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OTTENERE IL SÌ

Amministrativo, fiscale, legale e HR, i team che contano

Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a pensare al problema e 5 minuti a pensare alle soluzioni.

—Albert Einstein

Nella maggior parte delle organizzazioni di stampo tradizionale, ogni progetto o funzione è gestito da un “core team”. In questo modello, i core team sono supportati dagli altri reparti, come quello amministrativo, quello legale e quello delle risorse umane. Questi ultimi sono spesso messi ai margini dell’azienda, non hanno uno scopo ben definito e vengono considerati competenti solo per il loro specifico ambito. Ovviamente, chi fa parte di questi reparti si riconosce in questa definizione e tende a non dare contributi che vanno oltre il proprio ruolo.

Spesso, sono proprio queste persone quelle che spiegano ai core team perché un obiettivo non può essere raggiunto, o impongono requisiti specifici per ottenere i risultati desiderati. Fondamentalmente sono dei “gatekeeper”, dei guardiani, e sono di intralcio al core team.

Quante volte ti è capitato di pensare che le negoziazioni all’interno della tua azienda rappresentino la parte più difficile del progetto? Nelle mie precedenti esperienze lavorative, molti colleghi definivano il reparto legale come “il team che evita gli accordi”. Sebbene la gestione del rischio legale sia parte del lavoro, la strada più sicura da seguire è il non fare nulla. Di conseguenza, la risposta predefinita del team legale sarà un “no”, a meno che le condizioni siano quelle desiderate da queste persone. Alla stessa maniera, mi è capitato spesso di sentire parecchi CIO e dirigenti IT affermare che “è una decisione di business”, come se si parlasse di un’entità separata. Mi piacerebbe rispondere loro: “Sai una cosa, Genio? Tu fai parte del business come chiunque altro”.

“NO” NON È UNA RISPOSTA

Quando Kimberly Reuter iniziò a lavorare in Amazon, era un’esperta di logistica internazionale e di compliance con 15 anni di esperienza maturata nelle aziende leader del settore delle spedizioni. Grazie alla sua esperienza, Amazon le affidò l’incarico di espandere il business dei clienti e dei venditori di terze parti oltre i confini nazionali. Ai tempi, però, Reuter considerava la compliance e le dogane come un sistema commerciale fatto di regole e procedure imposte. Nel suo nuovo ruolo di direttore della catena di approvvigionamento e della compliance di Amazon, avrebbe dovuto migliorare queste procedure per fare scalare il business e lo avrebbe dovuto fare in maniera radicale. L’approccio che si portava dietro era davvero troppo scomodo e lento.

“Mi ha disorientato. Ho passato i primi mesi ripetendomi un sacco di volte ‘No, non è possibile’. Ero veramente frustrata all’inizio e nessuno dava retta alle mie decisioni”, ha detto Reuter. “Il mio mentore mi ha fatto sedere e mi ha spiegato che in Amazon non esiste il ‘no’. Se avessi voluto avere successo, avrei dovuto trovare soluzioni, non conta quanto complicate, e avrei dovuto farlo in fretta”.¹

Il mentore disse a Kimberly che se avesse voluto innovare, avrebbe dovuto essere in grado di avanzare proposte, scelte, compromessi e opportunità. La morale della favola è che in Amazon nessuno procrastina le responsabilità, tutti lavorano per ottenere dei sì. Amazon impone un particolare modo di pensare, per il quale “noi” dobbiamo ottenere il sì: vale per tutti, è il lavoro di ciascuno ottenere il sì. Era il lavoro di Reuter, ma anche quello del reparto risorse umane, di quello legale, di quello amministrativo. Tutti hanno il compito e la responsabilità di ottenere il sì, non solo il core team.

RIFORMULA IL PROBLEMA

Come puoi fare in modo che il tuo team arrivi a ottenere il sì? La vera difficoltà non sta nel trovare soluzioni, ma spesso si tratta di comprendere a fondo la situazione, il problema, i requisiti. Ci si chiede “Perché non ha funzionato?” o “Come abbiamo potuto realizzare qualcosa che abbia consentito a quella componente di rompersi?”, ma la domanda giusta è “Come evitiamo il rischio?” oppure “Come possiamo rendere accettabile questo rischio?”. Queste piccole modifiche alle domande fanno la differenza, ti aiutano a trovare soluzioni. Come puoi essere più efficace nell’ottenere il sì? Ecco alcuni suggerimenti:

1.   Riformula il problema. Poni più domande sulla situazione e sugli obiettivi.

2.   Distingui le cause dai sintomi. Poniti sempre i cinque perché (Idea 5).

3.   Non dare per scontati i presupposti.

4.   Quantifica i rischi reali. Spesso i rischi percepiti possono essere mitigati, semplificando la soluzione del problema.

5.   Chiedi la consulenza di professionisti esterni, privi di pregiudizi, così da avere più spunti.

6.   Crea un concorso o un hackathon per trovare soluzioni alternative.

Incontrerai parecchi ostacoli cercando di creare una cultura del sì. Il requisito fondamentale è comunicare in maniera schietta e diretta, comportarsi come se fossi anche tu responsabile dei risultati. Devi ottenere il sì. Il principale ostacolo a una comunicazione diretta? La burocrazia.