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COS’È UN VOLANO?

Il systems thinking nello sviluppo delle strategie

Il consumatore è la parte più importante di una catena produttiva.

—W. Edwards Deming

Amazon retail è famoso per essere un volano, ma cosa significa esattamente? Semplificando il tutto, è un sistema guidato da obiettivi o iniziative chiave capace di autoalimentarsi. La metafora del volano si riferisce a un pesante componente meccanico che gira lentamente e acquisisce inerzia, quindi generando e immagazzinando energia, prima di raggiungere uno stato di apparente moto perpetuo. In fabbrica, è l’equivalente dell’efficienza cinetica, mentre nel business equivale a un aumento della crescita o dell’adozione. È un circolo virtuoso.

In Amazon, i leader lavorano per dare più forza al volano, investendo in modo da farlo girare più velocemente e continuando a migliorarlo. Ancora oggi i team in Amazon spiegano come le loro idee e le loro proposte rinforzino, o siano legate, al volano. Per parafrasare Jim Collins, alcuni sforzi possono essere stati maggiori di altri, ma ogni singolo gesto, non importa quanto importante, rappresenta solo una piccola frazione degli effetti cumulativi generati dal volano.¹

Paragonare il tuo business a un volano, determinando quali fattori potranno generare e mantenere l’inerzia e spingere la crescita, ti aiuterà a identificare quali sono le principali leve.

SINERGIE DEL VOLANO

Ci sono varie leggende su come il business retail di Amazon abbia raggiunto un simile volume e riesca a essere tanto vario, ma la verità è che tutto ruota attorno al concetto di volano che Bezos ha preso in prestito da Jim Collins, autore del libro O meglio o niente. Oltre a rappresentare una efficace strategia di business, il concetto di volano torna utile per comunicare quelle decisioni aziendali che talvolta confondono sia i dipendenti sia le persone esterne all’organizzazione.

All’inizio del 2002, l’inerzia del volano di Amazon era molto limitata. Il mio incarico era di dargli una grossa spinta, portando migliaia di seller che avrebbero arricchito l’offerta con milioni di prodotti. Ai tempi, gli SKU (Stock Keeping Unit) erano suddivisi nelle tre categorie di libri, musica e video. Tutti questi prodotti venivano acquistati e successivamente rivenduti da Amazon, con la collaborazione di un numero limitato di venditori di terze parti.

Amazon aveva già provato per due volte a lanciare un programma dedicato ai venditori di terze parti, fallendo in entrambe le occasioni. Bezos ha descritto la situazione cosi: “I primi giorni dopo il lancio del marketplace non sono stati facili. Come prima cosa abbiamo lanciato Amazon Auctions. Penso l’abbiano usato sette persone, inclusi i miei genitori e i miei fratelli. Auctions si è trasformata in zSHOP, che fondamentalmente era come Auctions ma con prezzi fissi. Anche in questo caso, nessun cliente”.²

I motivi principali di questi fallimenti sono stati dovuti al fatto che Amazon non aveva reso il tutto abbastanza semplice da attrarre quel tipo di clientela. Gli strumenti per i venditori (cliente 1) erano limitati e difficili da usare, così come quelli a disposizione dei consumatore (cliente 2) per cercare prodotti e acquistarli: per comprare i prodotti di terze parti era necessario fare un check out separato.

Una parte molto importante del mio nuovo lavoro come director of merchant integration era quello di instillare la “ossessione per i seller”, una variante del concetto di “ossessione per il cliente”, uno dei principi di Amazon. Sapevamo che dovevamo creare strumenti eccellenti ed enormi opportunità di business per i seller se volevamo realizzare quel circolo virtuoso che avevamo ideato. Per arrivare a questo, abbiamo fatto qualcosa di radicalmente diverso dal solito. Abbiamo preso il nostro asset più importante nel business del retail, le pagine con le descrizioni dei prodotti, quindi abbiamo permesso ai venditori di terze parti di entrare in diretta competizione con i nostri manager di categoria.

“Era più conveniente per i clienti tanto che in un anno pesava già per un cinque percento delle unità vendute”, ha spiegato Bezos. “Oggi, più del 40 percento dei prodotti viene venduto da più di due milioni di seller sparsi per il mondo. Nel 2014 i clienti di Amazon hanno ordinato più di due miliardi di prodotti dai venditori di terze parti”.³

Il successo di questo modello ibrido ha dato un’accelerata al volano di Amazon. I clienti erano attratti dalla crescente varietà di prodotti acquistabili su Amazon a prezzi concorrenziali e dall’ottima customer experience. Permettendo a terzi di vendere prodotti e compararli direttamente con i nostri, siamo diventati più attraenti per i consumatori, fatto che ha portato un numero sempre maggiore di venditori di terze parti sulla piattaforma. Questo si è sommato alle nostre economie di scala, permettendoci di abbassare i prezzi e di eliminare i costi di spedizione su certi prodotti.

Avendo lanciato questi servizi solo negli Stati Uniti, ci siamo affrettati a renderli disponibili il prima possibile anche nelle altre aree geografiche e il risultato è stato un Marketplace perfettamente integrato con tutti i nostri siti globali.⁴ Ora è il momento di capire come Amazon considera il volano e come lo applica.

LA MECCANICA DEL VOLANO

Il concetto originale di volano sembra semplice, ma può assumere numerose sfaccettature (Figura 25.1). Prezzi bassi e un’ottima customer experience porteranno clienti, secondo il ragionamento di Bezos. Un maggior traffico porterà ad aumentare le vendite, fatto che spingerà altri venditori di terze parti a unirsi e a pagare le commissioni. Ogni nuovo venditore permette ad Amazon di sfruttare meglio i costi fissi, come i centri di smistamento e i server necessari a far funzionare il sito: questa maggiore efficienza porterà poi ad abbassare ulteriormente i prezzi. Più venditori permetteranno di offrire più varietà di scelta e tutti questi effetti, insieme, miglioreranno la customer experience.

Figura 25.1 Il volano di Amazon alle origini

Nel periodo in cui lavoravo per Amazon, abbiamo usato il volano per sviluppare, razionalizzare e coordinare importanti investimenti e per capire come le altre aziende, che da un lato vedevamo come concorrenti, potevano essere coinvolte come partner fondamentali per raggiungere risultati a lungo termine. Il volano può aiutarti a notare opportunità non immediatamente evidenti e a dare le giuste priorità a partner e clienti. Bezos diceva spesso: “Siamo pronti a essere fraintesi a lungo”.⁵ Queste aree di “fraintendimento” sono spesso punti chiave nella strategia di Amazon, che è basata su sistemi dinamici.

SVILUPPA IL TUO VOLANO

Il vantaggio derivante dal realizzare il tuo personale volano è triplice: ti permette di avere una visione più approfondita del tuo settore e delle sue opportunità, dei rischi e delle zone morte. Definisci la tua strategia e dai la priorità ad azioni specifiche, crea un modello che ti aiuti a trasmettere questa strategia agli altri.

Quanto tempo richiederà sviluppare il tuo volano? Più di quanto pensi, non si tratta di qualcosa che puoi fare in un pomeriggio. Nel suo documentario Comedians, Jerry Seinfeld parla di come migliorare i tuoi prodotti “andando a sudare in palestra”. Questo genere di modelli e di strategie devono essere testati e rielaborati a fondo, devi andare a sudare in palestra a occupare il tuo tempo libero e ci devi tornare per definire, migliorare e ottenere valore dal tuo volano. Se non hai avuto qualche illuminazione, probabilmente non stai approfondendo a sufficienza l’argomento. Se hai dei dubbi, cerca dei modi per ridurre l’attrito così da far accelerare il tuo volano.