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BUGIE, DANNATE BUGIE, E METRICHE

Utilizza le metriche per creare una cultura della responsabilità e dell’ossessione verso il cliente

Signori, cercheremo instancabilmente la perfezione, sapendo bene che non ci arriveremo, perché nulla è perfetto. Ma andremo instancabilmente alla sua ricerca perché provandoci raggiungeremo l’eccellenza. Non sono minimamente interessato a essere semplicemente bravo.

—Vince Lombardi

Quando mi riunisco con i team degli executive, fornisco un giudizio ai loro keynote e alle loro presentazioni. Queste riunioni spaziano su numerosi argomenti, ma cerco sempre di enfatizzare alcuni punti essenziali: l’importanza di essere pazienti e il fatto che “trasformazione” vuol dire cambiare sia la tua azienda, sia le tue abitudini e convinzioni. Metto sempre in risalto il fatto che la strategia delle regole di Amazon è un sistema basato su dei principi, non su una serie di passi o su un approccio lineare.

Inevitabilmente, qualcuno alza la mano e mi chiede di indicare la regola più importante nella strategia di Amazon. Mi rendo conto che devo dare loro qualcosa da cui partire, così, mentre spiego che “è un sistema”, arriva una risposta alla domanda “qual è quella singola cosa che mi può aiutare a iniziare?”. C’è un fondamento che è più importante di qualsiasi altro: le metriche.

CREDIAMO IN DIO. TUTTI GLI ALTRI DEVONO PORTARE DATI

Nel 2004, in Amazon ho partecipato a una riunione di senior executive che coincideva con la IPO di Salesforce. Durante il meeting, uno dei membri del team executive disse che Salesforce era la più grande azienda del mondo per i software di customer relashionship management (CRM).

Un grave errore.

“Siamo noi la più grande azienda di CRM!”, ha urlato come risposta un altro leader di Amazon (indovinate chi).

Come le aziende che sviluppano CRM, Amazon è ossessionata dalla gestione e dall’analisi dei dati relativi ai clienti e alle loro interazioni, così da migliorare il rapporto che ha con loro. Lo sta facendo su una scala ben più grande rispetto a Salesforce. La natura digitale del business di Amazon e la sua fissazione sul collezionare quantità oscene di dati la rende ben diversa dalla tipica azienda che fa e-commerce: le metriche sono perfettamente integrate nella cultura di Amazon.

La famosa citazione di W. Edwards Deming qui è un mantra: “Crediamo in Dio. Tutti gli altri devono portare dati”. I team investono più tempo a definire e mettersi d’accordo su come misurare una nuova funzione che sul progettare la funzione, il prodotto o il servizio stesso. Vengono spese intere settimane dei programmi di project management per valutare gli input e gli output di ogni operazione, per identificare quei dati che saranno necessari a far funzionare quella funzione, per comprenderne gli intricati meccanismi. Le metriche sono la risposta. Le metriche sono il veicolo per andare alla ricerca delle cause.

“OGGI I MIEI CLIENTI HANNO AVUTO UNA BUONA GIORNATA?”

In Amazon, una scheda di valutazione delle metriche ben concepita, bilanciata e ricontrollata giorno dopo giorno, settimana dopo settimana, è quello che permette di avere degli insight su cosa funziona e cosa no. È anche quello che, come leader, ti rende pienamente responsabile dei successi e dei fallimenti. La ricetta per il successo di Amazon prevede performance consistenti e ripetibili che si riflettono nelle metriche: non mettere a disposizione dei leader un valido insieme di metriche sarebbe come farli volare alla cieca un rischio che non è accettabile per l’azienda. Le metriche in tempo reale rappresentano il sangue che scorre nelle vene di Amazon. I dati in tempo reale e gli insight della customer experience sono utilizzati per rispondere costantemente alla domanda “I miei clienti hanno avuto una buona giornata?”. Se hai messo in piedi delle metriche, se queste sono acquisite in tempo reale e se i membri del tuo team le usano, la risposta a questa domanda sarà un sì o un no.

Esercitare la leadership basandosi sui numeri richiede lungimiranza: dovresti integrare metriche in tempo reale dall’inizio di un programma dato che è praticamente impossibile aggiungerle successivamente. L’esperienza di Amazon ci mostra che la più grande opportunità per le aziende operanti nella realtà odierna è quella di ripensare il concetto di metriche. Molte aziende usano quella che viene definita “architettura batch” per registrare una grande quantità di transazioni o altri aggiornamenti qualitativi che verranno poi processati periodicamente (solitamente quotidianamente o settimanalmente), ma questo approccio è ormai una cosa del passato. Oggi hai bisogno di dati in tempo reale, di controllare in tempo reale, di avere allarmi in tempo reale quando qualcosa non va come dovrebbe, il tuo business dovrebbe funzionare come un reattore nucleare. Se emerge un problema, lo devi sapere immediatamente.

INVESTI PIÙ TEMPO NELLA PROGETTAZIONE DELLE METRICHE

Pensa a come viene allocato il tempo in un’azienda ai livelli esecutivi e manageriali: un sacco di tempo investito nel preparare i budget, fare valutazioni finanziarie, sulle HR, sulla compliance e via dicendo. Sono tutte cose importanti, ma ti aiutano a servire i tuoi clienti, ad eccellere nell’esecuzione o a trovare nuove idee per innovare?

Ecco una guida in tre passi per progettare le tue metriche:

1.   Investi del tempo parlando di cosa dovrebbero rappresentare le metriche.

2.   Organizza riunioni basate su queste metriche per valutare in continuazione il tuo business. Vai sempre alla ricerca delle cause. Trasforma le metriche in azioni.

3.   Cerca di ottenere dati in tempo reale e il più granulari possibili.

LE METRICHE SONO UN VERBO

Impostare delle metriche di qualità è come ottenere delle munizioni, ma le guerre sono caratterizzate da battaglie quotidiane su come sfruttare le metriche per raggiungere la perfezione. Il teatro di questi conflitti sono delle riunioni che chiamiamo “metrics meeting”. Il ritmo della vita in Amazon è scandito da una serie di riunioni settimanali relative alle metriche: solitamente un leader in Amazon affronta una serie di riunioni settimanali, iniziando con quelle sui servizi e le competenze di livello più basso per arrivare agli incontri con i senior manager di tutto il mondo verso la fine della settimana. Questo accade tutte le settimane.

Nonostante siano chiamate “metrics meeting”, nella realtà si tratta di riunioni durante le quali chi ha la responsabilità delle metriche discute dei recenti trend e delle problematiche. Ci si aspetta che i leader conoscano i dettagli del proprio business, che siano autocritici, che facciano piani per ottenere miglioramenti. Sebbene venga riconosciuto il successo, il modus operandi è quello di “festeggiare per un nanosecondo” per poi concentrarsi sui problemi e gli errori nel business, poiché anche quando le cose tendono ad andare bene, non sono mai perfette.

I meeting sono organizzati sulla base di servizi chiave, processi e gruppi di competenze. Per esempio, mi occupavo dei meeting relativi alle metriche del Marketplace anche se dal punto di vista organizzativo solo una piccola parte di queste competenze faceva parte della mia organizzazione. Includevo in queste riunioni i manager che gestivano competenze che andavano a influire sul business del Marketplace, come il team che si occupava dei cataloghi, quello degli ordini, dei pagamenti e delle frodi.

I partner finanziari in Amazon giocano un ruolo fondamentale nell’assicurarsi che tutte le metriche siano state preparate, non solo quelle finanziarie, inoltre collaborano con i manager che si occupano dell’esecuzione prendendo note, assegnando responsabilità, facendo in modo di portare risultati e miglioramenti. I partner finanziari svolgono un lavoro critico per far sì che queste riunioni siano “oneste” e garantiscano risultati. Li considero come degli ufficiali indipendenti che si assicurano che i metrics meeting stiano funzionando come si deve, definendo e riportando i progressi ottenuti con l’obiettivo di migliorare le performance.

GLI STRUMENTI: DATI GRANULARI E IN TEMPO REALE

Una volta stabilite le metriche e gli SLA, l’attenzione si sposta sull’acquisizione dei dati necessari a quelle stesse metriche e a quegli SLA. In Amazon ci sono degli standard specifici sulla qualità e il tipo di dati che i team dovrebbero acquisire. I team esecutivi si riferiscono a questi standard parlando di “strumentazione”.

Le aspettative sulla raccolta di dati, sulla “strumentazione”, sono duplici: da un lato, i dati dovrebbero essere granulari. Puoi sempre sintetizzare i dati e aggregarli, ma non puoi tornare indietro e ottenere più dettagli da un determinato insieme di dati. In secondo luogo, questi dati devono essere disponibili in tempo reale: puoi sempre lavorarli successivamente o rallentare il flusso, ma non lo puoi accelerare. Sviluppa le metriche per evitare ritardi temporali e sistemi batch.

Questo è importante per svariati motivi. Poniamo il caso di un fruttivendolo che usa dei cesti refrigerati per tenere fresca frutta e verdura. Improvvisamente, nel corso della giornata la lattuga va a male. Se l’azienda acquisisse dati granulari, per esempio tutte le variazioni di temperatura e di pressione e le relative informazioni temporali, allora potrebbe essere in grado di capire cosa ha causato il deterioramento della lattuga. In caso contrario, ci si troverebbe bloccati cercando di capire tutte le cause e le variabili della situazione.

Ovviamente non è sempre possibile raccogliere dati dettagliati in tempo reale. Esistono dei vincoli sul tipo di dati che puoi acquisire in uno specifico contesto, ma Amazon si aspetta che lavori duramente per ottenere la “strumentazione”.

Per concludere, non smettere mai di rivalutare e realizzare metriche. Fai controlli frequenti per assicurarti che le tue metriche siano legate agli obiettivi e non esitare a cambiarle quando smettono di portare cambiamenti per la tua azienda.

Perché?

Perché le buone metriche creano buoni processi che minimizzano la burocrazia.

Figura 31.1 Metriche: il ritmo del business

Figura 31.2 Le metriche sono un verbo