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ALZARE L’ASTICELLA

Evita gli errori più gravi nel processo di assunzione

Sii lesto, ma non andare di fretta.

—John Wooden

Se lavori da tanti anni, come nel mio caso, hai indubbiamente commesso degli errori. Guardando indietro, quali sono stati gli sbagli più grossi della mia carriera? È una domanda difficile, ma penso di aver fatto gli errori più gravi nell’ambito delle assunzioni. Il vero costo di simili errori è difficile da quantificare: tempo buttato, business sfumati, opportunità perse, fiducia che viene a mancare.

Se mi mettessi a cercare le principali cause degli errori in fase di assunzione, credo che il denominatore comune sarebbe la fretta. L’azienda ha un ruolo da ricoprire “entro ieri” e quindi il processo avviene frettolosamente. A causa di questo senso di urgenza, chi si occupa delle assunzioni scende a compromessi e prende il candidato capace di risolvere i problemi attuali, ma che per qualche motivo non è adatto. Inevitabilmente, questa persona rappresenta un impedimento più che un asset aziendale. Come possiamo evitare questi errori? Creando un processo per le assunzioni che ti aiuti a evitarli in maniera sistematica. In Amazon è chiamato “bar raiser”.

IL BAR RAISER

I colloqui di lavoro in Amazon seguono un processo rigoroso. Nel mio caso, ho sostenuto colloqui con 23 persone diverse nell’arco di due mesi: nonostante non sia questa la norma, è chiaro come Amazon prenda sul serio il processo di assunzione. Ci sono specifici ruoli e obiettivi per ogni colloquio, bisogna prendere appunti dettagliati da condividere, è obbligatorio stendere tempestivamente rapporti di questi incontri per poi prendere decisioni condivise. È un processo: significa che è definito, misurato e ha un approccio sistematico.

“Non esistono aziende fissate con questo processo quanto Amazon” disse Valerie Frederickson, che a Menlo Park, in California, gestisce un’azienda di consulenza per le risorse umane che collabora con le società della Silicon Valley, incluse Facebook e Twitter. “Non si limitano ad assumere il meglio che trovano, si ostinano ad andare alla costante ricerca dei migliori talenti”.¹

Il bar raiser è una persona che ha ricevuto una speciale formazione e che è indipendente dal team che si occupa delle assunzioni. Indipendente significa che non fa parte dell’area che si occupa delle assunzioni, quindi non sarà influenzato dai possibili errori dovuti all’urgenza. Il primo obiettivo del bar raiser è valutare se il candidato è adattabile, cioè se è capace di ricoprire differenti ruoli e di aprirsi a nuove aree di business. Se le persone non possono essere utili in svariati ruoli, la flessibilità è compromessa in partenza. Secondariamente, il bar raiser alza l’asticella dello specifico ruolo. Secondo Bezos, in base a questa filosofia, a cinque anni dall’assunzione un dipendente dovrebbe pensare: “Sono felice di essere stato assunto allora, perché oggi non verrei assunto”.

“Hai bisogno di qualcuno che si possa adattare a nuovi ruoli all’interno dell’azienda, non semplicemente di qualcuno che possa occupare quel posto libero”, ha spiegato John Vlastelica, che gestisce l’azienda di consulenza di risorse umane Recruiting Toolbox e che può contare Amazon fra i suoi clienti passati. “Può essere un processo dispendioso dato che ci vuole più tempo, ma pensa a quanto è dispendioso assumere la persona sbagliata”.²

Il bar raiser partecipa al processo di valutazione, ascoltando i feedback di tutti gli altri e dando un voto (che può essere solo sì o no). Si tratta di una vera e propria partnership fra il manager del reparto assunzioni, gli altri membri del team che lo gestisce e il bar raiser. Si cerca il consenso, ma il bar raiser ha diritto di veto: se tutti sono d’accordo per assumere qualcuno ma il bar raiser è contrario, la decisione sarà un no.

ALZA L’ASTICELLA

È un onore essere nominato “bar raiser”. La selezione si basa sul successo e sulla capacità di tenere in azienda le persone che hai assunto in precedenza. Certo, avere un veto sul processo implica che puoi trovarti in diretto contrasto con chi si occupa delle assunzioni. In qualità di persona esterna, il tuo compito è quello di essere indipendente, libero dalle pressioni che talvolta spingono i team che gestiscono le assunzioni a prendere decisioni frettolose o poco lungimiranti.

Gregory Rutty è stato un bar raiser di Amazon che ha iniziato la sua carriera come editor presso una casa editrice di libri con sede a New York. In un’intervista del 2016 sul Puget Sound Business Journal, ha ammesso che le sue competenze editoriali non sembravano quelle richieste dal ruolo in Amazon Books per il quale si era candidato, ma è stato preso lo stesso.

“Non ero il classico dipendente di Amazon” ha detto Rutty. “Non sapevo nemmeno usare Excel, ma Amazon, sopra ogni cosa, è alla ricerca di persone di talento, ambiziose. Pensa a ciò che hai fatto nella vita e a come potresti applicarlo in un nuovo ruolo”.³

L’esaminatore di Rutty ha eseguito una valutazione sulla base dei principi della leadership dell’azienda, quindi tenendo conto di valori come responsabilità, autorevolezza, voglia di agire, ossessione per il cliente. Sono stati valutati anche il potenziale di crescita di Rutty all’interno dell’azienda e la sua capacità di portare valore aggiunto nel tempo. Ovviamente, hanno raggiunto l’obiettivo con Rutty, dato che è diventato un bar raiser lui stesso.

“È importante comprendere cosa sono questi esempi di leadership ed essere in grado di raccontare le esperienze passate” ha specificato Rutty. “Quando penso ai colloqui, la cosa più importante sono dei chiari esempi che dimostrino chi sei in qualità di lavoratore e di dipendente. Penso che a molta gente sfugga questo punto”.⁴

Anche se non sei un bar raiser, il tuo ruolo è vitale durante i colloqui. In Amazon, era chiaro come la carriera di ogni valido candidato fosse collegata alla nostra. Questa era senza alcun dubbio una delle forcing function più efficaci per puntare all’eccellenza.

DIMOSTRA QUELLO CHE HAI FATTO

Per gestire il suo rigoroso processo di assunzione, Amazon ha realizzato un’applicazione chiamata Matt Round Tool (MRT), che prende il nome dall’ingegnere Matt Round che l’ha sviluppata. Una delle funzionalità di MRT prevedeva che i membri del team che si occupavano del colloquio potessero dare un feedback ai propri colleghi sul loro approccio, fornendo spunti su come migliorare.

Il processo di reclutamento in Amazon imponeva a ogni intervistatore di offrire una lunga analisi descrittiva del candidato e una raccomandazione (sì o no), non esisteva l’opzione “forse”. Spesso mi sentivo come lo stenografo del tribunale. Mi considero una persona concisa, ma il processo poneva l’enfasi sulla capacità di scrivere valutazioni approfondite su quali temi erano stati discussi e come aveva reagito il candidato.

Per evitare la soggettività tipica di questi processi, Amazon tendeva a chiedere la soluzione di problemi molto concreti. Alla fine, il miglior modo per rimanere obiettivi è semplicemente chiedere al candidato: “come risolveresti questo problema?”

Per esempio, chi conduceva i colloqui poteva porre al candidato un classico problema dell’ascensore, tipo: “Come ottimizzeresti il numero dei piani o delle fermate che dovrebbe fare un ascensore, date precise circostanze, spiegando la logica della tua scelta?”. Qualcun altro avrebbe chiesto: “Come realizzeresti una stringa di codice per contare il numero di parole e il numero di lettere in un paragrafo o in un documento?”⁵

In qualità di intervistatore, ci si aspettava che gli appunti fossero abbastanza dettagliati da giustificare le risposte. Le discussioni che si tenevano dopo il colloquio potevano essere per l’intervistatore tanto intense e faticose quanto lo era stato il colloquio stesso per il candidato: i dati venivano immediatamente processati e utilizzati per il seguente turno di colloqui. Il processo era così efficiente che i successivi intervistatori avrebbero adeguato le loro domande, in modo da spingere il candidato nella direzione suggerita dalle risposte che aveva fornito solo una o due ore prima. In qualità di intervistatore, talvolta mi dimenticavo di ascoltare le risposte del candidato: ero totalmente concentrato a gestire la mia sequenza di domande così da adeguarle ai dati che mi avevano fornito i colleghi, o a prendere costantemente appunti per segnarmi cosa veniva detto. Alla fine del colloquio, il manager delle assunzioni e il bar raiser avrebbero analizzato le note e i voti di ogni intervistatore e, se fosse stata necessaria una ulteriore valutazione, tutti avrebbero dovuto partecipare alla riunione. Naturalmente, il bar raiser poteva porre il suo veto senza dover dare alcuna spiegazione, indipendentemente da come l’avrebbero presa il responsabile delle assunzioni o il suo team.

Come tutte le cose nella vita, questo approccio può essere ragionevole, ma, se portato oltre un certo limite, diventa una surreale parodia di un processo di assunzione. Esiste una linea di demarcazione ben definita. È un processo rigoroso, che verrebbe considerato eccessivo da praticamente ogni altra azienda.

UN IMPEGNO COSTANTE

A causa degli elevati standard, l’assunzione può essere problematica. Quello che molti non comprendono è che Amazon è quasi finita in bancarotta nel 2000, poiché non c’erano abbastanza entrate e i costi erano troppo elevati. Il valore delle azioni è crollato da 100 dollari a 44, poi a 20 e infine a 5 dollari. L’azienda ha chiuso il servizio clienti e ha lasciato a casa molte persone. Negli anni successivi, era diventato estremamente difficile assumere i migliori dal momento che Amazon non poteva pagare salari competitivi e le stock option erano ben poco allettanti. Era molto rischioso e fondamentalmente chiedevamo alle persone di rinunciare a qualcosa per lavorare con noi.

Eppure, è rimasto quell’incredibile impegno ad assumere solamente i migliori. Uno dei miei colleghi per due mesi ha faticato a trovare un candidato ideale: è stato licenziato e gli è stato detto che se non era in grado di trovare una persona, allora non ne aveva bisogno.

PER SUPERARE L’ESAME DEVI PRENDERE IL MASSIMO DEI VOTI

Il bacio della morte di Amazon era noto per essere “diretto”. Per quanto possa sembrare una descrizione accettabile per qualsiasi altra azienda, la percezione di Jeff era diversa. Per lui, chiunque lavorasse in Amazon doveva considerarsi fortunato a essere lì. Le persone che non eccellevano nel loro lavoro, non stavano contribuendo abbastanza, praticamente ci sfruttavano. In qualità di leader, ci si aspettava che lavorassimo con chi non otteneva il massimo per migliorarne le performance, o per incentivarlo ad andarsene.

Il risultato è che negli anni in cui ho lavorato in Amazon, c’è stato un turnover significativo. Jeff ci disse di concentrarci a incoraggiare chi eccelleva, gli A+ nel sistema di votazione anglosassone, non gli interessava nessuno al di sotto di quello standard. Tale strategia era esemplificata dalla policy di incentivi, poiché la maggioranza delle stock option andava agli impiegati A+ e agli altri rimanevano le briciole. Dato che i salari erano piuttosto bassi, le azioni rappresentavano una grossa fetta dello stipendio, quindi essere a livello “B” significava una riduzione delle azioni e delle opportunità di crescita. Faceva tutto parte del modo di Jeff per instillare un senso di responsabilità: i risultati economici dei dipendenti erano strettamente legati al successo dell’azienda.

Se davvero credi che sia il tuo personale a determinare il successo dell’azienda, devi investire tempo e risorse per scovare e assumere solamente i migliori. La tua azienda ha un processo per valutare i nuovi talenti? I tuoi errori nelle assunzioni si riflettono nelle performance della tua società? Qual è il motivo principale di questi errori e, soprattutto, puoi trovare un modo per evitarli? Come alzerai l’asticella?