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RESETTARE GLI OROLOGI

Il tuo viaggio non sarà breve né in linea retta

Non tutti quelli che vagano si sono persi.

—J.R.R. Tolkien

Al di là del fatto di rappresentare un’enorme opportunità per farsi pubblicità finendo sulle prime pagine di tutti i giornali, cosa ha rappresentato il “contest” di Amazon per il suo secondo quartier generale? L’iniziativa, denominata “HQ2”, è stata una delle proposte più singolari nella storia del business.

Facevo parte del panel di intervistatori della CNBC che doveva valutare le caratteristiche delle varie città in competizione per HQ2. Mentre due membri discutevano su quale luogo avrebbe avuto maggior presa sulla selfie generation, io pensavo che questa sfida dovesse essere incentrata sulla capacità a lungo termine di Amazon di assumere, e trattenere, i migliori talenti al mondo.

Non era la prima volta che una grossa azienda cambiava sede. Nel 2001 Boeing aveva spostato il suo quartier generale da Seattle a Chicago. Più recentemente, GE ha spostato la sua sede da Fairfield, nel Connecticut, a Boston, in Massachusetts. Spesso le società avevano chiesto alle città degli incentivi fiscali per creare un nuovo quartier generale e creare posti di lavoro, ma mai era successo che un mix di potenziale occupazione e di trasparenza dell’offerta raggiungesse un successo mediatico di tali dimensioni.

Mettiamola così. La città che si sarebbe aggiudicata il contest di Amazon avrebbe ottenuto un premio di ben altro valore rispetto a quanto ricevuto da Chicago, quando la Boeing si è spostata da Seattle. HQ2 aveva promesso un investimento di 5 miliardi di dollari, qualcosa come 50.000 posti di lavoro a elevato reddito, l’aspettativa di spingere ulteriormente la crescita e il prestigio immediato di ospitare uno dei leader della tecnologia digitale.

Quali problemi stava cercando di risolvere Amazon? Si trattava forse del crescente risentimento di una parte di Seattle dovuto all’impatto dell’azienda sull’economia locale? Delle tensioni fra la città di Seattle e lo stato di Washington? Amazon era stanca dell’oscurità tipica dello Stretto di Puget? Perché affrontare tutto questo?

Per rispondere al quesito “Qual è stata la vera motivazione che ha spinto Amazon a realizzare HQ2?” è necessario porre prima un’altra domanda: “Quali saranno i vantaggi e le difficoltà della crescita di Amazon sul lungo termine?”. Io credo che Amazon si sia posta questo interrogativo e che la risposta principale sia incentrata sulla capacità di attirare talenti, specialmente in ambito tecnologico, nell’area di Seattle. Seattle è un posto meraviglioso, ma non è per tutti. È lontana da molte altre parti del mondo, ci sono dieci ore di fuso fra Seattle e la maggior parte delle città europee e non è una zona centrale nemmeno per quanto riguarda gli Stati Uniti. Il costo della vita a Seattle è salito alle stelle. Secondo quanto riporta il NWREporter, a marzo 2017 il prezzo medio per una casa era schizzato a 777.000 dollari.¹ Fondamentalmente, una tipica abitazione a Seattle costava circa 100.000 dollari in più rispetto all’anno precedente.

Fra il 2015 e il 2017, il numero di dipendenti di Amazon è cresciuto da poco più di 200.000 persone a 541.000.² Nello stato di Washington ne contava circa 40.000, 25.000 dei quali nel quartier generale di Seattle.³ Amazon si aspettava di proseguire questa frenetica crescita se non addirittura di accelerarla!⁴ Come avrebbe potuto assumere e tenere con sé nuovi talenti mantenendo allo stesso tempo il loro elevato tenore di vita?

Cosa farebbe la maggior parte dei leader e delle aziende in queste circostanze? Alcuni non si renderebbero nemmeno conto dei rischi a cui andrebbero incontro, che incombono come un iceberg nella notte sul percorso del loro personalissimo Titanic. Alcuni, pur individuandoli, rimarrebbero tranquilli, limitando le proprie attività e concentrandosi sui progetti a breve termine. Perché non tirarla per le lunghe e scaricare la palla alla successiva generazione di leader? Perché accollarsi le spese, la cattiva pubblicità e le attenzioni del management se tanto sarebbero rimasti al top delle loro carriere per cinque, dieci anni a dir tanto? Sono domande comuni durante i meeting della C suite.

Il secondo principio della leadership di Amazon è la “ownership”, la responsabilità, che spinge i leader a non sacrificare mai i risultati a lungo termine in favore di quelli a breve termine. Il progetto HQ2 richiedeva la capacità di guardare avanti e di affrontare le situazioni con un approccio che avrebbe portato molti altri vantaggi, invece di attendere che il potenziale di crescita crollasse a zero. I leader di Amazon non avevano intenzione di tirarla per le lunghe su questi vincoli di business a lungo termine.

Jeff Bezos valuta le situazioni su un lasso di tempo che gli consente di investire sul lungo termine. Molto lungo, in certi casi. È noto che Bezos è strettamente legato alla Long Now Foundation, i cui membri sono preoccupati per il focus sempre più a breve termine della nostra società. In una proprietà di Bezos in Texas, l’organizzazione ha realizzato un orologio che fa “tic” una volta all’anno: il braccio del secolo si muove una volta ogni 100 anni, mentre il meccanismo del cucù si attiverà una volta ogni 1000 anni per i prossimi 10.000 anni.

Inutile sottolineare come a Jeff piacciano i grandi simboli e il 10.000-Year Clock è un simbolo del suo desiderio di pensare sempre in grande, di mirare al lungo termine a livello aziendale, culturale e mondiale:

Se tutto quello che fai ha un orizzonte temporale di tre anni, sarai in competizione con molte persone. Se hai intenzione di investire su un orizzonte di sette anni, allora dovrai competere solo con una frazione di questi, perché poche aziende sono disposte a farlo. Estendendo il tuo orizzonte temporale, puoi affrontare imprese altrimenti impossibili. In Amazon ci piace pensare in termini che vanno dai cinque ai sette anni. Vogliamo piantare dei semi e farli crescere, siamo molto testardi.⁵

DIVENTARE DIGITALI

Come si applica, quindi, tutto questo alla strategia e alla competizione nell’era digitale? Dunque, prima dovremmo chiederci: “Cosa è il digitale?”.

La maggior parte delle organizzazioni è spinta a innovare e a essere digitale e, di conseguenza, è una domanda molto gettonata durante i miei keynote. Cosa vuol dire realmente “essere digitali”? Per molte aziende significa investire sull’esperienza mobile, sui dispositivi, sull’e-commerce. Per altre, invece, tutto ruota attorno al cloud, alle formule on-demand, all’utilizzo delle API (Application Programming Interface). Questi sono tutti facilitatori importanti, ma non sono l’essenza del digitale.

Scavando a fondo, il digitale ruota attorno ai due concetti di velocità e agilità nei confronti dei propri clienti e del mercato, ma anche all’interno dell’organizzazione. In particolare, si tratta di integrare la velocità e l’agilità in un nuovo modello di business, di innovare, di collezionare e saper sfruttare una quantità immensa di informazioni. La velocità è un movimento ripetitivo e molto preciso, significa andare verso una specifica direzione in maniera efficiente e con molta precisione. L’eccellenza operativa è l’equivalente della velocità in ambito business. L’agilità, d’altro canto, è la capacità di intuire situazioni, indicatori e cambiamenti nel mercato e di saper apportare velocemente variazioni e correzioni. Nel business l’innovazione è guidata dall’agilità, fondamentalmente la capacità di apportare piccoli e grandi cambiamenti.

Il DNA di Amazon è caratterizzato da questi due fattori, velocità e agilità, ma come riesce a operare su larga scala a livello mondiale e allo stesso tempo a innovare sistematicamente, anno dopo anno? Non è accaduto una volta sola e nemmeno per caso. Per la maggior parte delle grandi organizzazioni è come fare il giocoliere con delle seghe elettriche stando sui pattini da ghiaccio. Eppure, Amazon è riuscita a creare questo sistema competitivo che miscela velocità e agilità usando molte delle idee presentate in questo libro e integrate nei suoi principi di leadership. Diventare digitali significa costruire il proprio business attorno a questi principi ed entrare in competizione in maniera differente.

GUARDARE AVANTI

Applicare queste linee guida alla tua azienda non è un singolo progetto: sarebbe difficile sviluppare un nuovo business case e prevederne i risultati. La prevedibilità è una risorsa scarsa, bisogna credere nella capacità di trasformazione offerta dai dati, dalla tecnologia e dall’innovazione, puntare alla perfezione applicandola a tutti gli ambiti.

Per avere successo è fondamentale guardare avanti. La mentalità di molte aziende che guardano unicamente ai risultati finanziari trimestrali non è solo inefficiente: è tossica per la tua cultura. Sgombra la tua mente. Se pensi che il digitale sia un’iniziativa a breve termine o che ne vedrai i benefici in poco tempo, allora non hai capito il viaggio che stai per intraprendere e non avrai la pazienza di proseguire sino a che ne vedrai i risultati.

Iniziamo a sviluppare velocità e agilità parlando dell’attenzione ossessiva verso il cliente. Alla fine, è da questo che è partita Amazon.