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FARE I CONTI

La strada verso l’automazione e l’IA inizia dalle formule

La matematica non riguarda i numeri, le equazioni, i calcoli o gli algoritmi: tutto ruota attorno alla comprensione.

—William Paul Thurston

Conosci la formula del tuo processo di business? Sai quali sono le sue variabili di input e quelle di output? Nel lavoro con i miei clienti, investo molto tempo a reingegnerizzare i processi e a migliorarli. Nelle discussioni iniziali (e nei test) pongo loro queste tre domande:

1.   Hai un documento che descrive in maniera abbastanza approfondita e accurata i tuoi processi?

2.   Mi puoi illustrare un insieme bilanciato di metriche (costo, qualità, produttività) per questi processi (e puoi confrontare le metriche di oggi con quelle del mese precedente)?

3.   Mi puoi mostrare una formula che descriva il processo?

Le risposte che ottengo sono varie. Molti clienti hanno una descrizione dei loro processi, ma non è sufficientemente approfondita e accurata da spiegare come funzioni il loro business. La maggior parte ha qualche tipo di metrica di valutazione, ma solitamente tengono conto solo di alcuni aspetti o sono sbilanciate e hanno parecchia latenza. Per quanto riguarda la terza domanda, solitamente mi guardano con faccia interrogativa: “Ma dove vuole arrivare?”. Molto spesso lavoro con clienti che non hanno idea di come possa apparire una formula per il loro business. Cosa ne pensi di comprendere tutti questi aspetti relativi al tuo business?

DA DOVE DOVRESTI PARTIRE NEL TUO BUSINESS? DAI CONTI

Può essere utile dare uno sguardo più approfondito alla storia di Clifford Cancelosi, un ex leader di Amazon e mio precedente collega. Sino a poco tempo fa, Clifford faceva il manager per un’azienda che si occupa di installazioni e riparazioni di elettrodomestici a livello nazionale. Quando ha avviato il suo business, i clienti attendevano fra i sette e i dieci giorni per ottenere un appuntamento con un tecnico: di conseguenza era difficile realizzare una roadmap o anche solo dare la priorità a specifici clienti.

Fortunatamente, grazie sulla sua esperienza in Amazon, Clifford sapeva cosa fare. Lo definisce “fai i conti”: ha iniziato a lavorare sulla creazione di una serie di equazioni per determinare la sua capacità giornaliera di riparazioni. Dopo alcuni ragionamenti, ha capito che la quantità quotidiana di riparazioni gestibile da ogni tecnico era approssimabile con una funzione a tre variabili:

•   Il tempo medio richiesto a un tecnico per eseguire il lavoro.

•   Il temo medio necessario per spostarsi da un cliente all’altro.

•   La percentuale di interventi che richiedeva una sola visita da cliente.

La formula per calcolare l’effettiva quantità di riparazioni gestibili da un tecnico (capacità) è questa:

(8 ore × percentuale di interventi conclusi alla prima visita) / (tempo medio richiesto per eseguire il lavoro + tempo medio richiesto per spostarsi verso un altro cliente) = capacità effettiva giornaliera

Se il tempo mediamente richiesto per completare un lavoro è di due ore, il tempo medio necessario a recarsi dal cliente è di 0,5 ore e la percentuale di interventi che richiedono una sola visita è del 75 percento, la capacità effettiva è questa:

(8 × 0,75) / (2 + 0,5) = 2,4

Praticamente, 2,4 lavori effettivi in un turno di 8 ore.

Una volta che Clifford ha ricavato questa equazione, ha potuto trasformare le variabili in metriche: interventi completati con una sola visita, tempo medio per gli spostamenti e via dicendo. Ha tenuto traccia di tutti questi parametri per ottenere delle tabelle per ogni operazione.

Tramite queste tabelle, ha analizzato i potenziali errori che potevano affliggere ogni metrica. Nel caso degli interventi che richiedevano una sola visita, aveva scovato questi:

•   Efficienza del tecnico

•   Ricambi sbagliati sul veicolo

•   Assenza di ricambi sul veicolo

•   Inesattezze del calendario

Più l’azienda riusciva a comprendere le sottoequazioni della formula e le cause delle variabili di ogni metrica, più poteva migliorare le performance del business. Questa conoscenza approfondita ha permesso all’azienda di realizzare formule per migliorare i processi decisionali.

Oggi questa azienda per la riparazione di elettrodomestici ha aumentato significativamente la propria capacità. Ha rafforzato le metriche relative agli interventi che richiedevano una sola visita creando una gerarchia di metriche che misura la customer experience e gli interventi di base per migliorare ogni metrica, ridurre la variabilità e i costi.

Se stai incontrando difficoltà nel capire come misurare e migliorare i tuoi processi di business, ecco un buon modo per iniziare:

1.   Scegli un processo o una customer experience (nell’esempio precedente, il processo era il numero di lavori che il tecnico poteva completare in una giornata).

2.   Definisci la gerarchia delle metriche (quali sono i fattori che influenzano quel processo?).

3.   Realizza una formula usando queste variabili.

Una volta ottenuta la formula di base, è più semplice capire quali parti del processo potrebbero essere rese più efficienti se si collezionano più informazioni tramite dispositivi connessi.

Per esempio, nell’azienda di riparazioni di Clifford sono stati usati sensori per acquisire questi dati:

•   I percorsi dei veicoli aziendali e il tempo fra una sosta e l’altra: Le informazioni ottenute sui percorsi e sui tempi di sosta, grazie ai tablet dati in dotazione ai conducenti, sono state sovrapposte dai leader dell’azienda alla rotta pianificata e ai tempi previsti per cercare di capire dove si poteva migliorare l’efficienza, per esempio eliminando fermate non previste, migliorando la produttività sui singoli interventi e creando percorsi più efficienti.

•   I movimenti dell’inventario usando sensori RFID: I sensori RFID hanno permesso all’azienda di verificare quando i ricambi venivano caricati o scaricati da un furgone. In questo modo è stato possibile eliminare gli ammanchi e organizzare meglio l’inventario.

Il passo successivo per l’azienda di riparazioni potrebbe essere lavorare con i produttori di elettrodomestici per integrare i sensori direttamente sui prodotti. Diventerebbe così possibile comprendere le cause del problema del dispositivo e preparare i ricambi necessari ancora prima dell’arrivo del tecnico, migliorando le metriche degli interventi conclusi con una sola visita e la capacità di scoprire e prevedere i guasti degli elettrodomestici.

CREARE EQUAZIONI RELATIVE AI PROCESSI CHIAVE

La parte più difficile nel “fare i conti” è iniziare. È un processo che richiede una conoscenza profonda dell’operatività della tua azienda, competenze matematiche e il desiderio di essere trasparenti, tutte cose che la persona media cerca di evitare.

È molto più facile spendere ore discutendo ragioni soggettive per le variabili del tuo ambiente operativo piuttosto che raddoppiare la scommessa e perfezionare le equazioni.

Una delle cose più importanti da ricordare quando si inizia a lavorare sulla parte matematica è evitare che la perfezione diventi nemica dell’adeguato: non impiccarti nel tentativo di ottimizzare a pieno tutti i processi da subito. Il concetto di un business completamente ottimizzato spaventa molte persone, ma invece di puntare alla perfezione e rinunciare ancor prima di aver iniziato, concentrati sul “fare i conti” per portare miglioramenti continui.

Mirare a ottenere un “premio”, un obiettivo chiave di business che può migliorare la customer experience e avere un impatto positivo sui ricavi, è fondamentale per “fare i conti”.