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ESSERE IL CHIEF PRODUCT OFFICER

La nuova scienza del management: essere “builder”

Per realizzare un prodotto non è necessario gestire un team di molte persone. Serve un piccolo team, composto dalle persone giuste.

—Fred Wilson

Un mio amico una volta mi raccontò come ottenne un lavoro, dopo essersi laureato nel 1994, in una piccola società di Los Gatos, in California, che sviluppava ultracondensatori. Quando il capo gli mostrò il suo ufficio, lo trovò ricoperto di mappe della Bay Area di San Francisco.

“Scusa per la confusione”, disse il manager, gettando le mappe nel cestino.

“A cosa servono queste mappe?”

“Abbiamo dovuto licenziare il precedente impiegato perché non la voleva smettere di occuparsi dei suoi progetti personali in ufficio”, disse il manager. “Queste sono sue”. Mentre il mio amico prendeva posto nel suo nuovo ufficio, rimosse la targhetta con il nome della persona licenziata sostituendola con la sua. Anni dopo, grazie a MapQuest, Tesla e SpaceX, il nome di quella persona sarebbe diventato molto famoso, ma ai tempi era semplicemente un nome singolare.

“Elon Musk”, disse il mio amico. “Nome assurdo. Individuo assurdo”.

Ancora oggi, dopo decenni, Musk afferma di spendere l’80 percento del suo tempo sul design e sugli aspetti ingegneristici.¹ Pensaci bene: uno dei leader più influenti al mondo passa solamente il 20 percento del suo tempo a dirigere le persone. Questo dimostra quanto siano importanti per Musk i suoi prodotti.

Il quarto principio della leadership di Amazon recita “Avere spesso ragione”. Per avere ragione, i leader di Amazon devono essere competenti e prestare una grande attenzione ai dettagli. I modelli di management tradizionali (intesi come “obsoleti”) si basano sul gestire budget, persone e luoghi, con i manager più importanti che sono quelli che ne gestiscono di più. Il “valore” di un leader è rappresentato dal numero di persone che ha sotto di sé, o dal budget che gestisce. Storicamente, questa tipologia di manager si limita a dire a consulenti e sottoposti di portare a termine il lavoro. All’inizio è semplice, ma questo approccio “command & control” alla leadership richiede un sacco di fiducia nelle persone a cui vengono delegati i compiti. A volte questo approccio funziona, altre no e, in ogni caso, questi manager raramente riescono a capire perché una cosa ha funzionato o meno.

In Amazon, i senior manager spesso sono messi a gestire le “grandi idee” dall’inizio, solitamente affiancati da un team di poche persone e con budget risicati a loro disposizione. Questi manager tendono a essere coinvolti in prima persona in tutti i dettagli, valutando e gestendo ogni aspetto del progetto a partire dall’inizio. Sono i chief product officer del progetto.

Fare il chief product officer richiede specifiche competenze, alcune delle quali possono essersi atrofizzate negli anni spesi nello scalare la struttura bizantina dell’organizzazione. All’inizio della carriera forse eri un chief product officer di grande talento, eppure, allontanandoti dal lavoro vero per spostarti verso il nebuloso mondo del management, potresti aver perso smalto.

All’improvviso, in qualità di chief product officer, ti ritrovi a buttare giù idee (vedi l’Idea 44 sulla narrazione), effettuare colloqui di lavoro, curare il design della user experience, identificare i requisiti tecnici e fare analisi di mercato per individuare i requisiti e i costi di produzione. Fondamentalmente devi essere un “builder”, un costruttore.

Ci sono parecchi vantaggi nel diventare chief product officer e nel togliere la polvere a quella vecchia cassetta degli attrezzi. Prima di tutto, il prodotto beneficerà della tua lunga esperienza e la tua attenzione per i dettagli più minuti darà una nuova linfa alla tua azienda. Tutti devono avere una profonda conoscenza di ogni dettaglio, dai più alti in rango ai nuovi arrivati. Non farti limitare dalla struttura gerarchica della tua azienda, sviluppa relazioni personali con il tuo team e cerca di ispirare i suoi membri, a tutti i livelli, anche con le persone con le quali solitamente non collabori attivamente.

Per fare un esempio, Elon Musk per mezza giornata alla settimana lavora a stretto contatto con il guru del design di Tesla, Franz von Holzhausen. Musk lavora di fianco a lui per risolvere i problemi legati allo sviluppo del prodotto ed è una parte integrante del processo creativo. Dà del tu ai membri del team che realizzano i prodotti sui quali ci mette la faccia, è una cosa che vuole fortemente.

In qualità di chief product officer, anche tu devi dirigere guidando con l’esempio, ma mettere a disposizione le tue capacità e la tua attenzione estrema al dettaglio non è sufficiente: la responsabilizzazione è fondamentale e devi trovare delle metriche per indicarla. Non c’è nulla di peggio di un manager che si posiziona su un altro livello della scala rispetto agli altri membri del team, siete tutti sullo stesso livello e in qualità di chief product officer sta a te dimostrarlo.

È importante che il tuo team comprenda che sei in trincea con loro quando si tratta di creare un prodotto nuovo ed eccellente. Tuttavia, come leggerai nel capitolo successivo, se vuoi davvero innovare, devi essere disposto a essere frainteso dai critici.