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MERCENARI O MOTIVATI?

Sii strategico e onesto con le tue ossessioni, poi sii ossessionato dalla vittoria

L’uomo è fatto in modo tale che, se qualcosa accende la sua anima, l’impossibile svanisce.

—Jean de La Fontaine

Quando ero alle elementari, avevo un amico che voleva diventare chirurgo. Attenzione, non un semplice dottore, ma un chirurgo e lo è diventato. Sono sempre stato geloso delle sue certezze e di quanto gli fosse chiaro il suo obiettivo.

Come puoi nutrire una passione e puntare a un obiettivo se il percorso non ti è incredibilmente chiaro? È una domanda che mi sono posto e che pongo ai leader. Forse, dico loro, l’arte della leadership sta nella capacità di individuare le passioni di ogni persona e di trovare il modo di incanalarle, così da creare valore dai punti di forza di ognuno e raggiungere l’obiettivo dell’organizzazione.

Non c’è nulla di male nell’avere altre priorità, come la capacità di inseguire le proprie passioni, di essere influenti, di raggiungere la sicurezza economica. Effettivamente, in molti modelli di business, carriere o stili di vita, questi sono probabilmente i requisiti necessari per avere successo. Guardando indietro alla mia carriera, è evidente che i miei interessi siano stati indirizzati al miglioramento delle performance lavorative attraverso tre approcci: 1) efficienza, cioè creare processi che portano a migliorare la qualità abbassando allo stesso tempo i costi, 2) integrazione fra differenti processi, dati, sistemi ed economie, così da raggiungere un set di competenze a tutto campo e 3) sviluppo di nuovi modelli di business e di competenze che consentano a un’attività di competere in maniera differente.

Una volta avevo un collega che definiva “mercenario” chi era motivato dal denaro, intendendo dire che le uniche cose che interessavano a un mercenario erano i guadagni. Questo termine ha delle connotazioni negative e se vuoi creare una forte cultura aziendale, probabilmente non andrai a cercare un gruppo di mercenari.

Alla fine, i risultati finanziari e le vendite non sono altro che delle metriche di output. Come leader, non hai un controllo diretto su questi parametri, ma sono il risultato di tutto quello che fai. Quello che puoi controllare, però, sono gli input. Per avere successo nel mondo digitale, devi creare uno stretto legame coi tuoi clienti e utenti poiché è da loro che arrivano gli “insight”.

A essere sinceri, il successo è misurato prevalentemente tramite i risultati finanziari. Gli azionisti tendono ad apprezzare i mercenari perché un team composto da queste persone è in grado di portare velocemente risultati. Alla fine, avere dei dipendenti con un’anima mercenaria non è il peggior male del mondo, ma si può trovare una via di mezzo con un trucco: assicurarsi che i tuoi mercenari siano anche dei patrioti. Ma cosa è un patriota?

CREARE UN PATRIOTA

Jeff racconta spesso di come i team guidati da una precisa mission siano in grado di realizzare prodotti migliori. Ottimo, certo, ma cosa significa avere una mission?

Si dice che le guerre sono vinte dai patrioti, non dai mercenari. Si combatte e ci si lascia coinvolgere in maniera differente se esiste qualcosa da guadagnare dal risultato della guerra, se la decisione di combattere è cementata da una convinzione personale. Se da un lato è un fatto positivo quando questo cemento è mescolato a un profondo interesse verso il cliente, non bisogna dimenticare che il cemento può essere comunque efficace alla propria causa anche se miscelato con altri ingredienti.

Il punto è che la maggior parte dei dipendenti non nasce patriota. Solitamente sono grati per l’opportunità offerta, ma non sono particolarmente interessati alla mission aziendale e, spesso, non l’hanno nemmeno ben chiara. A meno che siano stimolati, solitamente alzano le spalle e si focalizzano sul lavorare quel tanto che basta per portare a casa il proprio stipendio ogni mese.

Da leader, il tuo compito è quello di convertire questi mercenari egocentrici in irriducibili patrioti. Come puoi trasformare dei dipendenti poco interessati in quei ferventi ambasciatori che permetteranno alla tua azienda di essere competitiva nell’era digitale? Devi assolutamente trovare un modo per definire con chiarezza la mission, trasmetterla ai dipendenti dandogli la giusta importanza e poi scoprire come instillare questa mission in ciascuno di loro.

Sono stato assunto da Amazon all’inizio del 2002 per guidare il lancio di Amazon Marketplace. Oggi, quel settore pesa circa il 50 percento delle vendite di Amazon e ci sono più di tre milioni di venditori sulla piattaforma. Quando sono salito a bordo, però, erano già falliti due tentativi di lanciare un mercato per le terze parti ed Ebay sembrava irraggiungibile. Era necessaria una strategia differente e tutti i dirigenti di Amazon speravano che il terzo tentativo fosse quello giusto. Naturalmente, quando sono arrivato sono stato accolto con un certo scetticismo. Certo, il concetto di “ossessione verso il cliente” era ben impresso, ma ho riscontrato un profondo senso di apatia nei confronti dei seller, quasi come se fossero cittadini di terza classe. Eppure questi venditori erano le persone su cui contavamo per popolare proprio quel business che stavamo creando. Ne erano la linfa vitale.

Amazon aveva bisogno di convincere questi venditori a investire nel Marketplace così da poter servire i clienti dell’azienda. Bisognava vendere loro tutti quegli strumenti e quelle competenze create proprio per far sì che avessero successo, fornendo tutto quello che serviva per aiutarli a raggiungere gli ambiziosi obiettivi. In parole povere, dovevamo costruire, praticamente da zero, la passione nei confronti dei nostri merchant.

Ho iniziato a mettere nero su bianco questa visione, ho partecipato a numerose riunioni e ho messo in chiaro che l’ossessione per i merchant era la chiave del successo. Del resto, c’era un disperato bisogno che queste aziende lavorassero con Amazon. La pressione era immensa.

Per portare avanti questo progetto avevo bisogno di una vasta gamma di competenze tecniche, di project management, di business. Certo, avrei potuto (anzi, forse “avrei dovuto”) insistere sul fatto che tutti nutrivano una grande passione nei confronti degli acquirenti e dei merchant, ma non volevo permettere che la perfezione fosse nemica del sufficientemente buono. Se avessi assunto persone motivate, entusiaste e talentuose probabilmente avrei potuto coinvolgerle nella mission. Era di vitale importanza entrare in contatto con i dipendenti e ho dovuto imparare a comprendere le loro passioni, i loro punti di forza, cosa li motivava. Trovare i punti di contatto di ciascuno di loro con la mission e incanalare la loro passione era la chiave del successo, un processo che non è mai terminato. Ho dovuto continuare a insistere sul concetto di ossessione per il venditore per ribadire in continuazione che stavamo facendo qualcosa di rivoluzionario, qualcosa che avrebbe cambiato il mondo.

IL PUNTO DI VISTA DI BEZOS

Jeff parla spesso della necessità di avere un team capace di sviluppare una devota ossessione nei confronti del cliente. Onestamente, è una delle cose che racconta più spesso:

Credo fermamente che le persone motivate realizzino prodotti migliori, ci tengono di più. Per una persona motivata, non si tratta solamente di business: ci deve essere dietro un business e deve avere senso, ma non è per questo che lo fai. Lo fai perché c’è qualcosa di più profondo che ti dà la motivazione.¹

Il punto di Jeff è molto chiaro e difficile da controbattere, ma è anche incompleto. Lo è perché non spiega che il business e la mission del team devono essere allineate con la mission di ogni singolo individuo. Non solo: se si pensa che le persone non possano sviluppare una mission a meno che l’abbiano già quando iniziano a lavorare in azienda, allora il processo di assunzione può diventare davvero complicato. Definisci la tua mission, cerca di capire come si può legare alle passioni, agli interessi e alle mission personali e poi integra tutto questo nelle tue comunicazioni, nei meeting. Sarai in grado di tirare fuori il meglio dal tuo team. Se continui a dare un senso a tutto quello che fai, a rendere intrigante il lavoro, riuscirai a realizzare un prodotto migliore, una migliore esperienza, un business più vicino ai suoi clienti. Creerai così i presupposti per realizzare un “Day 1 business”, sempre attivo e coinvolto, mai nella fase di stasi.