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ESSERE UNA SOCIETÀ TECNOLOGICA

Decentralizza il tuo percorso verso la grandiosità del digitale

L’unico modo per controllare il caos e la complessità è rinunciare a esercitare parte del controllo.

—Gyan Nagpal

Nella lettera agli azionisti del 1979, Warren Buffett spiegava come le decisioni in ambito finanziario della Berkshire fossero di competenza esclusiva dei top manager all’interno dell’organizzazione. Il controllo dell’operatività, invece, veniva delegato ai manager dei singoli business o a livello di business unit. “Avremmo potuto mettere in piedi a malapena una squadra di basket con il nostro team di top manager”, spiegò Buffet. L’oracolo di Omah ammette che applicando questo approccio, talvolta si va incontro a errori che sarebbero stati evitabili o minimizzabili seguendo più da vicino l’operatività, ma porta anche una serie di vantaggi.

“Permette di tagliare vari costi e velocizza notevolmente i processi decisionali”, ha detto Buffet. “Dal momento che tutti devono occuparsi di questioni importanti, queste vengono portate a termine. La cosa più importante è che ciò permette di attrarre e tenere legati a noi alcuni dei migliori talenti, persone che molto semplicemente non sarebbero state assunte con un approccio tradizionale, che lavorano per Berkshire come se si trattasse dalla loro azienda”.¹

L’approccio command-and-control, che si basa sull’assunto che “il CIO si occuperà di gestire le operation IT e della trasformazione digitale”, è un modello del passato. Man mano che i tuoi prodotti e servizi sono sempre più digitali, devi capire quali di queste funzioni e decisioni devono essere responsabilità del CIO (l’IT centralizzata) e quali devono essere delegate agli altri reparti.

COSA DEVE RIMANERE CENTRALIZZATO?

Prima di relegare il reparto IT ai margini dell’organizzazione, meglio valutare quali aspetti dovrebbero rimanere centralizzati: i sistemi (IT), gli standard e le operation.

Come prima cosa, alcuni sistemi e team IT dovrebbero rimanere centralizzati, in particolare quelli che gestiscono l’intera infrastruttura o che sono strettamente legati alle relazioni con gli azionisti e agli aspetti legali. Qualcuno potrebbe supporre che sarebbe meglio delegare queste funzioni al reparto amministrativo e di controllo, ma è meglio lasciarli in mano all’IT. Altre funzioni che dovresti valutare di centralizzare sono i sistemi di fatturazione, i sistemi controllati da aree fondamentali della tua organizzazione come amministrazione, risorse umane e il team di supporto legale, i sistemi che conservano dati sensibili dei clienti (le PII, Personal Identifiable Information). Ancora, le infrastrutture critiche come il data center, il cloud, il database e i sistemi di messaggistica, il team che offre supporto sui dispostivi e sul software di produttività, le contromisure per prevenire attacchi informatici. Il reparto IT centrale dovrebbe continuare a gestire tutti questi sistemi.

In secondo luogo, è importate sottolineare che decentralizzare le competenze informatiche non significa che ognuno svolge il lavoro in maniera differente. Anzi, in un modello decentralizzato, gli standard diventano ancora più importanti, addirittura vitali. Se è possibile creare standard e procedure alle quali ogni team deve attenersi, si potrà agire più velocemente, migliorare la qualità dei prodotti e l’interoperabilità. Di conseguenza, andare verso un modello di IT decentralizzato significa che il reparto IT centrale, attraverso gli standard, dovrà migliorare la propria capacità di guidare tramite l’esempio.

Di che tipo di standard si tratta? Di standard sul design dei sistemi, metriche e SLA, API e interoperabilità, la documentazione tecnica, gli strumenti di sviluppo e i linguaggi di programmazione, la sicurezza (vedi Idea 36). Anche la gestione dei programmi, inclusa la valutazione del rischio e la governance, la qualità, la gestione dei test e delle release, il supporto e l’organizzazione, la disponibilità di risorse, le performance, i fallimenti “giusti”.

Per concludere, il reparto IT centralizzato non deve limitarsi a definire questi standard, ma deve fare l’evangelista di questi standard nei confronti dei clienti (gli altri team che si occupano di tecnologia in azienda). Deve valutare e approvare i design e le implementazioni che si basano su questi standard (farli applicare è il loro compito), tenere traccia dell’adozione (cosa è conforme e cosa non lo è). È fondamentale responsabilizzare tutti con l’approccio “Fidati, ma verifica”. Tutti i manager devono spingere l’IT a collaborare con gli altri e a supportare questi standard.

VERSO I MARGINI

Sento spesso le persone esclamare “il team IT di Amazon deve essere gigantesco”. Tutto il contrario. Il team IT centrale di Amazon è piuttosto piccolo, ma sono le competenze tecnologiche a essere enormi, pervasive e non sono mai abbastanza. Se però le competenze tecnologiche sono in mano al team IT centrale, allora cosa deve essere decentralizzato?

La prime tecnologie che puoi decentralizzare sono tutte quelle che fanno parte dei prodotti o dei servizi al cliente. Anche i sistemi di marketing, vendita e approvvigionamento sono degli ottimi candidati a essere integrati nelle corrispettive aree. Ovviamente questi settori avranno la responsabilità di integrare tecnologie e dati nei loro processi.

Nonostante questi team IT periferici continuino a fare riferimento all’IT centralizzato, i risultati migliori si ottengono spostandoli fisicamente nell’area di competenza, eliminando ogni barriera, anche fisica. Ogni singolo gruppo dovrebbe migliorare la propria capacità di integrare le tecnologie nell’ottica di offrire un miglior servizio ai clienti, di facilitare nuove iniziative di business e di correggere il tiro per adattarlo al mercato o alla tua vision. Trova il modo di abbattere le barriere che si frappongono fra chi gestisce i progetti e le competenze tecnologiche necessarie a soddisfare i clienti, far crescere il business e innovare più velocemente.