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SPERIMENTARE, FALLIRE, RIPULIRE E RIPETERE

Pianifica e metti in pratica i tuoi esperimenti per avere successo nel digitale

Non ho fallito, ho solo trovato 10.000 metodi che non hanno funzionato.

—Thomas Edison

Adoro le storie dei prodotti caratterizzati da nomi esagerati, un po’ come un complesso di appartamenti chiamato “The Lakes” (I Laghi) e situato in una zona brulla, dove c’è un solo tiepido laghetto artificiale. Prodotti che puntavano alle stelle e che, invece, si sono schiantati al suolo come Apple Newton, Google Glass, Microsoft Bob, la New Coke e l’Amazon Fire Phone.

Al momento, il mio neologismo preferito è “metodologia agile”: un approccio per il design e lo sviluppo di soluzioni iterative. Mi è capitato di lavorare molto con progetti tecnologici che si basavano su questo metodo e ne ho anche gestiti alcuni. I partecipanti a simili iniziative tendono a definire agile come “un approccio privo di responsabilità”: obiettivi, tempi, costi? No, non puoi ritenerci responsabili, noi lavoriamo in maniera agile (strizzatina d’occhio). Poi sono totalmente inaffidabili quando si tratta di dover concretizzare quanto dicono. Il più grande trucco semantico è usare la scusa della metodologia agile per non portare risultati concreti, che poi sono quelli che contano per i clienti o per il business.

“Move fast and break things”, muoviti velocemente e rompi le cose, è il mantra che usa Facebook per incoraggiare ad agire rapidamente quando si sviluppano nuove idee. Perdere troppo tempo a pensarci sopra può sacrificare i vantaggi competitivi in un’industria che si muove alla velocità della luce.

PENSA IN GRANDE MA NON SCOMMETTERE FORTE

Nel 2002 ho guidato il lancio di un business di terze parti in Amazon, una piattaforma che permetteva ai rivenditori di vendere i propri prodotti. Oggi, la piattaforma supporta tre milioni di merchant ed è responsabile per il 50 percento di quanto venduto e spedito da Amazon. Avere e mantenere una visione ambiziosa per creare un’esperienza eccellente per acquirenti e venditori è stato fondamentale per creare le basi del successo.

Mentre mettevamo in piedi questo nuovo business, ci siamo focalizzati su tre principi che avrebbero permesso la sua crescita. Il primo era che la customer experience di chi acquistava dai venditori di terze parti fosse indistinguibile da quella classica di Amazon. In secondo luogo, per i merchant mettere in vendita gli oggetti doveva essere qualcosa di semplice e intuitivo, sebbene il processo fosse complicato. Il terzo punto era creare una piattaforma in grado di supportare centinaia di migliaia di venditori, non decine di migliaia. Questi dovevano gestire il proprio business su Amazon in modalità self-service.

A causa di questa nostra strategia, la gestione dei dati e delle transazioni fra i venditori e Amazon doveva essere più complessa. Abbiamo creato strumenti, esempi, ambienti di test e strutture di supporto pur di assicurarci che, per le terze parti, vendere fosse un’operazione il più semplice e intuitiva possibile. Abbiamo anche dovuto riflettere sulla capacità di scalare. Amazon aveva un accordo con i venditori che imponeva loro di garantire gli stessi prezzi e la medesima disponibilità offerti su altri canali di vendita: come potevamo controllare se mantenevano le promesse?

L’opzione più ovvia, ma meno efficace e scalabile, era di affidarsi a verifiche condotte da persone in carne e ossa, ma sarebbe stato un approccio costoso che ci avrebbe permesso di tenere d’occhio solo un set limitato di prodotti. Abbiamo quindi realizzato un sistema automatico che si occupava di queste verifiche: usavamo le informazioni sui prodotti che i venditori inviavano ad Amazon per analizzare il loro sito e altri canali di vendita per verificare la coerenza dei prezzi e della disponibilità.

Stavamo pensando in grande, molto in grande. Tuttavia, non abbiamo confuso il “pensare in grande” con lo “scommettere forte” e non dovresti farlo nemmeno tu.

Per quanto il mio riassunto di come abbiamo costruito la piattaforma di business di terze parti di Amazon possa dare l’impressione che sia stato semplice come navigare in acque calme, la realtà è che si è trattato di un viaggio costellato di fallimenti. Eppure, nessuno dei tanti scogli contro cui abbiamo sbattuto è riuscito ad affondare l’imbarcazione. L’arte di innovare il business richiede numerosi fallimenti: impara, correggi e vai avanti. La morale della favola è imparare a ridimensionare il fallimento.

INIZIA A PICCOLI PASSI

Più diventi bravo a creare metodi per effettuare ripetutamente test su piccola scala, maggiori saranno le tue probabilità di ottenere successo. In altre parole, pensa in grande, ma agisci in piccolo.

Ci sono voluti anni prima che il business delle terze parti diventasse la forza trainante che è ora. Prima che mi unissi al team che si occupava del Marketplace, Amazon aveva già provato senza successo a mettere in piedi due piattaforme per le terze parti. Prima di Amazon Marketplace c’era stato Amazon Auctions e, successivamente, zSHOP. I primi due tentativi sono stati un fallimento, il terzo è oggi un grande successo.

Sebbene Amazon abbia investito nel business del Marketplace, non si trattava di un investimento ad alto rischio. I manager hanno investito su numerosi esperimenti relativamente piccoli che sul lungo termine hanno permesso di comprendere quale fosse la formula vincente.

A cosa assomigliavano questi piccoli esperimenti? All’interno del dipartimento che sviluppava Marketplace, pensavamo che i clienti avrebbero voluto fare acquisti dalle pagine dei singoli venditori, quindi abbiamo costruito un’infrastruttura che permettesse ai merchant di creare e di personalizzare la pagina del proprio negozio. Al momento del lancio, però, ci siamo resi conto che i clienti tendevano a fare acquisti sfogliando le categorie dell’intero catalogo di Amazon. Il risultato è che ci siamo trovati a mettere in secondo piano le singole pagine dei negozianti per concentrarci sul miglioramento delle funzioni di esplorazione e ricerca.

Solo dopo aver trovato la giusta formula a lungo termine per Marketplace, attraverso questo e altri esperimenti, abbiamo iniziato a concentrarci sulla crescita.

Gli innovatori di successo fanno un sacco di piccoli esperimenti e hanno un approccio paziente e a lungo termine al prodotto e al business. Sebbene non sia impossibile, è raro far convivere l’innovazione con i profitti a breve termine. Se ben eseguiti, questi piccoli esperimenti ti aiuteranno a comprendere le esigenze dei clienti e come il tuo prodotto può adattarsi alle esigenze di mercato, mentre gli esperimenti fatti male possono portare a risultati peggiori rispetto al non sperimentare affatto.

TATTICHE PER AGIRE IN PICCOLO

Il fallimento di un esperimento può derivare da una pessima esecuzione, ma può anche essere la conferma della validità delle tue ipotesi sul prodotto. Fortunatamente, Amazon e altre aziende hanno sviluppato delle tattiche per agire in piccolo e migliorare gradualmente, così da evitare queste trappole.

Prototipi a bassa fedeltà

Se hai mai creato qualcosa che funziona solo il tanto che basta a verificare alcuni componenti critici, allora hai creato un “prototipo a bassa fedeltà”. Carboard di Google è un esempio di realtà virtuale (VR) a bassa fedeltà: agli utenti basta infilare lo smartphone nella scatola per poter sperimentare con la VR.

La sua prima incarnazione probabilmente è stata realizzata mettendo insieme alcuni oggetti di uso comune e una scatola di cartone. Oggi, Google sta usando Cardboard per creare la propria community di sviluppatori e per testare la popolarità della realtà virtuale senza investire soldi e tempo nella creazione di un visore per la VR più complesso. Trova dei modi per valutare la fattibilità e l’efficacia dei tuoi esperimenti senza dover realizzare il prodotto. I prototipi a bassa fedeltà tornano utili per mostrare il funzionamento di un prodotto, o per convincere gli altri a finanziare lo sviluppo di un prototipo più evoluto.

Prodotto minimo funzionante

Il concetto di “minimum viable product” (MVP), prodotto minimo funzionante, è stato reso popolare dal libro The Lean Startup, scritto nel 2011 da Eric Ries. In questo volume, Ries incoraggiava i proprietari di aziende a identificare e verificare i presupposti dietro ai loro business e alle loro decisioni.

Ispirato dal lavoro del suo mentore, Steve Blank, Ries ha reso popolare l’idea di utilizzare un prodotto minimo funzionante per confermare o smentire gli assunti relativi al business o ai clienti, il tutto attraverso delle prove ben congegnate.

La chiave per usare gli MVP in maniera efficace è nell’articolare, nella maniera più succinta possibile, quali aspetti o funzionalità del progetto richiedono di essere verificati o testati in anticipo, per realizzare un prototipo che simuli solo quella funzione. Questo processo richiede di misurare e definire le ipotesi per ottenere velocemente un feedback, sulla base del quale si effettueranno poi i test successivi.

A livello concettuale può sembrare semplice, ma in realtà ci sono numerosi aspetti che entrano in gioco e che rendono complicato realizzare un MVP che sia il più essenziale possibile. Fra queste difficoltà ci sono quelle di definire quali siano le ipotesi corrette e il loro giusto ordine, trovare il modo di implementare solo le funzioni richieste fra le tante necessarie a un prodotto da lanciare sul mercato, capire come far provare questi MVP a degli utenti reali senza rischiare di fare cattiva pubblicità al tuo brand. Infine, bisogna evitare di andare a interferire con le altre applicazioni o i processi aziendali (compreso il reparto IT) sino a che non è arrivato il momento giusto.

Fallisci velocemente e con anticipo

Metti in piedi un team che sia in grado di trarre il meglio dai fallimenti e che sappia come imparare dagli errori. Alla fine, c’è un solo modo per farlo: incoraggiare gli altri a sbagliare velocemente e in maniera smart.

Il tuo lavoro è assicurarti che il tuo team comprenda la differenza fra un fallimento che porta a imparare e un errore nel modo di procedere. Nel primo caso, ottieni dei dati di gran valore, nel secondo stai perdendo tempo.

ECHO E FIRE PHONE

“Un ambito nel quale ci distinguiamo in maniera particolare”, scrisse Bezos nella lettera del 2005 agli azionisti, “è il fallire. Penso che siamo il miglior posto al mondo per sbagliare (abbiamo un sacco di esperienza!) e gli errori e le invenzioni sono gemelli inseparabili. Per inventare devi sperimentare, se sai in anticipo come andrà a finire, non è un esperimento. La maggior parte delle grandi aziende abbraccia il concetto di innovazione ma non vuole passare per quella trafila di esperimenti falliti necessari per raggiungere l’obiettivo”.¹

Il fallimento più famoso di Amazon è stato il Fire Phone, lanciato nel luglio 2014. È stato un esperimento di breve durata, il cui insuccesso è costato 170 milioni di dollari in pezzi invenduti.

“Cosa diavolo è successo con il Fire Phone?” domandò l’analista finanziario Henry Blodget in un’intervista a Bezos su Business Insider.²

Come tutti i progetti di Amazon, il Fire Phone era un esperimento, rispose pacatamente Bezos. Per lui, il fallimento del progetto è stata un’esperienza educativa, un’altra opportunità per migliorare o dare una svolta. Il telefono, spiegò Bezos, era solo una delle varie aggiunte al “portfolio di dispositivi” di Amazon. La parola chiave della frase precedente è “portfolio”.

“È presto”, disse a Blodget, “e in Amazon abbiamo parecchie cose che dobbiamo iterare, migliorare. Uno dei miei compiti da leader di Amazon è quello di incoraggiare le persone a essere audaci, […] di creare uno scudo protettivo attorno ai team che fanno innovazione in modo che si possano concentrare sul portare a termine i difficili incarichi ai quali sono chiamati, minimizzando il rumore e i dubbi dei detrattori all’interno dell’azienda”.³

Amazon ha lanciato la successiva infornata di dispositivi smart seguendo le sue classiche regole: lancia un prodotto o servizio velocemente, non ti preoccupare troppo e non spendere quasi nulla in marketing. Cerca invece di ottenere feedback dai clienti e sistema il prodotto di conseguenza, o terminane presto la produzione. Fai nuovi esperimenti. Alla fine, Bezos vede ogni progetto come un investimento nel portfolio di Amazon.

Amazon Echo è stato un prodotto disponibile solo su invito per i membri di Amazon Prime, annunciato come un prodotto in versione beta, distribuito in quantità limitate. Questo ha permesso di tenere basse le aspettative e di far imparare molto ad Amazon. Lo stesso approccio è stato seguito per il lancio dei Dash Button: solo quando insieme a Echo hanno ottenuto recensioni fantastiche, Amazon li ha resi disponibili per tutti. È la stessa strategia che seguono i produttori teatrali: fanno fare dei tour alla produzione in mercati selezionati, come se fosse un workshop. Se le recensioni sono abbastanza buone, allora si possono portare a Broadway. Se il pubblico li detesta, si deve far finta che non sia accaduto nulla e si procede con il progetto successivo.

DEVI COMUNQUE AVERE RAGIONE. SPESSO

Il quarto principio della leadership è “I leader hanno spesso ragione”. Leggilo come “I leader hanno ragione. Hanno una grande capacità di giudizio e un buon istinto, cercano diversi punti di vista e cercano di sconfessare le proprie convinzioni”.

Creare e adottare un approccio basato sul concetto di sperimentare-misurare-ritoccare non è esente da rischi, usarlo come scusa per decisioni sbagliate o per una pessima esecuzione può significare la parola fine della tua impresa. Esattamente come “agile” è diventata la scusa per un metodo di sviluppo basato sull’assenza di responsabilità, “fallisci velocemente” può diventare la scusa per sbagliare più del dovuto. Il fatto che il digitale porti numerose opportunità, non implica che puoi permetterti ripetuti tentativi su qualcosa che dovresti azzeccare al primo colpo: “fallimento” così diventa non solo una scusa, ma addirittura un’aspettativa. Questo è il rischio che si corre applicando gli attuali modelli di innovazione.

La differenza tra il fallimento di un test dal quale trai una lezione e il fallimento nell’esecuzione talvolta è palese, in altri casi molto sottile. Più sei coinvolto nel progetto, più facile sarà capire di quale tipo si tratta. Come ha fatto notare Marc Andreessen: “Abbiamo una preferenza verso le persone che non si arrendono mai, qualcosa che non trovi scritto sul CV. Cerchiamo il coraggio, il genio. Si parla così tanto di quanto è importante fallire che io amo definirlo feticismo per il fallimento. ‘Fallire è fantastico. Ti insegna tantissimo. È splendido fallire un sacco’, dicono le persone. Ma noi pensiamo che fallire faccia schifo. È il successo che è meraviglioso”.⁴

Per vincere nel mondo digitale, devi avere un prodotto di qualità o una visione per il business e la capacità di ascoltare gli altri, ma devi anche prendere il comando e mettere in chiaro in maniera semplice cosa è necessario fare. È così che puoi attivare una strategia del tipo “Pensa in grande, ma procedi a piccoli passi”.