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PROCESSI CONTRO BUROCRAZIA

Realizzare processi scalabili

Scalare è il sogno e l’incubo di ogni imprenditore. Crescere troppo è terrificante e molto spesso è il successo a uccidere le grandi aziende.

—Verne Harnish

Cosa ti fa innervosire? Nel mio caso ci sono tante cose, ma quella a cui sto pensando è che mi sento particolarmente frustrato quando qualcosa non ha senso, tutti riconosciamo non lo abbia, eppure nessuno ha il potere di prendere la decisione giusta o di cambiare qualcosa. È come avere a che fare con un servizio di assistenza che non può dire altro che “Mi dispiace che le sia accaduto questo, ma la nostra policy stabilisce che…”. Sai di cosa si tratta? Di burocrazia, con regole rigide e solitamente obsolete, senza la possibilità di cambiarle.

Il terzo principio della leadership di Amazon è “Inventa e semplifica”. Sono in tanti a trovare curioso il fatto che “semplifica” assuma la stessa importanza di “inventa”, invece di essere nascosto da qualche parte nella descrizione del principio. I leader operativi in Amazon pensano a come scalare le competenze fondamentali sapendo che avere processi semplici è la chiave per migliorarli. Non esiste il rischio di insistere troppo sull’importanza di conservare la semplicità.

Molto banalmente, la capacità di scalare implica più unità nei tuoi processi e un costo per unità inferiore. Che la tua unità sia un ordine, un cliente o un byte, essere in grado di “offrire di più abbassando il costo unitario” ti permette di scalare il processo senza aumentare il numero di persone.

Questi processi chiave potrebbero essere i servizi che migliorano la customer experience, come la gestione dei pagamenti, ma anche funzioni chiave del back office come l’approvvigionamento dell’inventario o l’installazione di nuovi server. Tali funzioni devono essere di altissimo livello per ottenere un’ottima customer experience ed eccellere nel business. Non tutti i processi devono ricevere queste attenzioni: solo quelli essenziali, quelli che che caratterizzano il tuo business.

Sicuramente in Amazon ci sono processi piuttosto manuali e poco lineari che potrebbero essere migliorati e automatizzati. Realizzare processi di prima categoria, però, richiede molto talento che potrebbe essere indirizzato verso compiti più strategici, in modo che siano solo i processi secondari quelli meno automatizzati e poco innovativi. Valutare questi compromessi è vitale. Un esempio dei processi di Amazon che sono importanti ma non chiave sono le funzionalità per la promozione del sito, o l’aggiunta di nuove caratteristiche al programma Prime. Sebbene queste vadano concepite bene, la quantità di lavoro non aumenta al crescere del business e quindi tali processi possono essere stabilizzati con un livello accettabile di lavoro manuale. Il talento ingegneristico necessario ad automatizzare ulteriormente questi processi è più utile se investito su programmi che devono scalare, come aumentare l’automazione dei centri di smistamento.

COS’È LA BUROCRAZIA?

Una delle più interessanti osservazioni che ho sentito da Jeff Bezos è saltata fuori durante uno dei nostri meeting plenari, che si è tenuto in un cinema locale. Bezos ha ascoltato la domanda di un impiegato su come evitare la burocrazia assicurandosi allo stesso tempo che le regole fossero rispettate, quindi ha risposto: “I buoni processi sono essenziali. Senza processi definiti, non puoi scalare, non puoi aggiungere metriche e strumentazione, non puoi gestire il lavoro, ma evitare la burocrazia è fondamentale. La burocrazia è un processo senza controllo”.

Bezos ha compreso che chi lavora meglio odia la burocrazia e non esiterà ad abbandonare l’azienda quando ne sarà subissato. Al contrario, chi ottiene risultati più modesti, tipicamente quelli che si trovano in posizioni di management di medio livello, amano la burocrazia, dato che si possono nascondere dietro a questa, lavorando come dei guardiani e spesso creando quell’attrito che può trascinare verso il basso l’intera azienda. Processi forti con risultati misurabili eliminano la burocrazia e fanno capire chi ottiene performance inferiori.

Come puoi riconoscere la burocrazia e distinguerla dai processi ben definiti? Quando le regole non possono essere spiegate, non favoriscono i clienti, non portano incentivi, quando in questi processi non sono integrati SLA o tempi di risposta garantiti, o semplicemente quando le regole non hanno senso, quando anche una sola di queste situazioni è in atto, ci sono buone chance che la burocrazia stia iniziando a diffondersi.

Porsi standard elevati e fare attenzione ai dettagli per evitare questi sintomi e, allo stesso tempo, responsabilizzare le persone e avere competenze di prima classe può sembrare irragionevole, e in effetti lo è. È questo il genere di aspettative irragionevoli che ha Amazon nei confronti dei suoi leader. È anche uno dei motivi per cui Amazon non è un buon posto di lavoro per molte persone: verrebbero evidenziali i loro limiti se non riescono a raggiungere standard tanto elevati. La burocrazia permette a chi ottiene risultati mediocri di nascondersi, ed è per questo che la amano. Nella sua lettera del 2017 agli azionisti, Bezos ha spiegato il vantaggio di avere standard elevati:

Realizzare una cultura basata sul raggiungimento di standard elevati vale lo sforzo necessario e porta numerosi vantaggi. Naturalmente permette di realizzare prodotti e servizi migliori per i clienti, già questo sarebbe sufficiente. Ci sono però anche vantaggi meno ovvi: le persone sono attratte dagli standard elevati, aiutano ad assumere e a trattenere le persone giuste. Ancora meno evidente: una cultura basata su standard elevati protegge tutto quel lavoro “invisibile” ma fondamentale per far andare avanti l’azienda. Parlo del lavoro che nessuno vede, quello che viene svolto quando nessuno sta guardando. In una cultura basata sugli standard elevati, fare il lavoro nel migliore dei modi è già una ricompensa, è parte dell’essere professionisti. Infine, gli standard elevati sono divertenti. Una volta che li hai sperimentati, non puoi più tornare indietro.¹

Mentre lavori per inventare e perfezionare i processi, ricordati sempre che la semplicità è il baluardo contro l’attacco strisciante della burocrazia.

LA RICETTA PER UN PROCESSO SCALABILE

Ecco la checklist per un eccellente processo in grado di scalare:

1.   Il CEO del processo: Ogni processo ha un leader, chiamalo “CEO del processo”. Questa persona è responsabile della realizzazione di una competenza di altissimo livello, ma non vuol dire che gestisce il processo in ogni sua parte. Per esempio, il “processo di ricezione dell’inventario” è critico all’interno dei centri di smistamento. Il “CEO del processo” non lo gestisce nelle centinaia di centri di smistamento in giro per il mondo, ma si limita a offrire una competenza che verrà usata da tutti i centri.

2.   Il two-pizza team: Team piccolo e dedicato, il two-pizza team è solitamente un gruppo trasversale composto da non più di 10 persone. Ne abbiamo parlato a fondo nell’Idea 20.

3.   Clienti: I clienti possono essere interni ed esterni, come mostra la strategia di piattaforma di Amazon. La tua azienda deve conoscere a fondo i clienti e i loro piani, le loro roadmap, le loro esigenze. Crea delle “buyer persona” per questi clienti e offri loro servizi ancora migliori.

4.   Self-service: Un processo dovrebbe essere self-service. Chi usa o vuole usare i tuoi processi dovrebbe essere in grado di scoprirli, acquistarli, implementarli, gestirli e ottimizzarli senza doverti parlare. Questa è una forcing function che spinge i team a definire e spiegare i loro processi. Per avere più informazioni sulle forcing function, leggi l’Idea 24.

5.   Definisci: Scrivi una descrizione approfondita del tuo processo con un’enfasi sulle connessioni e sulle interfacce. Pensa al processo come se fosse una scatola nera. Sebbene tu non comprenda tutti i dettagli di cosa andrà in questa scatola, definisci tutti gli input e gli output che questa scatola deve fornire e poi passa a definire le metriche.

6.   Metriche: Questo include sia le metriche relative alle operazioni quotidiane, sia le metriche a lungo termine. Solitamente in Amazon ci si riferisce collettivamente alle metriche a lungo termine definendole “fitness function”. Una fitness function, che è un insieme di metriche, mostra come ha funzionato un processo o una capacità su un lungo periodo di tempo. Le metriche relative all’adozione, alla crescita, ai costi e alla qualità sono gli aspetti chiave da discutere e valutare prima di approvare una forcing function.

7.   Application Programming Interface (API): Le API sono quelle interfacce che permettono di integrare le tue funzioni in altri sistemi. Le API si interfacciano con sistemi e partner e dirigono la coreografia e le regole di business che regolano processi e funzioni. Progettare queste interfacce è una parte fondamentale dei processi di un team e, di conseguenza, è una delle principali preoccupazioni.

8.   Roadmap delle possibilità: Ogni processo ha una sua roadmap con potenziali innovazioni e miglioramenti, costantemente aggiornata e discussa dal team e dai partner per trovare nuove idee e aggiungere nuove funzioni. Non si tratta della roadmap approvata e finanziata, ma di una lista di ipotesi che aiuta il team a pensare costantemente al futuro e a scrivere nuove idee. Prendi l’abitudine di fare domande critiche su come scalare funzioni chiave, su come migliorare le tue metriche operative e su come aumentare la qualità. Scrivere tutte queste cose ti aiuterà a sviluppare idee migliori col tempo. Quando è necessario un piano più dettagliato sul quale lavorare, sarai già pronto con le tue migliori idee perché ci avrai già lavorato sopra: queste cose non possono essere fatte di fretta.

Pensa ai tuoi processi essenziali. C’è la possibilità di alzare l’asticella relativamente a cosa offrono i tuoi processi e su come potrebbero influire sul business? Inizia valutando con attenzione quali di questi processi devono scalare, valuta la lista degli ingredienti e inizia a ingegnerizzare i processi.

Ovviamente, qualsiasi processo tu metta in piedi sarà inutile se prima non fai i conti nel modo corretto.