente, la estructura laboral establece al jefe como la figura de poder; quizás, aunque no necesariamente, sea más inteligente y experto, pero sin duda está más informado y tiene más experiencia y más influencia. Las críticas provenientes de una persona así representan una amenaza para la sensación de seguridad laboral de sus subordinados, y un golpe para su amor propio. Casi siempre, las críticas provenientes de un jefe se interpretan en el sentido de «Estoy en un lío».
Al sentirse amenazado, un subordinado tiende a reaccionar ante las críticas de manera defensiva, es decir, negándolas, mostrándose en desacuerdo con ellas, o cuestionando que sean justas. Aun cuando interiormente el subordinado reconozca que la crítica es válida, sigue intentando «convencer» al jefe de que no lo es, para así desactivar la amenaza a su seguridad y amor propio.
La forma más obvia en que un superior puede contrarrestar la idea de que la crítica representa una amenaza es evitar cualquier observación que pueda ser interpretada como tal. Pero incluso cuando la «amenaza» no es literal, el subordinado puede inferir que existe, de manera que la estrategia más eficaz es, pues, procurar cambiar la estructura psicológica de la relación laboral, ofreciendo las críticas a manera de informaciones útiles, que pueden ayudar a la otra persona a mejorar su desenvolvimiento en la tarea.
Otra manera de percibir la distinción entre la crítica como amenaza y la crítica como elemento útil, es analizar los supuestos de donde parten ambos tipos de superiores laborales. A uno de ellos lo llamaremos el jefe «crítico» y constructivo, y al otro el «criticón» y destructivo.
El jefe crítico cree que sus subordinados trabajan mejor cuando saben que pueden alcanzar sus objetivos personales al mismo tiempo que colaboran con la organización. Es el tipo de jefe que cree que los empleados responden mejor cuando están activa e inteligentemente interesados en su trabajo.
El jefe criticón supone que los subordinados trabajan mejor cuando no están seguros de la estabilidad de sus puestos. «Si uno quiere que respondan, hay que hacerles sentir que hay muchos otros que podrían hacer mejor el trabajo».
El jefe crítico genera en sus subordinados la comprensión de los objetivos laborales y el deseo de cumplirlos.
El jefe criticón vigila rigurosamente a sus subordinados; cree que la supervisión debe ser rígida porque «no se les puede dejar solos».
El jefe crítico se vale de la crítica para estimular el pensamiento independiente, las innovaciones mejoras.
El criticón la usa para desvalorizar las ideas de sus subordinados, y para impedir que amplíen o ensanchen sus roles laborales. Está convencido (o convencida) de que no son capaces de hallar soluciones a la crítica, y de que hay que decirles qué hacer y cómo se hace.
El jefe crítico usa la crítica como un recurso para la resolución de conflictos.
El criticón espera que los problemas desaparezcan con el tiempo, y se vale de la crítica para frenar los conflictos, no para resolverlos.
Al criticar, un jefe tiene cuatro objetivos principales: 1) anular la resistencia a la crítica; 2) interesar activamente al subordinado en el proceso de crítica; 3) convencerlo de que su trabajo es importante y apreciado; y 4) resolver la crítica cambiando, de hecho, los hábitos o actitudes laborales del subordinado.
He aquí algunas técnicas mediante las cuales un superior puede alcanzar estos objetivos:
Demostrar claramente de qué manera una respuesta eficaz ante la crítica puede beneficiar al subordinado. No siempre es posible prometer un ascenso o un aumento de sueldo, pero se pueden usar otros beneficios para motivar un cambio en el comportamiento laboral. Un jefe de departamento criticó a su secretaria por no tener la suficiente rapidez en su trabajo rutinario.
—Si encuentra manera de resolver mejor y mas rápidamente esa parte de su trabajo —le dijo—, yo me ocuparé de que le quede más tiempo libre. Puede programar su propio trabajo e irse más temprano si ha terminado con todo, o hacerse cargo de algunas responsabilidades que tal vez le interesen más, tales como hacerme el estudio de algunos proyectos especiales.
Valerse de incentivos como el incremento de libertad y de responsabilidades crea confianza y buena voluntad entre el superior y el subordinado, y éstas son dos cualidades que contribuyen en mucho a la solución de las críticas. Un jefe despierto sabe cuáles son los incentivos más importantes para cada subordinado.
Acentuar la importancia del trabajo de un subordinado. Hacer que un obrero se sienta necesario incrementa su amor propio y, lo que es más importante, una persona que siente que su trabajo es valioso responderá, probablemente, de manera positiva a una crítica válida de ese trabajo. Por ejemplo:
En una compañía de camiones, uno de los conductores había empezado a atrasarse regularmente en las entregas. Después de haberlo reprendido varias veces sin conseguir cambio alguno, el jefe de despacho adoptó una táctica diferente. En vez de amenazarlo con el despido, le dijo:
—Mire, tal vez usted no crea que su trabajo es importante, pero el hecho es que en toda la compañía, probablemente sea usted el hombre clave. Usted es el que entrega la mercancía, y si no lo hace a tiempo, no importa lo que haga ninguno de nosotros. De acuerdo con lo que dicen sus informes, las demoras se deben a desperfectos mecánicos, pero es parte de su deber asegurarse de que el camión esté en buenas condiciones antes de salir a trabajar; su trabajo es demasiado importante como para que usted se arriesgue a llegar tarde. Y fíjese que no se lo digo sólo para entusiasmarlo; quiero que sepa lo grave que es el problema, porque la puntualidad en las entregas es esencial para la compañía. En cierto modo, el trabajo de todos nosotros depende de usted, así que ¿puedo contar con que haga revisar más frecuentemente el camión?
En otro caso, una abogada dijo que la crítica que le resultaba más difícil de hacer en el lugar de trabajo era decirle a su secretaria que corrigiera los errores de máquina. Cuando le preguntamos por qué, respondió:
—Bueno, es un trabajo tan servil que probablemente a Judy le moleste tener que volver a hacerlo.
En esto hay una advertencia para todos los jefes: jamás hay que considerar que el trabajo de un subordinado sea «servil». Si uno transmite esa impresión a sus subordinados, es probable que supongan que el trabajo que hacen no tiene importancia, y que por ende, ninguna crítica que les hagan al respecto la tiene tampoco. No hay, así, mucha motivación para el cambio.
La abogada podría haber dicho a su secretaria:
—Judy, la presentación de tus cartas es un reflejo de cómo hacemos las cosas en este despacho. Si van con errores, la gente pensará que somos descuidados en todo. Cuando te pido que vuelvas a escribir una carta, no es para molestarte ni para ponerte en evidencia. Las cartas transmiten una imagen a nuestros clientes, y esa imagen, en parte, depende de ti.
Es importante no limitarse a decir a un subordinado que su trabajo es valioso; hay que explicarle por qué lo es, y cómo se inserta en la imagen y la función general de la firma.
Asegúrese de cómo evalúa el subordinado la situación que usted critica. Siempre es importante saber cómo percibe la otra persona una situación problemática. Al indagarlo, demostrará que usted es respetuoso con las opiniones ajenas, y que espera que el subordinado participe en la resolución que ha motivado la crítica. Indica también que usted no es hombre de ideas fijas, y que está dispuesto a aprender de los demás. Como resultado, es más probable que la reacción de su subordinado a la crítica asuma la forma de explicaciones y sugerencias tendentes a mejorar, y no la de negativas o excusas.
Asegúrese la colaboración del subordinado para hacer frente a la situación criticada. Para que haya un cambio de comportamiento, es necesario que el nuevo plan o nuevo régimen tenga sentido para el subordinado, de modo que éste se sienta motivado para aceptarlo y llevarlo a la práctica. Por eso es esencial empezar preguntando al subordinado cómo se puede resolver la situación que genera la crítica, y después interesarlo específicamente en la concreción práctica del plan.
Recuerde que nadie es perfecto. Es probable que la perfección sea la esperanza de los jefes, pero será mejor que no crean que la realidad responde siempre a las esperanzas. Así como los superiores se equivocan de vez en cuando, los subordinados también. Tener, respecto del funcionamiento laboral, expectativas tan altas que dejen de ser realistas, sólo servirá para desatar una oleada de comentarios críticos improductivos. El jefe que manifiesta tolerancia con los errores ocasionales, demuestra tener una flexible comprensión de las flaquezas humanas, y ser sensible a la presión de las exigencias laborales. Y, dado que expectativas racionales conducen a estándares laborales razonables, contribuyen indirectamente a una disminución de la crítica improductiva.