idea 14

GIOCARE PER INNOVARE

Stimola l’inventiva in maniera divertente

Il presente è loro; il futuro, per il quale ho realmente lavorato, è mio.

—Nicola Tesla

Uno dei premi di maggior prestigio che un dipendente di Amazon può portare a casa è un pezzo di puzzle realizzato in resina acrilica blu o trasparente. Al di fuori dell’azienda, questo gingillo è fondamentalmente privo di valore, ma internamente vale come una medaglia d’onore e viene chiamato “patent award”. Ogni volta che viene presentata una domanda di brevetto, il suo inventore riceve un pezzo di puzzle trasparente.¹ Se la domanda va a buon fine e si ottiene il brevetto, riceve un pezzo di puzzle blu sul quale sono indicati il nome dell’autore, il numero del brevetto e la data in cui è stato approvato.

In Amazon, gli inventori di maggior successo hanno sulle loro scrivanie grandi puzzle, composti da dozzine di pezzetti. Nessuno, però, può far meglio del gran capo. Entrando nella sala conferenze di Jeff si può vedere un puzzle blu che forma la parola “patent”, la cui cornice è realizzata con i pezzi trasparenti. Sull’intranet della compagnia è possibile vedere anche le versioni digitali di queste onorificenze: caratterizzano i profili dei dipendenti esattamente come i punti esperienza o gli oggetti collezionati dai giocatori in un videogame. Non è un caso.

Gli sviluppatori di videogiochi hanno capito da tempo che se crei delle interazioni all’interno di un videogame, i giocatori ne approfitteranno. Ogni volta che un gioco “risponde” ai suoi giocatori, questi continueranno a investirci del tempo: inserisci una porta e la attraverseranno, fornisci un’arma e la useranno, crea uno stimolo a inventare qualcosa e lo faranno. Fa parte della natura umana. Per farla breve, è così che Amazon riesce a brevettare un sacco di invenzioni, applicando il concetto della “gamification” (Figura 14.1).

Figura 14.1 Congratulazioni, sei un inventore di Amazon!

Fonte: Adattato da “Legal Puzzle: Amazon and Former Employee Set for Trial in Unusual Patent Dispute”, Geekwire, 8 luglio 2013.

IL GIOCO DEL FUTURO

In una lettera del 2013 agli azionisti, Bezos ha descritto Amazon come “un grande team, pieno di inventiva” basato “sulla cultura della pazienza, del pionierismo e dell’ossessione per il cliente”. Raccontava di come ogni giorno in Amazon, a tutti i livelli, vengono inventate cose nuove, grandi o piccole che siano, per conto dei clienti, indipendentemente dalla dimensione di questi ultimi.² “Questo approccio decentralizzato alle invenzioni e applicato a ogni livello, non limitato ai senior manager, è l’unico modo per garantire una robusta innovazione. Quello che stiamo facendo è difficile ma divertente, lavoriamo nel futuro”, ha scritto Bezos.³

Naturalmente, in ogni gioco ci sono vincenti e perdenti, ma questo non preoccupa Bezos: realizza che il fallimento fa parte del processo di innovazione.

Capisce che il fallimento non è un’opzione. “Ci rendiamo conto che i primi tentativi possono essere fallimentari, che è necessario riprovare sino a ottenere il risultato sperato. Crediamo in questo approccio. Quando funziona, i fallimenti sono di portata limitata (la maggior parte degli esperimenti sono fatti su piccola scala), ma quando riusciamo a creare qualcosa che funziona per i nostri clienti, allora raddoppiamo la puntata nella speranza di ottenere un successo ancora più grande. Certo, non è sempre così semplice. Creare nuove invenzioni è un macello e, col tempo, sicuramente perderemo anche qualche grossa scommessa”.⁴

COSA SI VINCE?

Se fai il dipendente e sviluppi qualche proprietà intellettuale, tipicamente questa sarà un bene dell’azienda. Cosa ci guadagna il lavoratore? Talvolta bastano gli attestati di stima, in particolare se il dipendente ha sposato la cultura di Amazon e sta guardando al futuro (e alle stock option). Ci sono infinite maniere per motivare i lavoratori e applicare il concetto di gamification all’innovazione.

Oltre a trovare il modo di riconoscere i meriti, per esempio con un pezzo di resina acrilica, ci sono tante soluzioni per convincere le persone a collaborare e a essere entusiaste della cosa. I giochi e i concorsi possono funzionare perché permettono di cambiare lo stato d’animo e di prendersi una pausa dalla quotidianità del lavoro.

Un esempio è rappresentato dagli hackathon, durante i quali si lascia da parte il “lavoro” per due o tre giorni al fine di concentrarsi su uno specifico problema. Struttura la sfida in modo che sia adatta ai tuoi obiettivi, come un nuovo modello di business, migliorare la customer experience, ridurre il rischio o migliorare i processi. L’unico limite da porre è quello temporale, così spingerai le persone ad hackerare, trovare scorciatoie e nuove idee.

Il programma Kaizen di Amazon, il cui nome deriva dall’omonimo termine giapponese che significa “cambiare in meglio”, consente ai dipendenti di Amazon di unirsi a piccoli team per identificare gli sprechi e migliorare i processi. Nel 2014, più di 2.300 persone hanno preso parte a 725 attività Kaizen, a quanto riporta il sito di Amazon. “Un team del centro di smistamento di Amazon a Las Vegas, in Nevada, ha migliorato il processo dei resi ai clienti, aumentando la produttività del 34 percento e riducendo la distanza percorsa dai dipendenti di 39 km al giorno e abbassando del 46 percento il work in process”.⁵

In uno studio dettagliato sui lavoratori dei laboratori di ricerca di IBM, pubblicato dal Journal of Socio-Economics, gli esperti di economia comportamentale Susanne Neckermann e Bruno Frey hanno riportato che premiare i lavoratori durante una cerimonia pubblica ha un effetto sulla loro motivazione paragonabile a un bonus economico compreso fra 0 e 1.000 dollari.⁶

Amazon assegna numerosi premi e riconoscimenti, molti dei quali vengono annunciati ai meeting plenari trimestrali da Jeff Bezos o da qualche altro senior manager. Ciascuno ha un proprio messaggio: per esempio, nel premio Just Do It, assegnato ai dipendenti che hanno dimostrato di aver accolto il principio di leadership della responsabilità, il messaggio è che affermare “Non è compito mio” non è una scelta corretta. Il premio Bar Raiser viene consegnato a quei dipendenti che sono riusciti a scovare e assumere talenti che hanno incrementato significativamente il QI aziendale, le competenze e le capacità. Il messaggio di questo premio è che il motore che muove Amazon è la costante innovazione. Jeff è noto per raccontare la filosofia che sta dietro al Bar Raiser sulla base di ciò che dovrebbe pensare un dipendente a cinque anni dall’assunzione: “Sono felice che mi abbiano assunto allora, dal momento che ora non lo farebbero più”.⁷

Non deve trattarsi necessariamente di un premio. Durante i periodi di festività, mentre i reparti logistici si preparano a gestire un nuovo picco di inventario e di ordini, Jeff Wilke indossa magliette di flanella in segno di riconoscimento al duro lavoro e al sacrificio delle centinaia di migliaia di persone che lavorano nei magazzini di Amazon, oltre che per mandare un importante messaggio: la sicurezza prima di tutto.

Poi c’è la “sedia vuota”: Bezos è famoso per lasciare sempre una sedia vuota nella sua sala riunioni, per ricordare ai presenti che dovrebbero considerarla occupata dal cliente che è “la persona più importante presente in quella stanza”.⁸

Alla fine dei conti, questi gesti simbolici sono mosse ben studiate, messaggi ripetuti con frequenza per rafforzare i principi della leadership di Amazon, una tattica che Bezos usa sin dall’inizio. Ha dimostrato più volte che se offri una porta a un dipendente, un qualsiasi dipendente, costui la attraverserà. In alcuni casi questi incentivi avranno un impatto considerevole sui bilanci, un fatto che introduce la scrivania realizzata con una porta.