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LA MAGIA DELLE FORCING FUNCTION

Usale nel modo giusto e il tuo team spiccherà il volo

Se vuoi che una cosa venga fatta bene, pensaci tu.

—Napoleone Bonaparte

Come fa un leader a ottenere i risultati ambiti senza il micromanagement? Come fa un’azienda a essere agile e allo stesso tempo mantenere gli standard elevati così da puntare al successo? Come puoi assegnare responsabilità al tuo team minimizzando i rischi? Controlla troppo questi team e li rallenterai, limitando le possibilità che diventino leader. Lasciali troppo liberi e potresti essere il responsabile degli scarsi risultati. Sai qual è uno dei segreti di Amazon? Le “forcing function”.

Una forcing function è un insieme di regole, restrizioni, requisiti oppure obblighi che impone o traccia il percorso per raggiungere il risultato sperato, senza dover gestire tutti i dettagli affinché questo avvenga. Le forcing function sono una delle leve usate in Amazon per imporre una strategia o un cambiamento, o per lanciare un progetto complesso.

Molte delle idee esposte in questo libro sono delle forcing function. Per esempio, discutere approfonditamente delle metriche con i team permette ai leader di porre un po’ meno attenzione sulla squadra, dal momento che il team stesso sta misurando accuratamente quanto serve per arrivare al risultato. Le forcing function vanno integrate all’inizio dei processi e devono essere concepite in maniera strategica, comunicandole al team in modo aperto e coerente. Devi far sapere al team che “questa è una forcing function”.

Per farla semplice, è un modo per allineare il comportamento del team simile alla barriera che separa le corsie in autostrada. Esiste per evitare che il tuo lavoro vada a incastrarsi nel traffico.

VENDITORI DI TERZE PART I: INVENTARE UNA PIATTAFORMA FACILE DA USARE

Uno dei migliori esempi del concetto di inventare e semplificare è il business che mi ha portato in Amazon, ovvero lo sviluppo di una piattaforma per i venditori di terze parti.

Alla fine del 2001, lavoravo per una startup di Seattle e mi guardavo attorno alla ricerca della “next big thing” sia per la mia carriera sia per il mondo del business. Jason Child, un mio collega ai tempi della Arthur Andersen, mi presentò Jason Kilar (che poi è diventato CEO e fondatore di Hulu). Mi invitarono a fare un colloquio in Amazon. Il candidato scelto, mi dissero, avrebbe guidato un nuovo business per sviluppare e portare avanti una piattaforma dedicata ai venditori di terze parti.

Durante i due mesi successivi ho sostenuto 23 colloqui con Amazon, senza dubbio è stato il processo di selezione più sfiancante che abbia mai affrontato. Quello che facevano durante questi colloqui era rifinire la strategia e ragionare sui requisiti di un business relativo ai venditori di terze parti. C’erano già stati alcuni tentativi: zSHOP, sfortunatamente, era stato segnato da una terribile customer experience e da un pessimo inventario. Mi ricordo che pensai: “Beh, l’idea c’è, ma capisco che i piani e le aspettative sono vaghi”.

Alla fine, sono stato assunto come primo director of merchant integration per il lancio del business dedicato alle terze parti.

Avevo la responsabilità di gestire tutti i merchant (chiamati seller) che volevamo coinvolgere nel lancio della categoria moda (avvenuto nel 2002), che includeva brand come Nordstrom, Gap, Eddie Bauer e Macy’s. Dovevo anche garantire che l’esperienza dei seller di terze parti fosse tanto efficace e semplice quanto quella degli utenti. Ci siamo resi conto che senza una cultura dell’esperienza dei seller non avremmo ottenuto risultati e abbiamo stabilito che la nostra missione doveva essere il successo dei seller.

Abbiamo integrato una forcing function basata sul concetto di scrivere in anticipo i comunicati stampa (Idea 45). Il comunicato stampa specificava che “un venditore di terze parti sarebbe stato in grado di registrarsi in piena notte, senza dover parlare con nessuno, per mettere in vendita un prodotto, accettare un ordine e soddisfare il cliente esattamente come se l’ordine fosse stato gestito da Amazon”. Questa semplice frase ha dato il via a un’incredibile integrazione e coordinazione fra Amazon Marketplace e i nostri seller. Dovevamo far scalare questo business arrivando a decine di migliaia di seller, senza però dedicare troppi dipendenti di Amazon al progetto che doveva essere gestito in modalità self-service. Questa forcing function ha portato i risultati sperati: abbiamo ideato strumenti, processi, metriche e strumenti di monitoraggio pur di permettere ai seller di lanciare e gestire i loro business su Amazon praticamente senza aver bisogno di supporto. Certo, eravamo comunque in grado di sapere se i seller potevano soddisfare i clienti secondo gli standard di Amazon e lo sapevano anche i seller.

Un altro esempio di forcing function è stato il concetto di conteggio diretto o indiretto delle persone. Il “direct headcount” (conteggio diretto) per un progetto solitamente includeva dei “system developement engineers” (SDE), program manager con competenze tecniche, persone che negoziavano contratti, come i vendor manager. Nella testa di Bezos, erano queste le competenze fondamentali per creare un’azienda in grado di scalare. Tutte le altre figure, tutte quelle persone che non contribuivano direttamente a creare una user experience migliore, erano considerate “indirect headcount”. La forcing function era definita in modo che il processo di acquisizione di direct headcount potesse ottenere l’approvazione in modo piuttosto semplice. Al contrario, c’erano dei limiti per l’indirect headcount: per giustificarlo, bisognava dimostrare che sarebbe diminuito man mano che il business scalava.

Sviluppando il business per le terze parti, il mio indirect headcount era composto dagli account manager che avevo assunto per aiutare i merchant nell’integrazione con Amazon. Inizialmente questi account manager gestivano dai 15 ai 20 merchant alla volta, ma non ci è voluto molto tempo prima che arrivassero a 50 o anche 100 e, alla fine, ne gestivano una quantità astronomica. Questo è stato reso possibile da una serie di strategie, che includevano mettere in piedi diverse modalità di integrazione per i seller, realizzare documentazione ed esempi, offrire un ambiente di test e un processo di certificazione che permettesse ai seller di capire quando erano pronti per il lancio, oltre a costituire un ecosistema di partner che avrebbero supportato i seller che chiedevano consulenza. La forcing function ha fatto esattamente quello per cui era stata concepita: ci ha permesso di mettere in piedi processi che potevano scalare e diventare più efficienti col tempo.

Il team che si occupava dell’integrazione dei venditori ha realizzato strumenti, metriche, dashboard, allarmi e tutto quanto serviva per aiutare i seller a rispettare i loro obblighi contrattuali e gli alti standard imposti e, infine, a soddisfare i clienti. Abbiamo creato diversi strumenti tecnologici e operativi per monitorare le loro performance. Per esempio, tenevamo sotto controllo il prezzo e la disponibilità di un prodotto sul sito del seller per assicurarci che non fosse più economico, o che non fosse più semplice da acquistare rispetto a quanto avveniva su Amazon, quindi segnalavamo i venditori che si ponevano obiettivi irraggiungibili o non mantenevano le loro promesse.

Alla fine, abbiamo realizzato un indice di affidabilità dei venditori basato su tutti i touch point fra il seller e il cliente e sulle promesse del venditore. Ogni seller poteva tracciare le risposte a domande come: “I miei prodotti sono di qualità?”, “Riesco a soddisfare gli ordini nei tempi previsti?”, “Sto gestendo correttamente i resi?”, “Il feedback dei miei clienti è positivo?”. Tutti questi dati venivano inseriti in un indice aggregato che forniva la valutazione di ogni venditore. Abbiamo integrato funzioni e algoritmi per ricompensare i migliori seller, per esempio mettendoli in cima alla lista dei risultati. Così facendo, il marketplace per le terze parti si è evoluto sino a diventare un sistema meritocratico estremamente efficiente e capace di regolarsi da solo. Se il punteggio di un seller fosse stato veramente basso, il nostro team avrebbe discusso con lui prima di rimuoverlo dalla piattaforma.

Item Authority non era meno importante. Incredibilmente semplice da comprendere, Item Authority è stata la quintessenza del concetto di inventa-e-semplifica e uno dei motivi del successo del marketplace. Per avere più prodotti, aumentarne la disponibilità e la competizione sul prezzo, abbiamo permesso a differenti seller di vendere lo stesso prodotto e Item Authority accorpava in una singola pagina tutti i risultati dei vari venditori di un singolo oggetto. Questo ha obbligato i seller a sfidarsi su prezzo, disponibilità e convenienza, migliorando nettamente l’esperienza utente. Invece di dover sfogliare pagine su pagine alla ricerca della miglior offerta, cioè come fondamentalmente funzionava eBay a quei tempi, i clienti potevano consultare le migliori offerte presentate in una sola pagina.

Messe insieme, tutte queste innovazioni hanno funzionato particolarmente bene. Oggi ci sono più di due milioni di venditori di terze parti su Amazon Marketplace, che sono responsabili di circa il 50 percento di tutte le vendite.

LE TUE FORCING FUNCTION

Quale tipo di forcing function può essere integrata nelle fasi iniziali di una strategia o di un programma così da permettere di gestire l’iniziativa con maggiore leadership e autonomia?

Una breve lista include la narrazione (Idea 44) e lo scrivere in anticipo i comunicati stampa (Idea 45), specificando chiaramente i requisiti. Descrivi questi requisiti, o i risultati ai quali porteranno, non come lo farai. Le metriche e gli obiettivi principali di performance possono essere delle ottime forcing function, ma devi farti furbo: concentrati maggiormente sulle metriche di input, sulle quali il team ha un maggiore controllo, rispetto a quelle di output come i ricavi. Così facendo, un obiettivo come “Ridurre i difetti del 90 percento” o “I sistemi devono avere una latenza massima di 0,5 secondi” è sensato, mentre “Fattura 2 milioni di dollari nel Q1” potrebbe non essere una buona forcing function. Può essere un grande obiettivo, ma non ti dice come raggiungerlo, non spinge a ottenere risultati.

Come puoi sapere se le tue forcing function stanno funzionando? Daranno una spinta verso l’innovazione, otterrai risultati con più facilità e il volano del business girerà più velocemente, ma cos’è un volano?