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STRACCIARE L’ORGANIGRAMMA

Non permettere che la struttura organizzativa e le gerarchie siano di intralcio

Ovunque il perfetto burocrate è chi riesce a non prendere decisioni e a sfuggire a qualsiasi responsabilità.

—Brooks Atkinson

Qual è la più grande preoccupazione dei senior manager di Amazon? Un concorrente? La cybersecurity? Le leggi o l’interferenza governativa? Sicuramente tengono conto di tutti questi aspetti nel loro inarrestabile cammino per stravolgere ogni industria del mondo, ma credo che ciò che più li spaventa sia il rischio di creare una selva burocratica capace di affossare quell’innovazione che è alla base di Amazon stessa.

La burocrazia è insidiosa, può crescere e diffondersi come un cancro. Può insinuarsi nell’organigramma con determinazione, sino a soffocare l’efficienza e la capacità di innovare dell’azienda.

Non conta quanto ti sei impegnato a creare un organigramma, né la frequenza della riorganizzazione interna (che si spera non avvenga a cadenza annuale), né tantomeno le tue capacità di job design: nella migliore delle ipotesi, sei strutturato per il business attuale e per gestire situazioni prevedibili. Quando gli eventi prendono una piega inaspettata o quando è in atto una ristrutturazione, corri sempre il rischio di rimanere strangolato dalla burocrazia.

In una lettera del 2016 agli azionisti, Bezos avvisava che il modo più veloce per diventare una temuta azienda Day 2 era quella di fare affidamento sulle procedure. Secondo Bezos, le procedure ben strutturate supportano il business per far sì che il business possa supportare i clienti, ma se non fai attenzione, queste procedure andranno a influire negativamente sui risultati. “Questo può accadere facilmente nelle grandi aziende, con le procedure che diventano la misura dei risultati. Smetti di guardare i risultati e ti concentri sul seguire correttamente la procedura. Gulp. Non capita raramente di sentire qualche manager junior giustificare dei risultati negativi dicendo qualcosa del tipo ‘Beh, ma abbiamo seguito la procedura’, ma un manager con più esperienza sfrutterebbe l’opportunità per analizzare le procedure e cercare di migliorarle. La cosa importante non è la procedura, è sempre consigliabile chiedersi se siamo noi a gestire le procedure o sono loro che ci gestiscono. In un’azienda Day 2, la risposta probabilmente sarà la seconda”, scrisse Bezos.¹

LA LEGGE DI CONWAY E L’AGENZIA DI CONSULENZA

Secondo la legge di Conway, “le organizzazioni che progettano sistemi… sono indotte a generare design che sono copie dei legami nelle organizzazioni stesse”. Per quanto sembri un proverbio zen, questo adagio usato dagli informatici dal 1967 ha alcuni corollari. Sintetizzando, dice che per far sì che un modulo software funzioni correttamente, i suoi sviluppatori devono comunicare frequentemente. Dal momento che il design iniziale non è quasi mai quello ideale, l’approccio di base si deve modificare nel tempo e, di conseguenza, è importante avere un approccio elastico per sviluppare in maniera efficiente.²

Secondo Nigel Bevan, un esperto di usabilità, per comprendere la legge di Conway basta guardare il sito internet di molte aziende. “Le aziende spesso realizzano siti internet che rispecchiano le proprie logiche interne invece di adattarsi alle esigenze degli utenti del sito”, afferma Bevan.³ Il modo in cui un’attività di consulenza viene gestita e agisce ci offre preziosi spunti. Solitamente, questo tipo di attività si allinea su due assi: quello principale, per esempio il settore o la posizione geografica, mentre su un secondo asse sono rappresentate le soluzioni. Da tempo questo approccio viene usato per la gestione dei talenti, per la loro assunzione e formazione e per lo sviluppo di proprietà intellettuali (IP). Solitamente a ogni consulente viene affiancato un performance manager e le consulenze possono essere basate su clienti e progetti o su una mission. Spesso i progetti richiedono di sfruttare le risorse umane in maniera diversa da come prevede l’organigramma. Un progetto ha un inizio, una fine e un leader. L’organigramma fornisce un chiaro messaggio al mercato e ti aiuta a definire quali ruoli assumere a seconda del settore e delle necessità, permette di coltivare le competenze e di creare le comunità che ruotano attorno a queste competenze, aiuta le persone a crescere professionalmente. Non è però così che si sviluppano i progetti per i clienti. Nel mondo reale, il team che si occupa del progetto fa riferimento al manager che gestisce il cliente: se fatto correttamente, tutti contribuiscono a ogni aspetto del progetto per portare dei risultati. L’obiettivo è quello di supportare il cliente, di ottenere risultati, non l’organigramma in sé.

Anche le aziende che non si occupano di consulenza dovrebbero seguire questo approccio. Rispetta le gerarchie aziendali, non cambiare l’organigramma, ma quando c’è da portare a termine un progetto, fai riferimento al responsabile dell’iniziativa. Il successo del progetto si misura dal successo dell’iniziativa, che idealmente dovrebbe essere la soddisfazione del cliente. Questo approccio alla “all hands on deck” (tutti al lavoro) è chiaro, semplice e pulito. Permette di evitare di perdere un numero smisurato di ore facendo riunioni, influenza i membri più talentuosi del team e promuove una cultura del sì.

Anche in una struttura composta da piccoli team, come nel caso di Amazon, può capitare che i leader considerino l’organigramma e la loro job description inadatta alla situazione. Quando accade, i manager tendono a creare velocemente team dedicati a progetti prendendo altre persone interne all’azienda. Il secondo principio della leadership, responsabilità, specifica che un leader non deve mai dire “Questo non è compito mio”. L’ossessione per il cliente impone di non permettere che la gerarchia e la struttura aziendale ti intralcino.

CREA ASPETTATIVE

Ora, come si può creare una cultura antiburocratica? In Amazon queste aspettative non sono mai date per scontate, ma sono rinforzate e trasmesse tramite il dialogo, il passaparola, l’esempio dei leader. Non pensare che basti comunicare questi concetti per ottenere i risultati: ripetili, più e più volte, come si fa con la pubblicità. Devi ribadire costantemente il messaggio.

Immagino che tu conosca il vecchio detto “Non lavorerai mai un giorno della tua vita se fai quello che ti piace”. Buona parte dei consigli di questo libro sono pensati per spingere il tuo team ad amare la ricerca di soluzioni ai problemi, per continuare a rigirare il problema come se si trattasse di un cubo di Rubik, esaminando possibilità fino a trovare la soluzione ideale. Questa passione per risolvere i problemi focalizza le energie sui risultati, su un modo proficuo di collaborare, cancellando quell’approccio burocratico spesso creato dagli organigrammi. È così che si innova. Insegna ai tuoi collaboratori ad amare il gioco: non devono vincere sempre, basta che vincano spesso. Quali giochi possono creare innovazione?