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PRONTI A ESSERE FRAINTESI?

Le lezioni che puoi imparare dalle più grandi innovazioni di Amazon

And the haters gonna hate, hate, hate, hate, hate.

—Taylor Swift

Quali sono le più grandi innovazioni introdotte da Amazon? I droni? Il cloud computing? Echo e Alexa? Sono tutte idee strepitose, alcune anche rivoluzionarie. Io però credo che le innovazioni più importanti siano quelle che hanno cambiato le regole del gioco, al punto che oggi le diamo per scontate.

La mia personale lista delle innovazioni più grandi di Amazon include la spedizione gratuita, il programma Prime Loyalty e l’Item Authority. Quest’ultima è estremamente semplice e raggruppa i vari venditori dello stesso oggetto per stimolare la competizione relativa al prezzo e alla sua disponibilità. È la killer feature che a metà anni 2000 ha permesso ad Amazon di superare eBay, diventato la meta preferita dei venditori di terze parti. Mentre la implementava, Amazon ha ricevuto numerose critiche, sia dall’interno sia dall’esterno dell’organizzazione.

Quali sono i punti in comune fra queste innovazioni, oltre al fatto di essere state create da Amazon? Fondamentalmente, sono tutte novità pensate per migliorare la customer experience e per rinnovare il modello di business, non si tratta di migliorie tecnologiche. Un’altra cosa che accomuna queste idee è che sia i nuovi arrivati, sia i “professoroni” del settore ne hanno sottovalutato miseramente la portata. Queste innovazioni sono state create quando Amazon era ancora un’azienda giovane e di modeste dimensioni, che non era né rispettata, né temuta dalla concorrenza, al contrario di quanto accade ora. Facciamo alcuni esempi:

•   Amazon vuole affossarci tutti cercando di convincerci a stare al suo gioco [parlando delle spedizioni gratuite].

—Bob Schwartz, ex president di Magento e fondatore di Nordstrom.com¹

•   Ci sono casi in cui un assistente vocale è molto utile, ma questo non implica che non vorrai più usare uno schermo. Non credo che la scelta di non aggiungere uno schermo [ad Amazon Echo] si adatti a molti scenari di utilizzo.

—Philip Schiller, senior vice president del worldwide marketing di Apple²

•   Ultimamente, sulle prime pagine dei giornali, sono apparsi articoli di un nuovo attore sul mercato che vuole sfidare i tre principali corrieri degli Stati Uniti. La realtà è che sarebbe una sfida ardua e ci vorrebbero decine di miliardi e parecchi anni per mettere in piedi una struttura abbastanza capillare e diffusa in grado di replicare quella di un’azienda come FedEx.

—Mike Glenn, executive vice president di FedEx³

•   Non vediamo come una minaccia il fatto che alcuni dei marchi che rappresentiamo vendano direttamente tramite Amazon. Non c’è alcun segno che indichi che questi brand abbiano intenzione di vendere abbigliamento di fascia premium, come le sneaker da più di 100 dollari, tramite un simile canale di distribuzione.

—Richard Johnson, CEO e chairman di Foot Locker⁴

•   Quando confrontiamo l’esperienza online con quella offline, ci rendiamo conto che non abbiamo bisogno di IA per i nostri negozi. Abbiamo già la “I”. Abbiamo 4.500 consulenti in carne e ossa nei nostri negozi.

—Marc Metrick, president di Saks Fifth Avenue⁵

•   Cosa diavolo è il cloud computing? Seriamente… è qualcosa totalmente priva di senso.

—Larry Ellison, executive chair e chief technology officer di Oracle⁶

•   A essere sincero, [AWS] non mi preoccupa. Dobbiamo preoccuparci di noi stessi. Siamo in una posizione invidiabile.

—Mark Hurd, CEO di Oracle⁷

Commenti come questi da parte dei leader delle aziende più consolidate del settore mi hanno ricordato la famosa frase di Thomas Watson, presidente di IBM, che nel 1943 disse: “Penso che nel mondo intero ci sia spazio per cinque computer, forse”.

Negli anni, ogni volta che Amazon ha ribaltato lo status quo e stravolto qualche tipo di tradizione consolidata portando innovazione, la classe dirigente ha reagito sbeffeggiandola e sminuendola e, secondo Bezos, è questo che significa essere fraintesi. Se hai intenzione di innovare, non devi solo essere pronto a essere frainteso, ma devi avere la scorza dura. Per molti dei suoi concorrenti, Amazon non ha alcun senso. “Secondo un numero crescente di concorrenti, Amazon è l’azienda più confusionaria e terrificante sul pianeta e sta crescendo senza alcun senso logico”.⁸ Se non spaventi nessuno, probabilmente non stai innovando un granché:

Una cosa che ho imparato nei primi anni in cui ho fondato l’azienda è che essere pionieri e inventare ti impone di accettare di essere frainteso, anche per molto tempo. Uno dei primi esempi che posso fare è il team delle recensioni dei clienti. Qualcuno mi ha scritto per dirmi “Non capisci il tuo business. Tu fai i soldi vendendo prodotti. Perché consenti di pubblicare tutte queste recensioni negative?”. Quando ho letto quella lettera, ho pensato che noi non facciamo soldi quando vendiamo prodotti, ma li facciamo quando aiutiamo i nostri clienti a scegliere cosa acquistare.⁹

Pensa alla funzione “Invia un campione gratuito”. Quando Amazon l’ha lanciata nel 2001, è partita da un semplice concetto: simulare l’esperienza di una libreria permettendo ai clienti di Amazon di sfogliare le pagine di un libro prima di acquistarlo.

Questo richiedeva che Amazon conservasse una copia del contenuto del libro sul sito, situazione che ha fatto sorgere qualche dubbio sul poter favorire la pirateria. Gli editori erano scettici e preoccupati e il programma avrebbe anche comportato investimenti economici importanti. Amazon avrebbe dovuto scansionare ogni libro e indicizzarlo: una mastodontica sfida sotto il profilo della logistica.

Jeff diede il via al lancio, rendendosi conto che l’unica maniera per scoprire se avrebbe funzionato era farlo testare ai suoi 43 milioni di clienti.¹⁰ Quando la funzionalità è stata lanciata, il numero di libri che la supportavano era impressionante: più di 120.000. Il database “pesava” 20 terabyte, era 20 volte più grande del più imponente database esistente al mondo a quei tempi.

David Risher, il primo vice president di Amazon per i prodotti e lo sviluppo dello store, ha avuto il merito di far crescere il fatturato in maniera impressionante: da 16 milioni di dollari, lo ha portato a 4 miliardi di dollari. Ha descritto la strategia dietro al lancio di “Invia un campione gratuito” in questo modo: “Se avessimo lanciato timidamente l’iniziativa, per esempio partendo con 1.000 o 2.000 libri, non avremmo avuto quell’impatto sulle PR né sui nostri clienti. C’era un’incognita, però: come si sarebbe evoluta tale funzione aumentando il numero di libri? C’era bisogno di un atto di fede. Jeff è uno di quelli pronti a lanciarsi in queste scommesse.¹¹ Gli editori, alla fine, hanno accolto positivamente il programma “Invia un campione gratuito” e l’hanno integrato nelle proprie strategie di vendita:

Ogni volta che fai qualcosa di importante, qualcosa di dirompente, come Kindle e AWS, andrai incontro a delle critiche. Ci saranno prevalentemente due tipi di critici: da un lato quelli in buona fede, che non hanno compreso cosa stai facendo o semplicemente hanno un’opinione differente, dall’altro gli egoisti, che hanno intenzione di denigrarti e ti fraintendono di proposito. Bisogna ignorarli entrambi. Certo, li dovrai ascoltare, perché non si sa mai, potrebbero anche avere ragione. Se però respingi le critiche e affermi “No, noi crediamo in questo approccio”, allora devi lavorare a testa bassa e concentrarti sullo sviluppo della tua intuizione.¹²

Un altro esempio della volontà di Amazon di essere “fraintesa” è la strategia di assistenza sanitaria. Cosa cambierebbe per l’assistenza sanitaria se Amazon facesse una partnership con Berkshire Hathaway, JP Morgan Chase e una compagnia ancora senza nome guidata da Atul Gawande? La strategia è quella di vendere forniture agli ospedali? È una mossa per integrare l’acquisizione di PillPack nel modello di Amazon, includendola nei benefit di Amazon Prime così da vendere ai clienti farmaci a prezzi più contenuti (insieme a un nuovo libro)? O è un modo per rivoluzionare la customer experience del settore sanitario e ristrutturarne i costi, che sono un pesante fardello da portare sia per le aziende sia per i dipendenti? Oppure, ancora, si tratta di qualcosa d’altro? Dubito che Amazon lo svelerà a breve, ma credo che l’azienda farà ulteriori investimenti in questo settore.

Ci sono due aspetti da considerare nell’essere “fraintesi”. Il primo è che se il tuo obiettivo è innovare davvero, realizzando qualcosa capace di stravolgere sia il business model sia la customer experience, allora devi preoccuparti se tutte le principali parti interessate non mostrano scetticismo. Il secondo è che devi organizzarti e preparare i tuoi stakeholder, come gli investitori e i partner, alle reazioni negative. Nelle sue comunicazioni annuali agli azionisti, Amazon ricorda sempre ai suoi investitori che sta puntando a risultati a lungo termine e che non sacrificherà questi per ottenere gratifiche a breve termine: viene spesso fraintesa. Tu sei pronto a essere frainteso?