8. EL DESAFÍO DE CONTRATAR EJECUTIVOS DE ALTA DIRECCIÓN

CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ

Como los ejecutivos de alta dirección tienen una influencia tan enorme en los resultados y la moral de toda organización, los criterios en el momento de su selección son de vital importancia para ésta. Y no obstante, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos de alta dirección son disfuncionales porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional. Ya es hora de cambiar todo el proceso de selección. Este capítulo trata de por qué es necesario hacerlo, dónde debe ser reforzado, qué hay que medir y quién debe llevar a cabo la evaluación.

La contratación de ejecutivos de alta dirección tiene un enorme impacto

Pregúntele a cualquier director general, miembro del consejo de administración, o ejecutivo de dirección de cualquier gran empresa, acerca de la decisión más importante a la que debe enfrentarse, y cuenta con muchas posibilidades de que su respuesta sea la contratación. Contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia. Esta decisión añade o destruye una enorme cantidad de valor económico para la organización. Mientras que la decisión adecuada puede iniciar o continuar una pauta de crecimiento y aumentar la moral y la motivación, otra de signo contrario puede llevar a la empresa al borde del desastre financiero e incluso a la quiebra, e iniciar una tendencia descendente en el clima organizativo, con un impacto dramático en la cuenta de resultados de la empresa.

Aunque el impacto de contratar al directivo adecuado siempre ha sido grande, esta tarea se ha ido tornando cada vez más importante y visible en los últimos tiempos. A lo largo de los últimos años, y siempre que he leído en las noticias algo sobre la contratación o la salida de un alto ejecutivo, he analizado el cambio en el valor de mercado de la empresa en cuestión. En la mayoría de los casos, el valor de mercado ha aumentado o descendido de manera significativa, en algunos casos incluso el 10% en pocas horas, que en las grandes empresas se traduce en miles de millones de dólares en el valor de sus acciones.

Si el impacto de contratar al ejecutivo clave adecuado es grande en la cuenta de resultados y en el balance financiero de incluso enormes y conocidas corporaciones, para las empresas de nueva creación y los nuevos proyectos puede significar la diferencia entre la vida y la muerte. Durante la puesta en marcha de una empresa de telecomunicaciones estadounidense de propiedad pública, el consejo llegó a la conclusión de que el director general necesitaba un vicepresidente ejecutivo y director de operaciones con una amplia cuota de poder que pudiera complementar las habilidades del director general. Seis meses después de la contratación del nuevo director de operaciones, el precio de las acciones se había cuadriplicado. Ese aumento del 300% en los valores estaba justificado, en opinión de los analistas financieros, por la trayectoria y la credibilidad del nuevo directivo, que demostró al reunir rápidamente un gran equipo de dirección, y acelerando la llegada al mercado de nuevos y prometedores productos y servicios. William Sahlman (1997), una autoridad en economía empresarial, ubicó mejor que nadie el impacto de la selección de ejecutivos en las empresas de nueva creación: «Cuando recibo un plan de actuación, lo primero que leo siempre es la sección de currículo. No porque lo más importante de la nueva iniciativa sean los participantes, sino porque sin el equipo adecuado el resto no tiene mucha importancia» (p. 100).

Además, el rápido aumento de títulos y acciones en manos de particulares, que adquieren un valor importante al actualizar la directiva de las compañías adquiridas, y la actividad sin parangón en las adquisiciones, confirman el impacto crucial de contar con la directiva adecuada. En sentido contrario, ha habido algunos casos recientes de importante destrucción del valor de una compañía, al fracasar negociaciones de fusión ya avanzadas entre grandes empresas que cotizan en Bolsa, a causa del ego de los ejecutivos, o de la falta de química entre los equipos directivos.

Las decisiones acerca de la contratación de ejecutivos de alta dirección también son cruciales a causa de sus efectos duraderos. Una vez que una empresa pasa por problemas graves, normalmente cuesta años reactivarla, si es que llega a recuperarse. Tomemos el caso de una firma de capital riesgo con un pésimo historial de contratación de directores generales en varias de sus empresas adquiridas. En una de ellas, una compañía de servicios, en el espacio de tan sólo dos años se contrató y despidió a cuatro directores generales. Dado este historial, nadie capacitado para ocupar el puesto quiso pasar a formar parte de la lista en calidad de siguiente “víctima”. La firma de inversiones se vio incapaz de atraer el talento requerido durante más de un año. Al final se vio obligada a salir de la empresa, algo que le reportó bastantes pérdidas.

Las decisiones de contratación equivocadas también son críticas porque son difíciles de invertir. Reconocer un importante error en una cuestión tan vital resulta muy difícil para la mayoría de nosotros. El resultado es que en muchos casos el error se sigue manteniendo mucho tiempo después de haber sido diagnosticado, provocando un descenso acumulado del valor empresarial. Las compañías y los ejecutivos de dirección se enfrentan a un dilema sin salida: reconocer un error garrafal o continuar destruyendo valor económico. Ése fue el caso de otra firma de capital riesgo, que acabó sus actividades un año después de realizar la elección equivocada para el puesto de director general de una importante adquisición. La firma de capital riesgo sólo pudo operar dieciocho meses antes de finalizar su papel inversor, y estaba claro que al menos harían falta otros seis meses para conseguir que alguien ocupase el lugar de director general. La dirección adoptó una actitud nada ética, tratando de ocultar el error en la contratación, antes de perpetuar una gran destrucción de valor en la compañía adquirida y de convertir el error en algo potencialmente irreversible.

No obstante, contratar es una tarea muy difícil

¿Está la dirección a la altura de las circunstancias en la cuestión de la contratación? Por desgracia, la evidencia indica que la dirección tiene una actuación bastante mala en este apartado. En su artículo clásico de 1985, «How to Make People Decisions», Peter Drucker llegó a la conclusión de que el “promedio goleador” de la alta gerencia en cuanto a ascensos y decisiones relativas al personal era bajísimo, ¡de un tercio! Mi propia experiencia es que la situación no ha mejorado desde entonces. El aumento de la movilidad laboral en los escalones superiores, el de las noticias publicadas acerca de importantes despidos, el de la actividad en adquisiciones y absorciones, e incluso el aumento de la caza de talentos y de la recolocación, apunta hacia un mal desempeño empresarial en esta importante tarea. Las investigaciones sobre los resultados y sistemas de evaluación en la selección de ejecutivos de alta dirección siguen siendo muy limitadas; no obstante, los estudios más recientes indican que el proceso continúa siendo poco fiable, con algunas estimaciones acerca de fracasos rotundos rondando entre el 30 y el 50% de los nombramientos de alta dirección (Ciampa y Watkins, 1999).

Desde 1915 se han publicado importantes estudios realizados en el campo de la contratación, y en especial acerca de las técnicas utilizadas para mejorar la evaluación y selección de candidatos. Los resultados de estas investigaciones no son muy prometedores y confirman la dificultad extrema de la tarea. La mayoría de los estudios se han concentrado en puestos de nivel bajo o intermedio. E incluso en los puestos de nivel bajo, la validez para predecir el rendimiento en el trabajo es del orden de 0,6 en algunas de las mejores técnicas disponibles (como una entrevista bien estructurada), lo cual implica que mediante los resultados de la evaluación puede explicarse menos del 40% del rendimiento del individuo contratado (Andersen y Shackleton, 1994; Eder y Harris, 1999a). Francamente, no resulta nada alentador. ¿Y qué sucede con el 60% restante?

Además, aunque la tarea de contratar ejecutivos de alta dirección siempre ha sido difícil, el grado de dificultad ha aumentado recientemente. En primer lugar, el ritmo acelerado del cambio tecnológico y el aumento de la competencia global requieren respuestas acertadas mucho más rápidas. Puede que no haya una segunda oportunidad, que no exista la opción de rectificar un error de contratación. En segundo lugar, proliferan las nuevas formas y prácticas organizativas (como las sociedades conjuntas, las asociaciones estratégicas, procesos horizontales basados en equipos y organizaciones con menos niveles). ¿Cómo juzgarán las organizaciones la relevancia de la experiencia previa de un candidato a la hora de instalarse en un entorno organizativo totalmente distinto y en un mundo cada vez más globalizado y competitivo? Finalmente, cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículos y CI, sino también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás (Goleman 1998a). Las competencias en los campos de empatía y habilidades sociales, en particular las relacionadas con la creación de equipos, el cambio en la dirección y la automotivación, son ahora fundamentales en la mayoría de los puestos de alta dirección. No obstante, estas habilidades “blandas” son muy difíciles de evaluar, mucho más que la experiencia y el CI. Aunque los avances en el campo de la informática han hecho que resultase disponible una gran cantidad de información sobre los directivos de alto nivel, esta información abarca únicamente su experiencia y antecedentes educativos. Puede resultar importante para algunos de los aspectos “duros”, pero normalmente dice bien poco (y si lo hace es de escasa fiabilidad) acerca de los otros aspectos críticos “blandos”, como muchas de las competencias de inteligencia emocional esenciales para predecir el desempeño directivo.

¿Por qué fracasan los directores generales? fue la pregunta de portada en un número reciente de la revista Fortune. «¿Por qué la fastidian los directores generales? Sobre todo por la incapacidad de situar a la gente adecuada en el puesto correcto, y el fracaso relacionado a la hora de tratar de solucionar a tiempo los problemas de personal» (Charan y Colvin, 1999, p. 70). Este artículo confirma no sólo que los nombramientos de alto nivel suelen ser erróneos, sino también que una de las principales razones del fracaso de los directores generales es, a su vez, la dificultad que experimentan para realizar nombramientos de alto nivel que sean eficaces.

Para complicar más las cosas, está cada vez más claro que esta nueva década ha traído consigo una guerra global en pos del talento en los ejecutivos de altos vuelos. Esta guerra viene alimentada por factores demográficos que están dando como resultado un creciente desajuste entre oferta y demanda sin tendencias compensatorias a la vista (como la tendencia anterior de incorporar a la mujer en el mundo del trabajo), y por la cada día mayor contratación del talento ejecutivo por parte de pequeñas y medianas empresas (ahora un grupo mayor y con un crecimiento más rápido que el de empresas grandes), incluyendo muchos nuevos proyectos de la nueva economía (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin y Michaels, 1998).

En suma, contratar a un ejecutivo de alto nivel es el desafío más peliagudo con el que se enfrenta la dirección, con implicaciones cada vez mayores, más duraderas, y frecuentemente irreversibles. Y promete tornarse más complejo y crítico en los años venideros.

Cuanto más alto es el nivel, mayor el riesgo

Una de las grandes paradojas que he descubierto en el mundo de la contratación es que cuanto más alto es el nivel del puesto a cubrir, mayor el riesgo. Dadas las enormes consecuencias de un error de contratación en el nivel superior, uno esperaría que se adoptasen las acciones apropiadas para controlar el riesgo. Pero la experiencia me ha enseñado que no es así.

En primer lugar, el impacto de la contratación aumenta con el nivel del puesto a cubrir. Y es así por dos factores: el mayor impacto de los puestos de más nivel, como ya hemos dicho antes, y el diferencial más elevado en el rendimiento ejecutivo en los puestos de más alto nivel. Investigaciones llevadas a cabo ya hace una década demostraron el aumento del diferencial del rendimiento ejecutivo, un diferencial que crece exponencialmente con la complejidad del trabajo. El diferencial en rendimiento en una cadena de montaje que existe entre un obrero sobresaliente y otro en la zona baja puede llegar a ser del 300%. No obstante, el diferencial entre rendimiento superior y bajo aumenta de manera exponencial al ascender la escala jerárquica, convirtiéndose en algo gigantesco entre directores generales de alto y bajo rendimiento (Hunter, Schmidt y Judiesch, 1990).

En segundo lugar, la fiabilidad y validez del proceso de evaluación tienden a disminuir en los puestos superiores. Los puestos muy importantes no acostumbran a ser ocupados más que por pocas personas, y por ello es más difícil aprender a contratar para dichos puestos. Las técnicas más útiles para mejorar la fiabilidad y validez, como realizar entrevistas de incidentes críticos con trabajadores normales y sobresalientes a fin de identificar competencias clave diferenciadoras, no resultan fáciles de llevar a cabo con los puestos superiores dada la carencia de una muestra adecuada de directivos comparable. Eso suele provocar que las organizaciones caigan en la trampa de redactar un conjunto de especificaciones únicas y también poco realistas, que sólo pueden colmar Superman, Spiderman y Batman, ¡pero juntos! Una dificultad añadida es que los puestos superiores tienen poca estabilidad, y que la naturaleza del trabajo del mañana será probablemente muy distinta de la actual, y ciertamente distinta de la pasada.

Una razón adicional para la escasa fiabilidad y validez de las evaluaciones de ejecutivos de alta dirección es la cada vez mayor importancia de los factores “blandos” en los directivos y líderes, como las competencias de inteligencia emocional, por encima de la experiencia y el CI, como demostró Daniel Goleman (1998b) en su libro La práctica de la inteligencia emocional. Estos factores blandos cuentan con una fiabilidad de medición inferior si se utilizan técnicas de selección tradicionales (como entrevistas) que los factores duros, incluyendo la experiencia y el CI.

Las evaluaciones de ejecutivos superiores también se ven comprometidas por el factor tiempo. En la mayoría de los casos, las contrataciones para los puestos superiores se realizan en forma reactiva, a menudo en respuesta al despido o la súbita pérdida del titular anterior. El consejo, los accionistas más importantes y la comunidad financiera esperan llenos de ansiedad, y resulta difícil resistirse a sus presiones en favor de una solución rápida y en su lugar tomarse todo el tiempo necesario para obtener la mejor solución. Y contratar bien para los puestos superiores puede requerir tiempo. En primer lugar, la organización debe invertir tiempo en la definición de problemas, en identificar y confirmar las competencias clave requeridas ahora y en el futuro, en lugar de caer en la trampa de buscar un ejecutivo parecido al anterior pero sin sus defectos obvios. Además, la organización debe tomarse el tiempo necesario para llevar a cabo una búsqueda sistemática interna y externa, para realizar una evaluación en profundidad de los candidatos, y luego contratar e integrar al mejor de ellos. Resistirse a la presión del tiempo a fin de conseguirlo es, no obstante, bastante difícil.

Otro factor que amenaza la contratación de ejecutivos superiores ¡es la falta de competencia de los evaluadores! En muchos casos, los evaluadores están mal preparados para la extrema complejidad de la tarea. A causa de la importancia de esta evaluación, normalmente quien quiere hacerlo es el jefe en persona. Pero sin embargo, el jefe no es el más ni el mejor preparado en técnicas de contratación. Los encargados de adoptar las decisiones en la empresa no han sido formados para realizar este tipo de decisión. La mayoría de los miembros del consejo, directores generales y ejecutivos superiores, sobre todo en Occidente, han llegado a sus puestos como resultado de factores “duros”, de su experiencia educativa y profesional. Lo más probable es que el director general de una empresa activa haya estudiado contabilidad o ingeniería, y tal vez haya obtenido un máster en Administración de Empresas y, luego, alcanzado la dirección general tras ejercer su carrera profesional en una función comercial. El líder de un conglomerado empresarial puede haber progresado, con un historial de formación similar, a través de la función financiera. No es probable que ambos hayan recibido formación alguna para elegir ejecutivos. Puede que hayan acumulado una significativa experiencia práctica. Sin embargo, la experiencia práctica no implica necesariamente competencia en el campo de la selección de ejecutivos. No obstante, dada la importancia de la decisión, los ejecutivos superiores quieren realizar esas funciones personalmente. Y tienen todo el derecho.

Pero los evaluadores carentes de la formación y la preparación adecuadas tienden a confiar en entrevistas no estructuradas, que sigue siendo la técnica más utilizada a la hora de contratar ejecutivos de dirección a pesar de su escasa validez demostrada. Tienden a caer en una serie de trampas de contratación, como considerar a las personas por su apariencia y evaluarlas en términos absolutos en lugar de en términos que hacen que encajen o no en el trabajo específico. Tienden a mostrarse ingenuos acerca de las referencias, acostumbran a contratar a personas parecidas a ellos, y a menudo cometen errores en etapas críticas del proceso de contratación.

Aunque los evaluadores de los candidatos a ocupar puestos directivos no suelen estar formados para ello, los propios candidatos sí que lo han sido en técnicas de entrevistas. Además, si ocupan puestos superiores en su campo y están empleados, acostumbran a mostrar una baja tolerancia frente a una evaluación exhaustiva. Son, por lo general, individuos seguros de sí mismos, triunfadores que creen realmente en sus capacidades. Disponen de poco tiempo, no buscan un nuevo empleo, y les preocupa enormemente la confidencialidad de todo el proceso, durante el cual deberán no estar disponibles para realizar otras funciones o tratar con otras personas. En pocas palabras, tienen un nivel muy bajo de aceptación del proceso de evaluación.

Y por último, la integridad del proceso de contratación en los puestos superiores suele hallarse amenazada por presiones políticas, a menudo muy complejas. Tomemos el caso de una gran corporación industrial que ha tenido que despedir a su director general porque, además de su pobre rendimiento, carecía de estabilidad personal. El ajetreo de la actividad cotidiana le paralizaba. Tras realizar un análisis completo del potencial directivo disponible dentro de la organización, el consejo de dirección decidió buscar un nuevo director general fuera de la compañía. No obstante, a la vez, los miembros del consejo temían el impacto que una búsqueda pública abierta pudiera tener en la comunidad financiera. Así pues, decidieron mantener este cambio de dirección “en familia” identificando posibles candidatos entre sus propias amistades y relaciones comerciales. Los nombres avanzados por distintos miembros del consejo fueron discutidos por todos los integrantes del consejo de administración, y la larga lista se redujo a una persona que era la propuesta por el presidente del consejo (una personalidad fuerte y prestigiosa y un líder inspirador). La recomendación forzada desde la presidencia bastó para conseguir el acuerdo de todos los miembros del consejo, y otra vez, a fin de preservar la confidencialidad, no se examinó ningún tipo de referencias externas acerca del candidato triunfador (y único). Al cabo de menos de un año ya resultó evidente que el director general nombrado era un fracaso, pues carecía de flexibilidad y de visión estratégica, decidido como se mostraba a ocuparse de todo, y temeroso de nombrar subordinados fuertes y competentes. Al igual que en este ejemplo la contratación para los puestos superiores suelen verse afectada por todo tipo de presiones políticas provenientes de todas las categorías de accionistas con todo tipo de intenciones claras y ocultas, que quieren meter a su candidato favorito en el puesto en cuestión.

Así pues, las fuerzas que se oponen a la fiabilidad y validez de las evaluaciones de los ejecutivos de alta dirección son la singularidad del puesto, la falta de estabilidad laboral, la carencia de conocimientos acerca de las competencias clave, la falta de fiabilidad de la evaluación, la presión del tiempo, las incompetencias de los evaluadores, las presiones políticas y la baja aceptación del proceso por parte del candidato. Y la mayor de las paradojas es que, cuanto más elevada es la posición del puesto, mayor es el riesgo implícito en la contratación, a causa del cada vez mayor impacto potencial del rendimiento del ejecutivo y por la escasa fiabilidad y validez del proceso de evaluación. La Figura 8.1 resume esta cuestión.

Las competencias de inteligencia emocional son clave para la contratación a niveles superiores

A lo largo de los últimos quince años he llevado a cabo personalmente más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional de las cincuenta y ocho oficinas de nuestra firma de selección de ejecutivos en todo el mundo, he estado expuesto a los resultados de varios miles de casos de selección de ejecutivos de alta dirección en todo el mundo. Esta experiencia me ha proporcionado la seguridad acerca de la relevancia de la inteligencia emocional en el éxito de la alta dirección. Además, hace un par de años, tuve la oportunidad de dirigir una investigación que demostró claramente esa cuestión. Este estudio, que resumo a continuación, demuestra claramente que el perfil clásico que las organizaciones buscan al contratar a un ejecutivo de alto nivel (experiencia y CI sobresaliente) es precisamente un pronosticador más de fracaso que de éxito a menos que se hallen presentes competencias relevantes de inteligencia emocional. De hecho, carencias en el terreno de la inteligencia emocional predicen el fracaso a niveles superiores con una sorprendente exactitud. Por el contrario, en ausencia de candidatos con una experiencia relevante, la combinación de una elevada inteligencia emocional y de un CI elevado funciona bastante bien a la hora de producir éxito.

La primera vez que investigué ese tema fue en Latinoamérica. Lo que hice fue revisar casos de ejecutivos que conocía y cuya carrera había seguido de cerca durante la década anterior, y los clasifiqué como éxitos (estrellas de verdad, los mejores en sus categorías) y fracasos (no necesariamente despedidos, pero ejecutivos más bien normales o mediocres). En cada caso analicé el momento de la contratación, fijándome en el tipo de alternativas consideradas como candidatos al puesto y la posición relativa del ejecutivo en ese momento en tres dimensiones: 1) experiencia previa, 2) elevada inteligencia emocional, y 3) CI sobresaliente.

La relevancia de la experiencia previa de cada candidato fue evaluada considerando el conocimiento situacional, funcional y de la industria específica requerido en cada caso. En cada candidato alternativo, la posición relativa de la dimensión del CI se evaluó sobre la base de los antecedentes académicos y de rendimiento, razonamiento lógico y habilidades de resolución de problemas.

En el momento en que se llevó a cabo ese estudio no existía ninguna medida fiable ni válida de inteligencia emocional. Así pues, las valoraciones subjetivas relativas de los candidatos se realizaron basándose en la información proveniente de entrevistas estructuradas y de una comprobación a fondo de las referencias. Las típicas competencias emocionales personales discriminadas eran autoconfianza, autocontrol, fiabilidad, minuciosidad, adaptabilidad, motivación de logro, compromiso e iniciativa. Las competencias sociales observadas con mayor frecuencia fueron comprender a los demás, conciencia política, influencia, comunicación, liderazgo y colaboración y capacidad de trabajar en equipo.

Como era de esperar, muchos de los ejecutivos “estrella” estaban fuertes en las tres dimensiones. A fin de forzar una discriminación, identifiqué para cada ejecutivo las dos dimensiones más sobresalientes de entre las tres, también en relación a los otros candidatos considerados en el puesto para el que había sido contratado el ejecutivo, o al que había ascendido. Así pues, para cada ejecutivo obtuve una o dos (como máximo) áreas de relativa fortaleza. Tras procesar la información de todos los casos, obtuve los perfiles típicos de éxito y fracaso.

Aunque esas evaluaciones eran relativas y subjetivas, la diferencia entre los perfiles de éxito y fracaso era tan marcada que no albergué dudas acerca de la fiabilidad y validez de las conclusiones, que se basaban en una muestra de unos doscientos ejecutivos de Latinoamérica, la mayoría de ellos en Argentina. Cuando compartí los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Tres colaboradores en esos países (Horst Broecker, Ken Whitney y Tomo Watanabe) realizaron análisis similares. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas. Sumando los datos de Japón, Alemania y Latinoamérica, una muestra total de 515 ejecutivos, resultó que la diferencia entre los perfiles de éxito y fracaso era muy importante.

La Figura 8.2 resume esos perfiles. En los éxitos, la inteligencia emocional fue la característica más frecuente y relevante, seguida de cerca por la experiencia pertinente. El CI sobresaliente venía en último lugar, a una distancia significativa. En el caso de los fracasos la clasificación fue la siguiente: su característica más relevante y frecuente fue la experiencia pertinente previa, seguida de cerca por un CI sobresaliente. Además, los fracasos casi siempre contaban con alguna debilidad importante en algunas competencias de base emocional, y por tanto, una debilidad relativa en su inteligencia emocional global comparada con otros candidatos para el mismo puesto. En otras palabras, si las personas fueron contratadas por su experiencia y CI, era probable que más adelante fuesen despedidas por su falta de inteligencia emocional. La diferencia más grande entre éxitos y fracasos era que existía en el campo de la inteligencia emocional. Aunque de esta investigación se desprenden otras implicaciones, el punto relevante aquí es que las competencias de inteligencia emocional tienen una importancia clave en el éxito de las contrataciones de ejecutivos de alta dirección.

Los criterios tradicionales de contratación son inoperantes

Los criterios tradicionales de contratación para puestos de dirección han dado importancia, bien de manera explícita o implícita, a dos dimensiones: la experiencia previa relevante y un elevado CI. Por lo general, los candidatos potenciales son analizados en primer lugar por escrito, aplicándose dos filtros a esos C.V.: una experiencia previa relevante y unos antecedentes de estudios avanzados (tomados como correlativos con el CI). A continuación, la mayoría de los procesos de contratación continúan mediante entrevistas no estructuradas que se concentran en la relevancia de la experiencia previa y en la capacidad del candidato para responder bien a las preguntas del entrevistador. No obstante, la combinación de experiencia y CI es un conjunto de criterios inoperantes en el sentido de que no ayudarán a avanzar de manera eficaz hacia el objetivo de contratar al directivo más capaz de dar el máximo en el trabajo. La discusión en esta sección analiza las implicaciones de esta práctica inoperante desde el punto de vista de un modelo teórico de rendimiento en evolución, de la distribución de candidatos y de los criterios de decisión. Sería muy de desear una comprobación empírica de este modelo.

El desempeño sobresaliente en cada trabajo es desde luego resultado de un conjunto específico de competencias, único para cada puesto. Sin embargo, si tuviera que generalizar, diría que como indican los perfiles de la Figura 8.2 el éxito en los puestos de importancia requiere de tres componentes: 1) una experiencia previa relevante, o experiencia específica, 2) de un elevado CI, y 3) de una serie de competencias relevantes de inteligencia emocional (IE). Con el propósito de simplificar el modelo de esta exposición, he integrado las dos primeras dimensiones en una, que denomino experiencia y CI. Las investigaciones apoyan este paso ya que suele existir una correlación positiva entre esas dos variables en los individuos en la vida real. Así pues, el modelo analiza tanto las funciones de rendimiento como los criterios de decisión en dos dimensiones: experiencia y CI y competencias de IE (el conjunto relevante de umbral de IE y de competencias diferenciadoras para un puesto superior dado en un contexto organizativo específico). Para el modelo I también asumo que las dos dimensiones son sinergéticas: elevados niveles de ambas producen un efecto mayor que el de sumar sus contribuciones independientes. Así pues, para simplificar el análisis, asumo que el rendimiento es una función del producto de estas dos variables:

RENDIMIENTO = (EXPERIENCIA Y CI) 3 (COMPETENCIAS DE IE)

Aceptando los supuestos de este modelo, cuanto más elevado sea el producto de estas dos dimensiones, más elevado será el rendimiento esperado del ejecutivo.

La Figura 8.3. presenta una serie de tres curvas. Cualquiera de los puntos de estas tres curvas representa una combinación diferente de ambas dimensiones que seguirá produciendo el mismo nivel de rendimiento. Por ejemplo, el punto Y sería un muy experimentado ejecutivo con un elevado CI, del que se espera un rendimiento elevado, mientras que el punto Z sería un ejecutivo con unas competencias sobresalientes de IE y el mismo nivel de rendimiento esperado (a pesar de contar con una experiencia y un CI más limitados). Cuanto más se alejan del origen, más elevado es el rendimiento esperado (de hecho, el rendimiento crece con el cuadrado de la distancia del origen). Dada la sinergia de las dos variables, la forma de las curvas debe ser convexa respecto al origen porque hace falta un nivel más que proporcional de una variable para compensar una deficiencia en la otra. En realidad, las curvas de esos modelos son hipérbolas equiláteras.

En cuanto a la distribución de los candidatos, doy por sentado que las dos dimensiones son independientes. En otras palabras, los candidatos con mucha experiencia relevante y elevado CI no cuentan necesariamente con un elevado nivel agregado de importantes competencias de IE. Un diagrama de puntos de candidatos representados en esas dos dimensiones no indicaría ningún tipo de correlación –ni positiva ni negativa– entre ellos.

La Figura 8.4. añade un conjunto de candidatos potenciales, en un círculo, a las funciones de rendimiento. En un modelo tridimensional de rendimiento, este círculo sería la base de una campana. La mayoría de los candidatos están en el centro del círculo, y su número disminuye al acercarnos a sus límites.

El elemento final del modelo de rendimiento es el conjunto de criterios de decisión para seleccionar candidatos. Como puede verse en los perfiles de éxito y fracaso (Figura 8.2), utilizar un conjunto de criterios de evaluación que maximiza la importancia de combinar experiencia y CI, y que ignora las competencias de IE, es más probable que produzca un fracaso que un acierto en la contratación de un ejecutivo. Eso implica un modelo con líneas de evaluación paralelas al eje horizontal, como en la Figura 8.5. Si en la evaluación sólo se usan la experiencia y el CI, se considerará que los candidatos A y B cuentan con la misma predicción de rendimiento. Y al candidato D se le considerará inferior al C, al que se considerará como poseedor del mejor potencial absoluto de toda la población de candidatos. Después de todo, ¿cómo se puede fracasar si se contrata al más experimentado e inteligente (en el sentido del CI) de todos los candidatos posibles?

La Figura 8.5 no es sólo resultado de un ejercicio intelectual. En mi opinión, en realidad, representa al menos los criterios implícitos y a veces explícitos utilizados en la selección de los puestos superiores. Cuando, por ejemplo, las especificaciones incluyen un nivel de estudios avanzados, como un máster en Administración de Empresas con distinción, entonces los criterios de decisión ignoran las competencias de IE y maximizan implícitamente el CI (que sigue siendo correlativo con el rendimiento académico en los programas educativos más tradicionales). De igual manera, pedir una experiencia específica implica que la experiencia es crítica, pero no tiene nada que ver con las competencias de inteligencia emocional requeridas para el puesto. Y de nuevo, la experiencia no implica competencia en la mayoría de los trabajos.

La Figura 8.6 identifica al individuo con el rendimiento más elevado de toda la población. Se trata del candidato D (el contiguo a la curva más alejada), en lugar del C (el que sería elegido como resultado de aplicar el modelo de selección tradicional). Es decir, utilizando el conjunto tradicional de criterios inoperantes o disfuncionales, un candidato con un rendimiento esperado bastante inferior sería el elegido (hay que recordar que la diferencia en rendimiento esperado aumenta perpendicularmente con la distancia de la curva), probablemente un individuo normal. También, y como es probable que el nivel de umbral de experiencia y CI pase a ser una consideración, el candidato D (de nuevo el mejor) pudiera no ser tenido en consideración; apenas está en el nivel de umbral del conjunto de criterios disfuncionales.

El modelo que vemos aquí parece confirmar una serie de recientes hallazgos empíricos que demuestran que el diferencial en inteligencia emocional explica la mayor parte de la diferencia en el rendimiento superior (Goleman, 1998b). Es algo que puede apreciarse claramente en la Figura 8.7. En el conjunto de candidatos tenidos en cuenta (los que se hallan en el interior del arco por encima del nivel de umbral), maximizar la experiencia y el CI significaría pasar del candidato F al C (el que se considera mejor). No obstante, los candidatos C y F están de hecho casi al mismo nivel en la curva de rendimiento. En cambio, maximizar las competencias de inteligencia emocional implica pasar del candidato G al D (el mejor de verdad), cuyas curvas de rendimiento son las más separadas, no sólo entre el subconjunto de candidatos considerados sino de casi toda la población de candidatos. El diferencial de rendimiento entre G y D es de nuevo proporcional al cuadrado de la distancia de ambas curvas. Tras aplicar los filtros implícitos en la dimensión de CI (como sucede cuando las especificaciones son el nivel de estudios y criterios similares), la dimensión de inteligencia emocional es la que explica mejor –y el mejor pronosticador de– el rendimiento superior en los puestos de dirección.

Hasta el momento he centrado esta argumentación en una consecuencia crítica del criterio de selección disfuncional tradicional: contratar individuos de rendimiento normal cuando se busca a los mejores. Seguir el proceso tradicional también implica otras consecuencias negativas, como pagar demasiado a cambio de una gestión menos cualificada. Dada la sobrevaloración social del CI, candidatos como C (el que se supone mejor), extremadamente inteligentes y experimentados, estarán más buscados que el candidato D (el mejor de verdad, a pesar de hallarse marginalmente por encima del nivel umbral en términos de CI y de ser menos experimentado). Como resultado del proceso de contratación tradicional, ¡una organización puede estar pagando mucho más por un directivo mucho menos competente! Un caso clarísimo de la inoperancia del sistema tradicional.

Por último, existe otra consecuencia bastante cara del proceso tradicional: limita enormemente el número de candidatos considerados. En el contexto de la actual guerra en pos del talento, se trataría realmente de un error muy caro. La Figura 8.8 demuestra esta cuestión. Como se ha mencionado, los candidatos considerados se hallarían en el arco superior, por encima del umbral implícito. No obstante, todos los candidatos en la zona más sombreada por debajo del umbral y por encima de la curva de rendimiento del candidato A tendrían un rendimiento esperado superior que el de A. Como el número de casos en esta zona es proporcional al volumen bajo la curva tridimensional por encima del círculo, la implicación es que el proceso tradicional deja fuera a una vasta mayoría de candidatos potencialmente válidos. Y también deja fuera a algunos de los mejores candidatos potenciales, como H, que a pesar de hallarse significativamente por debajo del umbral implícito, son mucho mejor candidatos que otros como C (el mejor considerado).

En suma, que el criterio de selección tradicional es disfuncional. Aunque se intente maximizar el rendimiento esperado del candidato contratado, sin darse cuenta de ello se está pagando demasiado a trabajadores normales, y lo que resulta todavía más costoso para la organización: al ignorar las competencias de IE se dejan de considerar algunos de los candidatos con el mejor potencial de rendimiento.

Sugerencias para cambiar el proceso

Hasta el momento me he concentrado sobre todo en los problemas asociados con contratar ejecutivos de alta dirección y en las razonas por las que resulta necesario cambiar todo el proceso. Creo que debería modificarse porque expone a la organización a un gran riesgo, al ejecutar un proceso de gran importancia con baja fiabilidad y validez. Como ya hemos visto, el criterio de selección tradicional suele ignorar las competencias de inteligencia emocional, y el resultado es la contratación de ejecutivos de alta dirección que no son los mejores, y que pueden estar muy lejos de serlo, para el puesto. El resto del capítulo repasa unas cuantas cuestiones importantes sobre cómo solucionar este proceso de contratación disfuncional, concentrándose en los puntos en que debería ser reforzado, qué habría que medir y quién debería llevar a cabo la evaluación.

Dónde hay que reforzar el proceso

Contratar es un proceso que comienza, como cualquier cuestión decisoria, con una definición de un problema. Continúa con la generación de alternativas y su evaluación, y finaliza con un auténtico esfuerzo por reclutar al candidato que se considera el mejor. Según mi experiencia, y aunque la mayoría de las empresas se desenvuelven razonablemente bien en dos de estos cuatro pasos (generar candidatos y motivarlos para que pasen a formar parte del personal), con frecuencia invierten menos en el primer paso (definir el problema) y tienen un bajo desempeño en el tercero (evaluar a los candidatos). El resultado de ello es que la contratación de ejecutivos de alta dirección puede tanto salir bien como mal.

El primer desafío importante al que hay que someter al proceso actual es tener la disciplina suficiente como para invertir tiempo y atención en la etapa inicial del proceso, porque una buena definición del problema representa la mitad de la solución. Invertir por adelantado en la contratación de ejecutivos de alta dirección viene justificado por el impacto organizativo de esos puestos, así como por su singularidad, es decir: la persona que la organización busca es, en muchos casos, alguien bastante especial. Además, esta inversión en tiempo puede ayudar a las organizaciones a evitar muchas de las trampas normales implícitas en este proceso, como el enfoque reactivo (buscar a alguien parecido a quien ha ocupado el puesto previamente pero sin sus defectos más obvios), demandas poco realistas y el efecto “parecido a mí”. Invertir tiempo por adelantado, no sólo puede mejorar la efectividad del proceso al identificar a la persona adecuada, sino también insuflar eficacia al proceso al concentrarse en la dirección correcta desde el principio.

Y por último, esta inversión inicial puede aumentar significativamente la integridad del resto del proceso. En la práctica, y como la mayoría de las decisiones de contratación siguen siendo reactivas y –como resultado de una crisis o de una oportunidad– estando bajo la presión del tiempo, la primera tentación es saltar sobre la solución más cercana y simple. Sin embargo, por lo general eso no hace sino empeorar el problema y agravar las consecuencias a la larga. A fin de aliviar parte de la presión y atenerse estrictamente a un enfoque disciplinado para suplir la vacante, quienes dirijan el proceso de contratación deberán llegar a ciertos acuerdos con los miembros del consejo antes de lanzarse a una búsqueda interna o externa. Hay que aclarar los pros y contras potenciales que pueden surgir como resultado de las diversas decisiones de la contratación (las ventajas y desventajas comparativas de una búsqueda interna o externa de candidatos, los costes probables, y otros). La estrategia subyacente, las prioridades de la dirección y las competencias esenciales requeridas también deberían confirmarse en esta etapa. Una vez alcanzado el consenso, los responsables de la contratación deberán comprometerse a cumplir con las necesidades confirmadas, resistiendo valientemente todas las presiones restantes.

Un ejemplo excelente del valor de esta inversión de tiempo inicial, y de atenerse estrictamente a las necesidades, aparece en la reciente contratación de un director general para una de las Bolsas de valores internacionales más importantes. Esta Bolsa de valores había sido privatizada y vendida a un grupo de bancos, que contaban cada uno con un representante en el consejo de administración. Colectivamente, estos accionistas representaban el mercado, y, por tanto, la mayoría de los candidatos potenciales ya trabajaba con ellos, o mantenía algún tipo de relación. Comprensiblemente, cada uno de los miembros del consejo estaba interesado en promocionar a alguien que conocía para que fuese el director general; en algunos casos, el candidato era incluso un amigo o un cliente importante. El presidente de la Bolsa, de quien iba a depender jerárquicamente el nuevo director general, fue, no obstante, muy hábil a la hora de dirigir satisfactoriamente todo el proceso. Dejó bien claro desde el principio que, como responsable último del nombramiento, iba a ser totalmente independiente e imparcial. Desarrolló una lista muy clara de competencias, la mayoría tan objetiva que resultó muy fácil estar de acuerdo con su evaluación. Se mostró inflexible en su insistencia de dejar fuera a candidatos nominados que no cumplieran con los criterios, a pesar de todo tipo de presiones internas y externas, frente a las especulaciones de la prensa acerca de los candidatos potenciales. Eligió a un finalista que en principio no estaba interesado en el puesto y, mediante un insistente esfuerzo, consiguió sentarle en el consejo. El rendimiento sobresaliente del nuevo director general en el país aumentó todavía más cuando desarrolló importantes acuerdos con otras Bolsas de valores internacionales.

El segundo punto del proceso que suele necesitar ser reforzado es la evaluación de candidatos. Eso a su vez implica una ejecución mejorada de la combinación adecuada de entrevistas estructuradas y una pormenorizada comprobación de referencias. Asumiendo que se han hecho los deberes y realizado los análisis de manera correcta en cuanto a la definición del problema, a continuación debe existir una comprensión de lo que hay que buscar durante la evaluación. Todo ello necesita, comprensiblemente, traducirse en las competencias críticas esenciales para triunfar en el nuevo trabajo. Estas competencias son capacidades, no sólo experiencia. Sería muy raro identificar más de media docena de competencias realmente críticas en una situación dada, es decir, competencias que no pueden ser suministradas por el resto de la organización. Esas pocas competencias clave deben definirse de la manera más clara posible, en términos conductuales, para que esté claro qué es lo que debe poder hacer la persona que cuenta con la competencia. Las organizaciones no deberían confiar en términos descriptivos generales que pueden tener sentidos muy distintos para personas muy diferentes. Hay que intentar preguntar a varias personas su propia definición del término compañero de equipo o líder con visión estratégica. Las respuestas serán de todo tipo.

Una vez definido claramente el conjunto de competencias, la primera mejora que vale la pena hacer en el paso de evaluación es contar con la disciplina necesaria para preparar una guía adecuada de la entrevista, con el mejor conjunto posible de preguntas relevantes a fin de medir cada competencia, que idealmente debería buscar ejemplos de comportamientos pasados como mejor evidencia. Y el principal desafío de la contratación de directivos es contar con la disciplina para seguir la estructura del proceso y la guía de entrevistas. A causa de la baja aceptación del proceso de evaluación de los candidatos de muy alto nivel, entre otras razones, contratar puestos directivos requiere de entrevistadores extremadamente competentes que puedan mantener tanto disciplina como tacto a lo largo de esa tarea crucial.

Un segundo punto importante para mejorar la tarea de evaluación es tomarse en serio las referencias. La mejor manera de evaluar a una persona es observándola en acción, observando lo que hace, cómo lo hace, y las consecuencias de sus acciones en situaciones similares a las que pueden surgir en el nuevo trabajo. Como es bastante improbable que tengamos la oportunidad de hacerlo, lo más conveniente es comprobar referencias, hablar con personas que hayan trabajado previamente con un candidato. No obstante, la manera en que normalmente se procesa esa información le resta gran parte de su valor. En primer lugar, esos asesores son en general seleccionados por el candidato. En segundo lugar, aunque esos asesores pudieran ser útiles a fin de contrastar falsas declaraciones (como mentiras sobre el puesto desempeñado en la empresa anterior, o en la longitud del período trabajado), acostumbran a ofrecer evaluaciones generosas y están más influidos por la preocupación acerca de la relación con el candidato que por el deseo de ayudar a que alguien desconocido realice una buena contratación. Además, si no conocemos a la persona que ofrece las referencias, ¿cómo podemos juzgar la autenticidad y fiabilidad de sus opiniones?

Aunque una comprobación superficial de las referencias no añade valor alguno, éstas siguen siendo esenciales. Siempre que sea posible, el evaluador debería intentar hallar a alguien que conozca y que, a su vez, también conozca al candidato; eso podría producir más sinceridad y franqueza. Si no fuese posible, debería concentrarse en las fuentes más veraces (normalmente antiguos jefes) e intentar verlos personalmente. Durante la comprobación de referencias, el evaluador no debería pedir la opinión general sobre el candidato, sino más bien describir la situación y la contribución esperada e intentar descubrir si el candidato se enfrentó a desafíos similares antes y cómo los afrontó. Finalmente, una comprobación fiable de referencias debería incluir hablar con varias personas que hayan trabajado con el candidato en situaciones importantes.

Qué hay que medir

Además de invertir en la definición del problema y en los pasos de evaluación del proceso, las organizaciones deben aclarar la cuestión de qué es lo que hay que medir. A pesar de que cada situación es única, pueden avanzarse unas cuantas consideraciones generales acerca de las competencias que se han de incluir en el perfil ideal del puesto y más tarde en la evaluación.

En primer lugar, empecemos con la estrategia. La misión de la empresa conduce la estrategia, y la estrategia dirige a la organización y es la que determina el perfil de los ejecutivos de dirección (y en particular del director general). Sin una estrategia organizativa clara, ni siquiera se puede empezar a contratar.

Además, las referencias acerca de situaciones genéricas pueden, en ocasiones, ser de cierta ayuda inicial en esta etapa. Al hablar de selección estratégica, Gerstein y Reisman (1983) afirmaron que la mayoría de situaciones empresariales pueden clasificarse en uno de los siguientes grupos: puesta en marcha, cambio total, racionalización, crecimiento, reorganización, desinversión y nueva adquisición. Y que cada una de estas situaciones cuenta con un conjunto específico de requerimientos del puesto que ayudan a definir las características específicas de los candidatos ideales. Por ejemplo, según Gerstein y Reisman, una situación de cambio total cuenta con dos requerimientos principales: un diagnóstico rápido y acertado del problema y arreglar los problemas a corto plazo y, finalmente, a largo plazo. Estos requerimientos implican que la persona necesaria para gestionar esta situación deberá contar con un perfil con estos elementos: tener un enfoque de “tomar las riendas”; la capacidad de ser un líder fuerte; contar con habilidades analíticas y de diagnosis, especialmente financieras; ser un excelente estratega empresarial; disponer de un elevado nivel de energía; aceptar los riesgos; soportar bien la presión; buenas habilidades de gestión de crisis; ser buen negociador.

Aunque en principio las referencias de situaciones genéricas puedan resultar útiles, en última instancia lo que importará es comprender el futuro trabajo del nuevo directivo. Una estrategia útil para este propósito es tratar de identificar las prioridades de gestión del puesto durante los dos primeros años. En otras palabras: ¿cómo vamos a decir, de aquí a dos años, si el nuevo directivo ha tenido éxito? ¿Qué esperamos que haga, y cómo debería hacerlo en nuestra organización? ¿Cuáles son los objetivos iniciales con los que estamos de acuerdo? Si tuviéramos que implantar un sistema de incentivos a corto y medio plazo, ¿cuáles serían las variables y parámetros más importantes?

Otro valioso ejercicio consiste en identificar una serie de incidentes críticos para el nuevo puesto, recopilando descripciones de situaciones frecuentes en las que las acciones del nuevo ejecutivo demostrarán si su estilo es aceptable o no . Con el fin de reunir esos incidentes pueden utilizarse diversas tácticas, como buscar directivos cualificados o parcialmente cualificados que ocupen puestos similares y buscar las razones del fracaso de sus predecesores.

Además, como ya mencioné antes, la persona ideal que lo sabe todo y que puede hacerlo todo perfectamente bien por sí misma, no existe. Hay que hacer un esfuerzo para que la lista de competencias reales y esencialmente diferenciadoras sea corta. Lo que importa es identificar esas competencias esenciales que condicionan la implantación de una estrategia bien pensada y que no están presentes en la organización, ni están disponibles mediante externalización. Ése fue el enfoque utilizado por el director general de un gran conglomerado de empresas europeas que se hizo cargo de la compañía a principios de la década de los noventa, con una cuenta de resultados terrible y muchos interrogantes estratégicos sobre varias de sus unidades económicas, y que llevó a cabo una reorganización total, con cambios dramáticos en la estrategia y la composición de la cartera de negocios, y con resultados estupendos tanto en el balance general como en la cuenta de resultados. ¿Cómo lo logró? Encontró nuevos líderes para todas las unidades económicas, a veces a través de ascensos internos, y en otras ocasiones utilizando su propia red de contactos, y en otras más llevando a cabo búsquedas externas. No obstante, en todos los casos, demostró ser especialmente bueno a la hora de definir la necesidad, de identificar lo que se requería y que no estaba presente en la organización, tanto si se trataba de conocimientos como de capacidades, o incluso de características personales. En todos los casos, los directivos que nombró no eran los más populares en sus ramos, pero aportaron lo que se necesitaba, y nada más. Y eso provocó un aumento ininterrumpido del valor de las acciones, durante la última década.

Otra práctica muy útil para definir qué es lo que se medirá es explorar los requisitos del trabajo no sólo en sentido descendente (observando al grupo de directivos y los esperados resultados en el balance y cuenta de resultados), sino también lateralmente (examinando las relaciones externas deseadas tanto dentro como fuera de la organización). De manera análoga, los requisitos del puesto también deben ser explorados en sentido ascendente. Los conflictos con sus jefes como resultado de diferencias de estilo y motivaciones contrapuestas son una de las causas más frecuentes de problemas entre los ejecutivos de alta dirección recién contratados. Invertir un poco de esfuerzo en esta etapa no sólo puede aclarar la necesidad, sino también confirmar el papel y el mandato, ambos elementos clave para una integración realizada con suavidad. Este tipo de clarificación es de vital importancia cuando se hallan implícitas nuevas formas organizativas, como alianzas estratégicas y sociedades conjuntas.

Contratar actualmente es como acertarle a una doble diana móvil. ¿Cómo podemos predecir el éxito en un entorno organizativo tan complejo y dinámico? La estrategia es menos compleja que el problema: para un impacto a corto plazo hay que buscar a gente que, además de una capacidad de gestión relevante dictada por la situación, cuente al menos con un mínimo de experiencia también relevante (al menos funcional y situacional). Aunque la experiencia no siempre es tan esencial para el éxito como otras muchas competencias emocionales, lo cierto es que acelera el paso a través del período de aprendizaje, y los resultados rápidos generan credibilidad. A partir de ese momento, algo muy importante si lo que se busca es un rendimiento óptimo a largo plazo, es que esa persona cuente con una serie de factores personales e interpersonales, siendo el más importante la habilidad para desarrollar buenas relaciones durante el primer año con personas clave en la organización (incluyendo al propio jefe y a los subordinados). Estas relaciones, y la adaptabilidad del nuevo ejecutivo, facilitarán el ajuste a otros cometidos y prioridades. Acertar en la doble diana móvil requiere, por tanto, concentrarse en lo blando (características personales e interpersonales) así como en lo duro (experiencia).

Finalizaré esta sección sobre lo que debería medirse con algunas generalizaciones referentes a las ventajas y desventajas que existen en las tres características de una contratación satisfactoria: una experiencia previa relevante, una elevada inteligencia emocional y un CI sobresaliente. ¿Qué ocurre cuando sólo se consiguen dos de las tres? ¿Qué pareja es la mejor combinación, y cuál la peor? Para responder a esta pregunta procesé de manera distinta los datos de la investigación sobre los perfiles de éxito y fracaso. En lugar de buscar la característica más sobresaliente, analicé la frecuencia relativa en la que estaban presentes éxito y fracaso, respectivamente, en las tres culturas de las que tenía datos, mostrando todas las parejas posibles entre las tres características: 1) experiencia + inteligencia emocional, 2) experiencia + CI, y 3) inteligencia emocional + CI. Los resultados aparecen en la Figura 8.9. Las conclusiones principales que extraje de ese análisis fueron que, cuando sólo se pueden obtener dos características al contratar para puestos de alto nivel, entonces:

• La combinación más potente para predecir éxito es la experiencia previa relevante y un alto nivel de inteligencia emocional. Aceptar un nivel moderado de CI es la concesión.
• El CI puede estar complementado por la inteligencia emocional de manera favorable cuando no se dispone de experiencia previa relevante. En otras palabras, la segunda mejor combinación es IE y CI.
• La combinación tradicional de experiencia previa relevante y elevado CI parece ser, otra vez, más un pronosticador de fracaso que de éxito cuando la inteligencia emocional es baja.

Quién debe llevar a cabo la evaluación

Un elemento clave que suele pasarse por alto es ¿quién debe evaluar a los candidatos para un puesto de dirección? En mi opinión, los investigadores y académicos no suelen comprender este tema capital, o no aciertan a comunicar sus hallazgos a los profesionales. Las investigaciones y las publicaciones resultantes tienden a concentrarse más en las técnicas de evaluación (aunque, como ya hemos mencionado, todas ellas siguen siendo inaceptablemente poco fidedignas e inoperantes) que en la persona que las aplica. No obstante, el margen de validez entre varios individuos que apliquen una determinada técnica de evaluación puede ser más elevado que el que se da entre técnicas de evaluación. En otras palabras, elegir al evaluador adecuado puede incluso ser más importante que aplicar la “mejor” técnica.

Las investigaciones sobre este tema son muy limitadas. En la edición más reciente del clásico de Eder y Harris, The Employment Interview Handbook, Graves y Karren (1999) revisan esta cuestión y presentan un plan para futuras investigaciones. Afirman que hasta la fecha sólo seis estudios han examinado las diferencias individuales en la validez de los juicios de entrevistadores. Sin embargo, cinco de esos seis estudios proporcionan evidencia de diferencias individuales en la validez del entrevistador. Una conclusión similar puede aplicarse a las diferencias individuales en el uso de la información por parte de los entrevistadores. Eso no debería ser una sorpresa dado el desafío enormemente complejo y difícil de predecir el rendimiento futuro de un ejecutivo de alto nivel en lo que, por lo general, es una combinación dinámica y única de prioridades de gestión y organizativas. Si, como ya dijimos antes, el rendimiento crece exponencialmente con la complejidad de la tarea, evaluar a un ejecutivo de dirección debería ser una tarea en la que algunas personas son mucho mejores que otras.

A pesar de los antecedentes globalmente mediocres del personal directivo superior en este importante desafío, y de las poderosas razones para ese historial, algunos líderes empresariales sobresalen gracias a su habilidad para contratar y ascender. Lo hacen extremadamente bien, una y otra vez, a pesar de las presiones de todo orden, incluidas las políticas. En esta sección me he basado en mi experiencia para presentar unas pocas recomendaciones sobre cómo elegir a quienes deberán realizar la evaluación de ejecutivos de alta dirección.

La experiencia sola no basta para que los ejecutivos tengan buenas evaluaciones porque la retroalimentación sobre esa experiencia no es ni instantánea ni clara a causa de los numerosos factores incontrolables que afectan al desempeño de los líderes contratados. Además, existe un error potencialmente muy caro que les pasa desapercibido a la mayoría de las organizaciones: el de rechazar a un candidato altamente cualificado. No obstante, el hecho de que algunas personas sean mucho mejores que otras a la hora de tomar decisiones de contratación, no es un factor reconocido por parte de la mayoría de las empresas y organizaciones. Cuando pregunto a líderes y altos ejecutivos sobre individuos creativos en sus equipos de dirección o de asesores excepcionales o de buenos líderes, siempre parecen tener las respuestas. Cuando les pregunto quienes son los mejores para evaluar a un candidato potencial, siempre indican que el más cercano a ese puesto, o los situados en los puestos superiores, independientemente de su competencia a la hora de evaluar. Cuando les pregunto por qué son los más idóneos para esa tarea, su respuesta habitual es: «Porque sufrirán las consecuencias». Y sin embargo, al igual que ocurre con cualquier otra tarea, la motivación no basta para un buen desempeño.

La práctica más común es incluir al futuro jefe del directivo, a un ejecutivo importante de recursos humanos, o a ambos. No es una mala elección, siempre que el jefe inmediatamente superior esté familiarizado y formado en los mejores ejemplos de evaluación (como las entrevistas de incidentes críticos) y que el profesional de RR.HH. sea puesto totalmente al corriente acerca de las necesidades específicas de la empresa. Así pues, la primera recomendación es cumplir con esta condición.

A continuación, y como estar enterado de una tarea no implica necesariamente ser competente en ella, recomiendo a los encargados de la evaluación que hagan un seguimiento sobre la eficacia de su contratación, no sólo con propósitos motivacionales, sino también para crear un historial documentado de sus antecedentes. Es algo que resultará de utilidad tanto para el propio conocimiento de cada directivo como para las futuras decisiones de la organización acerca de quién asignar para esta labor crítica de la evaluación. Mi segunda recomendación, pues, debería resultar obvia: asignar, siempre que sea posible, para ejecutar esta labor a aquellas personas con los mejores historiales.

La responsabilidad y la motivación también son importantes para una evaluación satisfactoria. Quienes cuentan con una motivación alta en el momento de realizar una tarea la desempeñan considerablemente mejor. Es cuestión de sentido común (intentamos elegir bien con quien casarnos, dadas las importantes consecuencias personales implícitas), y también ha sido adecuadamente documentado a través de investigaciones (Taft, 1955; Eder y Harris, 1999b).

Finalmente, cuando nos fijamos en las características más comunes del rendimiento de los evaluadores de puestos superiores, no demuestran ser ninguna excepción respecto a la conclusión general que expusimos anteriormente: aunque la experiencia y el CI son importantes, la inteligencia emocional es absolutamente vital para el éxito. Antes ya hice referencia a un artículo que hablaba de la razón principal del fracaso de los directores generales, y que era la incapacidad para situar a las personas idóneas en los puestos apropiados (Charan y Colvin, 1999). Esos directores generales tenían, desde luego, muy buena experiencia a la hora de tomar decisiones de personal y eran inteligentes en el sentido tradicional del CI. Pero fracasaron en las decisiones clave respecto al personal a causa de una falta de inteligencia emocional. Éste es el fragmento completo cuyo principio cité antes:

¿Por qué la fastidian los directores generales? Sobre todo por la incapacidad de situar a la gente adecuada en el puesto correcto, y el fracaso relacionado con tratar de solucionar a tiempo los problemas de personal. En concreto, los directores generales que fracasan suelen ser incapaces de lidiar con unos pocos subordinados clave cuyo bajo rendimiento continuado perjudica enormemente a la empresa. Lo que resulta sorprendente, como nos comentaron muchos de ellos, es que normalmente saben que hay un problema; su voz interior se lo dice, pero ellos la acallan. Quienes rodean al director general suelen ser los primeros en reconocer el problema, pero él no busca recabar información de múltiples fuentes. Como dice un director general: «Lo tenía delante mismo de la cara, pero me negaba a verlo». El fracaso es de fortaleza emocional (p. 70, la cursiva ha sido añadida).

La inteligencia emocional es vital no sólo para tratar con los trabajadores de bajo rendimiento, sino también en la mayoría de las decisiones importantes de personal, incluyendo la contratación. Consideremos las funciones de estas competencias específicas:

• La valoración adecuada de uno mismo es esencial a la hora de realizar contrataciones de líderes, a fin de contemplar el problema con una perspectiva complementaria y también para evitar los típicos sesgos evaluatorios, como el efecto “parecido a mí”.
• El autocontrol, la meticulosidad y la fiabilidad también son ingredientes necesarios en un evaluador que deberá resistirse a las presiones de tiempo y de carácter político que suelen asediar el proceso de la contratación de líderes empresariales.
• También se necesitan elevados niveles de orientación y motivación de logro, para poder dar con la auténtica excelencia a la hora de contratar.
• La empatía en grandes dosis, bajo la forma de comprender a los demás, también es esencial, no sólo para obtener una evaluación fiable y válida, sino también con el fin de aplicarla en el trabajo final de atraer al mejor candidato.
• En último lugar, una contratación excelente también requiere de habilidades sociales muy desarrolladas, sobre todo bajo la forma de las competencias de influencia y comunicación, que sirven tanto para evaluar como para ser utilizadas en el proceso final de atraer al candidato deseado.

Conclusión

Las primeras secciones de este capítulo se concentraron en por qué hay que cambiar todo el proceso de contratación de líderes empresariales. Los criterios tradicionales de selección suelen ignorar las competencias de inteligencia emocional y, por tanto, resultan disfuncionales para la empresa. Las secciones finales se han concentrado en unas cuantas cuestiones importantes de cara a la solución, examinando dónde hay que reforzar el proceso, qué hay que medir, y quién debe realizar la evaluación.

De la misma manera que el mensaje primordial de la primera parte del capítulo es la necesidad de desarrollar un proceso de contratación que se concentre en las competencias de inteligencia emocional de los candidatos, mi recomendación más importante para lograr ese proceso es el empleo de evaluadores muy inteligentes emocionalmente.