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ESSERE OSSESSIVI È UN’ALTRA COSA

Crea l’ossessione per il cliente all’interno della tua azienda

L’ossessione è la fonte continua del genio e della follia.

—Michel de Montaigne

Il Capitano Achab, il personaggio monomaniaco raffigurato da Herman Melville in Moby Dick, era ossessionato dalla balena bianca. Non era semplicemente incuriosito e affascinato, era totalmente fissato con quell’animale che aveva preso la sua gamba. Quando Achab è andato a caccia della sua ossessione, ha delegato a qualcuno il compito di scovare la balena? Assolutamente no. L’equipaggio del Pequod pensava di andare a caccia di capidogli, non sapeva che stava andando ai confini della terra per distruggere la fissazione del capitano.

Probabilmente Achab non è il miglior esempio di leader: la folle ossessione del capitano era letale e si è conclusa con un viaggio di sola andata verso il fondo dell’oceano, agganciato alla balena. Quando però si parla di ossessioni, quelle vere, talvolta è difficile distinguere il genio dalla follia.

Sicuramente hai avuto a che fare con persone ossessionate da qualcosa, per esempio lo sport. Del resto, la parola fan non è altro che il diminutivo di “fanatico”. Qual è stata la tua reazione alle loro ossessioni? Ti sono sembrati strani, distratti, esaltati o difficili da capire? C’era qualcosa d’altro che interessava loro? Forse le loro ossessioni hanno creato qualche attrito nella vostra relazione.

Sebbene i principi per la leadership di Amazon siano 14, il primo è “Ossessione per il cliente”. È il primus inter pares dei principi di Amazon. Non basterebbe essere “orientati al cliente” o “ascoltare i clienti”? Se vuoi passare dal buono al grandioso, se vuoi vedere dietro agli angoli,¹ o cambiare la cultura interna della tua azienda, l’ossessione ti darà una spinta differente.

CHIEF CUSTOMER OFFICER – BLEAH!

“AAA: Cercasi dirigente con esperienza per il ruolo di customer champion. Il suo compito sarà quello di distruggere i silos aziendali e diffondere una mentalità orientata al cliente attraverso tutti i nostri canali fisici e digitali. Sono richieste doti diplomatiche, capacità di innovare, estrema attenzione per il cliente e un approccio data-driven”.²

Con lo spirito che caratterizzava la rivista Mad, esclamo “Bleah!” ogni volta che vedo la mansione che ultimamente va molto di moda fra i manager: chief customer officer (CCO). Non fraintendetemi, la descrizione e l’annuncio in sé vanno benissimo, ma non sarebbe meglio se tutti all’interno dell’organizzazione agissero come se fossero dei CCO? Mi rendo conto che assumere un CCO possa essere un modo per creare e accelerare l’ossessione nei confronti dei clienti, ma temo che la presenza di una simile figura in azienda possa mandare il messaggio opposto al resto dei dipendenti. Se tutti pensano che l’ossessione per il cliente sia compito di qualcun altro, la maggior parte del team non se ne curerebbe. Se hai intenzione di inserire nell’organico un CCO, assicurati che la sua priorità sia quella di creare l’ossessione per il cliente all’interno dell’azienda, in modo che tutti comprendano che supportare il cliente è il compito di ciascuno. Se questo funziona, allora il CCO diventa presto inutile. Perché? Perché tutti stanno facendo il suo lavoro.

FA’ CHE ACCADA

Quali sono i metodi per creare e mettere in pratica la cultura dell’ossessione per il cliente? Ecco alcuni approcci.

1.   Usa delle metriche per misurare la customer experience. Troverai un approfondimento nell’Idea 31, ma comunque è necessario creare delle metriche per misurare tutte le fasi della customer experience. Devi trovare il modo di misurarla, non semplicemente valutarla con dei sondaggi: solo così potrai innovare. Sii creativo e cerca di misurare tutto quello che puoi, anche le esperienze non digitali: per esempio, puoi verificare in tempo reale il tempo di attesa dei tuoi clienti. Non usare scuse come “Non siamo un’azienda digitale, né vendiamo prodotti digitali”.

2.   Concentrati sul programma per i clienti. Fai in modo di creare un programma per i clienti che non si limiti a evidenziare i loro problemi, indicando invece ai team le priorità sulle quali concentrarsi per risolvere le cause che li generano.

3.   Tutto deve partire dal descrivere cosa il cliente adora. Nella tua narrazione, quando annunci i risultati, nei business plan, nelle comunicazioni agli azionisti, nelle strategie, nella documentazione… inizia sempre descrivendo cosa piace ai clienti. Se non riesci a identificarlo, forse dovresti investirci del tempo, non credi?

4.   Applica il concetto del “management by walking around”. Investi una buona fetta del tuo tempo immedesimandoti nel cliente, parlando con il team delle vendite e con quello dell’assistenza, discuti con i tuoi partner in prima linea sul fronte delle vendite. Non fidarti troppo dei sondaggi, non forniscono informazioni abbastanza approfondite, non affidarti esclusivamente a indagini di mercato o altro materiale sintetico poiché solitamente servono solo a confermare le tue opinioni. Al contrario, hai bisogno di fatti che le contraddicano se vuoi capire esattamente cosa non soddisfa i tuoi clienti e, per farlo, hai bisogno di raccogliere tutti i dati che riesci a ricavare. Il “management by walking around” (MBWA) si attua quando i manager escono dalle loro torri d’avorio e passano del tempo sul campo, con i propri clienti, così da avere un quadro più definito della situazione.

I RISULTATI NON RIGUARDANO SOLAMENTE LA CUSTOMER SATISFACTION

Assicurandoti che tutti coltivino l’ossessione per il cliente, la tua speranza è di migliorare la customer satisfaction. Questo sarebbe splendido ma, facendo un paragone con il baseball, lo considero solo un “single”. L’ossessione per il cliente porta all’eccellenza nel campo delle operazioni, come si vedrà nell’Idea 22. Tuttavia, per fare un “home run” o, meglio, un “grand slam”, devi lavorare sia sulla customer satisfaction, sia sull’eccellenza delle operazioni. Il grand slam si può ottenere innovando e facendo evolvere il tuo modello di business, facendoti ispirare e sviluppando qualcosa che vada oltre i prodotti, i servizi e i modelli di business attuali.

L’enorme esperienza di Amazon nel campo della logistica non è una conseguenza dal fatto che voleva espandersi nel settore della catena di approvvigionamento, ma è derivata dal comprendere che la customer experience era in larga parte legata a flessibilità, velocità e qualità del servizio di consegna. Amazon Web Services (AWS) non è nata dal desiderio di espandersi nel settore del cloud, ma dalla necessità di scalare l’infrastruttura per poter garantire un’eccellente customer experience sul sito di Amazon.

Dove ti porterà l’ossessione per il cliente? Un indizio: non sul fondo dell’oceano, attaccato a una balena. Come si vedrà nel prossimo capitolo, non è però un male avere in organico degli individui che hanno qualche tratto di Achab. Essere sempre “buoni” può rappresentare uno svantaggio per il tuo team.