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PENSARE IN MANIERA DIFFERENTE

Per innovare, migliora le tue domande

[La guida galattica agli autostoppisti] mi ha insegnato che la cosa difficile è capire quale domanda porre, ma una volta che l’hai scoperta, il resto è davvero facile.

—Elon Musk

Sì, Napoleone è morto avvelenato mentre era in esilio sull’Isola d’Elba, ma posso garantire che sapeva esattamente il perché. Forse avrebbe voluto porsi qualche domanda in più prima di invadere la Russia nell’estate del 1812. Sì, la caduta di Napoleone è stata causata dall’arroganza. Dopo tante innovazioni e tanto successo sul campo di battaglia, non pensava di poter perdere.

In maniera simile, molti leader tendono a pensare che la loro esperienza nel settore e nel business offrirà tutti gli approfondimenti necessari a innovare. Sebbene siano importanti, la capacità necessaria a sviluppare idee dirompenti è quella di fare domande diverse e migliori. Il quinto principio della leadership di Amazon, “Impara e sii curioso”, incoraggia i leader a cercare di smentire le proprie convinzioni, per evitare un approccio mentale che non è aperto a nuove prospettive e a essere umili. Non è un caso, è un’abitudine, una capacità.

IDENTIFICARE LE OPPORTUNITÀ NELLA CATENA DEL VALORE

Come puoi seguire le orme di Amazon nel mettere in piedi un insieme di business e competenze basandoti sul concetto di catena del valore? Cosa puoi imparare dalla strategia di Amazon, o dai suoi piani per crescere così velocemente, qualcosa che per le dimensioni dell’azienda è incredibilmente difficile? Come fa Amazon a pianificare di diventare non solo il più grande rivenditore, ma anche la più grande azienda sulla terra?

Non ci sono risposte semplici, ovviamente, ma potrebbe aiutarti adottare uno dei principi di Bezos: “Il tuo margine è la mia opportunità”.¹ Se puoi creare qualcosa di migliore, più economico e dotato di funzionalità self-service migliori rispetto ad altre aziende, allora c’è lo spazio per entrare in concorrenza.

Se consideri attentamente ognuna di queste domande, mirando a cambiare lo status quo e iniziando dai clienti, sei sulla strada giusta per scovare alcune delle migliori opportunità per muoverti lungo la catena del valore del tuo settore.²

Per creare una cultura del business modellata sull’ostinata ricerca dell’innovazione di Amazon, ti consiglio di fare altrettanto, di entrare nel settore in un certo punto della catena dal valore e di guardare in alto e in basso, ponendoti queste cinque domande chiave:

•   Primo, c’è una customer experience inadeguata? Mancanza di integrazione, poca trasparenza sul prezzo e sulla disponibilità e pratiche di business arcane sono i segni di una customer experience inadeguata.

•   Secondo, quali sono i servizi o le tecnologie per le quali la tua compagnia investe denaro e che potresti realizzare e gestire internamente per rendere il business più redditizio?

•   Terzo, come puoi realizzare questi servizi o prodotti tanto bene da poterli farli usare alle terze parti?

•   Quarto, queste condizioni sono in aree con dei margini di guadagno interessanti?

•   Infine, come potresti usare sensori e Internet of Things per correggere i difetti della customer experience, per offrire servizi e tecnologie a un costo inferiore per te e gli altri o per creare una diversa value proposition?

DOMANDE PER INNOVARE

Einstein aveva un modo particolare per creare e spiegare concetti complessi o impossibili da testare: la tecnica degli “esperimenti mentali”. Questi scenari possono aiutare a dimostrare un concetto o un’ipotesi imponendo delle limitazioni. Quando formuli le domande che ti aiuteranno a innovare, una delle tecniche è quella di descrivere l’esperimento mentale tramite una serie di vincoli. Per esempio, “Cosa deve verificarsi per poter ridurre del 90 percento il tempo necessario per un’operazione?” oppure “Cosa dovrebbe accadere per far sì che la configurazione e l’implementazione del servizio siano self-service al 98 percento?”. Imporre questi vincoli è una sfida diretta allo status quo, garantisce un piccolo margine così da non dover gestire il servizio in modalità completamente self-service e dà il via a un dibattito mirato per cercare nuovi approcci e paradigmi.

Molti dei capitoli di questo libro ti aiutano a porti differenti domande, soprattutto l’Idea 15, “La Door Desk”, l’Idea 18 “Quindi chi vuole essere una piattaforma?” e l’Idea 24, “La magia delle forcing function”. Ognuno di questi capitoli dipinge scenari o vincoli che ci spingono a porci domande differenti e a eliminare quei limiti che ci legano al presente durante i brainstorming. Nella mia esperienza, partire con un’idea drastica del tipo “Come possiamo ridurre del 90 percento le richieste di assistenza dei clienti?” e poi ritornare sui propri passi proponendo obiettivi più raggiungibili, produce sempre risultati migliori rispetto al chiedere “Come possiamo ridurre del 10 percento le richieste di assistenza dei clienti?”. Domande graduali producono risultati graduali.

Pensa per esempio alla Boring Company, la società di Elon Musk che punta a risolvere i problemi del traffico urbano costruendo dei tunnel. La sfida iniziale era realizzare tunnel che costassero all’incirca un miliardo di dollari a miglio. Boring Company ha dichiarato: “I tunnel sono molto costosi da scavare, e in certi casi possono costare un miliardo di dollari o più per ogni miglio. Per far sì che il progetto di una rete di tunnel sia realizzabile, i costi di scavo devono essere ridotti di un fattore superiore a 10”.³ Questo approccio ha permesso di rimettere in discussione tutto su come i tunnel sono progettati, costruiti e gestiti.

Ipotizzare scenari, domande e vincoli ti aiuterà a vedere le opportunità da subito e questo porterà a innovazioni dirompenti.