3. UNA TEORÍA DEL RENDIMIENTO BASADA EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

DANIEL GOLEMAN

En 1998, en La práctica de la inteligencia emocional, senté un marco referencial de la inteligencia emocional (IE) que refleja cómo se traduce en el éxito laboral de un individuo el predominio de las habilidades de conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. Este modelo está basado en competencias de IE que han sido identificadas en estudios internos llevados a cabo en cientos de empresas y organizaciones a fin de identificar a los trabajadores sobresalientes. Al centrarse en la IE como una teoría del rendimiento, este capítulo presenta una nueva versión de ese modelo, revisa la evidencia fisiológica que subyace a la teoría de la IE, y repasa un cierto número de estudios acerca de lo que impulsa el rendimiento en el trabajo y de los factores que distinguen a los mejores empleados de los normales.

Como yo la defino, una competencia emocional es: «Una capacidad aprendida basada en inteligencia emocional que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo» (Goleman, 1998b). Ser experto en una competencia emocional, como servicio de atención al cliente o resolución de conflictos, requiere de una aptitud subyacente en características fundamentales de IE como conciencia social y gestión de las relaciones. No obstante, las competencias emocionales son aptitudes aprendidas: contar con conciencia social o capacidad para gestionar las relaciones no garantiza que hayamos dominado el aprendizaje adicional que se requiere para tratar adecuadamente a un cliente, o para resolver un conflicto, sino sólo que contamos con el potencial para llegar a ser hábiles en esas competencias.

Las competencias emocionales son habilidades laborales que pueden, y que deben, aprenderse. Una aptitud subyacente en IE es algo necesario, aunque no suficiente, para manifestar competencia en cualquiera de los cuatro campos de la IE, o grupos, que ya presenté en el capítulo 2. El hecho de que un estudiante cuente con aptitudes espaciales excelentes no significa que destaque en geometría. De la misma manera que una persona puede ser muy empática pero mala a la hora de tratar a los clientes si no ha adquirido competencia en atención al cliente. Aunque nuestra inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que subyacen a los cuatro grupos de IE, nuestra competencia emocional muestra qué cantidad de ese potencial hemos realizado al aprender y dominar habilidades y traducir inteligencia en capacidades laborales.

La Figura 3.1 presenta la actual versión de mi marco referencial de IE. Veinte competencias agrupadas en cuatro grupos de aptitudes generales de IE. El marco ilustra, por ejemplo, que no podemos demostrar las competencias de fiabilidad y meticulosidad sin el dominio de la aptitud fundamental de autogestión, o las competencias de influencia, comunicación, resolución de conflictos, y demás, sin saber lo que es la gestión de las relaciones.

Este modelo es una matización del modelo que expuse en 1998. Ese marco referencial anterior identificaba cinco terrenos, o dimensiones, de la inteligencia emocional, que comprendían veinticinco competencias. Tres de esas dimensiones –conciencia de uno mismo, autorregulación y motivación– describían competencias personales, es decir, el conocer y regular las emociones en uno mismo. Otras dos dimensiones –empatía y habilidades sociales– describían competencias sociales, es decir, el conocer y regular las emociones ajenas. Este modelo actual refleja los recientes análisis estadísticos de mi colega Richard Boyatzis, que apoyan el hecho de reducir las veinticinco competencias en veinte, y los cinco campos en los cuatro que aquí aparecen: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones (Boyatzis, Goleman y Rhee, 2000). Boyatzis, Goleman y Rhee aplicaron el inventario de competencia emocional, un cuestionario diseñado para evaluar las veinte competencias de IE descritas, a casi 600 directivos empresariales y otros profesionales, así como a estudiantes graduados en ingeniería, administración y asistencia social. A los encuestados se les pidió que indicasen hasta qué grado eran características propias de ellos mismos frases acerca de comportamientos relacionados con la IE, por ejemplo, la capacidad de permanecer tranquilo estando bajo presión. Sus valoraciones de sí mismos fueron a continuación comparadas con otras valoraciones –sobre ellos mismos– realizadas por personas que trabajaban con ellos. Aparecieron tres conjuntos o grupos en los que se agrupaban las veinte competencias de IE: conciencia de uno mismo, autogestión y gestión de las relaciones, que, en el análisis estadístico, incluyó al conjunto de conciencia social. Aunque el análisis verifica que las competencias se insertan en cada campo de la IE, también sugiere que la distinción entre el conjunto de conciencia social y el de gestión de las relaciones puede ser más teórica que empírica en algunos contextos.

En este proceso, la competencia denominada innovación quedó incluida en iniciativa; optimismo se vio integrado en motivación de logro; aprovechamiento de la diversidad y comprensión de los demás se combinaron para convertirse en empatía; compromiso organizativo cayó dentro de liderazgo con visión de futuro; y las competencias colaboración y habilidades de equipo se convirtieron en una, denominada trabajo en equipo y colaboración. La conciencia política fue rebautizada como conciencia organizativa, y la conciencia emocional se convirtió en autoconciencia emocional.

Substratos neurológicos de la IE

Hace ya tiempo que se reconoce que las competencias que aparecen en la Figura 3.1 añaden valor al rendimiento; no obstante, una de las funciones de los marcos referenciales de la IE es reflejar los substratos neurológicos de este conjunto de aptitudes humanas. Comprender dichos substratos neurológicos tiene implicaciones críticas acerca de cuál es la mejor manera en que las personas pueden aprender a desarrollar solidez en la gama de competencias de IE.

La teoría del rendimiento en términos de IE postula que cada uno de los cuatro campos de IE deriva de distintos mecanismos neurológicos que diferencian cada campo de los otros, y a los cuatro en conjunto de los campos de capacidad puramente cognitivos. A su vez, a un nivel de articulación más elevado, las competencias en IE se insertan en esos cuatro campos de IE. Esta distinción entre competencias que se basan en la IE y capacidades puramente intelectivas o cognitivas como el CI, resulta ahora más clara que antes gracias a los recientes descubrimientos en el campo de la neurología. Las investigaciones realizadas en el terreno emergente de la neurociencia afectiva (Davidson, Jackson y Kalin, 2000) ofrecen una visión muy afinada de los substratos neurológicos del ámbito de comportamiento basado en la IE y nos permiten ver un puente de unión entre funciones cerebrales y los comportamientos descritos en el modelo de rendimiento de IE.

Desde la perspectiva de la neurociencia afectiva, la frontera definida en la actividad cerebral entre inteligencia emocional e inteligencia cognitiva es la distinción entre capacidades que son puramente (o en gran medida) neocorticales y las que integran circuitos neocorticales y límbicos. Capacidades intelectuales como la fluidez verbal, la lógica espacial y el razonamiento abstracto –en otras palabras, los componentes del CI– están basadas principalmente en zonas específicas del neocórtex. Cuando esas zonas neocorticales sufren daños, también sufre la correspondiente capacidad intelectual. En cambio, la inteligencia emocional incluye las manifestaciones conductuales de los circuitos neurológicos que unen principalmente las áreas límbicas de la emoción, concentradas en la amígdala y sus extensas conexiones a través del cerebro, con áreas en el córtex prefrontal, el centro ejecutivo cerebral.

Entre los componentes clave de este sistema de circuitos están los sectores dorsolateral, ventromedial y orbitofrontal del córtex prefrontal (con importantes diferencias funcionales entre los lados izquierdo y derecho de cada sector), la amígdala y el hipocampo (Davidson, Jackson y Kalin, 2000). Este sistema de circuitos es esencial para el desarrollo de habilidades en cada uno de los cuatro campos principales de la inteligencia emocional. Las lesiones en esas áreas producen déficit en las principales aptitudes de IE: conciencia de uno mismo, autogestión (incluyendo motivación), en habilidades de la conciencia social, como empatía, y en gestión de las relaciones; al igual que las lesiones en áreas discretas del neocórtex afectan aspectos de capacidades puramente cognitivas como la fluidez verbal o el razonamiento espacial (Damasio, 1994, 1999).

El primer componente de la inteligencia emocional es autoconciencia emocional, saber cómo se siente uno mismo. John Mayer (véase, por ejemplo, Mayer y Stevens, 1994) utiliza el término metahumor, el análogo afectivo de metacognición, para los aspectos clave de la autoconciencia emocional. Los substratos neurológicos de la autoconciencia emocional todavía deben determinarse con precisión. Pero Antonio Damasio (1994), basándose en estudios neuropsicológicos de pacientes con lesiones cerebrales, propone que la capacidad para sentir, articular y reflejar los propios estados emocionales depende de los circuitos neurológicos que discurren entre el córtex prefrontal y el verbal, la amígdala y las vísceras. Los pacientes con lesiones que desconectan la amígdala del córtex prefrontal, dice, tienen dificultades para poner nombre a las sensaciones, una característica distintiva del trastorno de alexitimia. En cierto sentido, la alexitimia y la autoconciencia emocional pueden considerarse como conceptos invertidos, uno de ellos reflejando una deficiencia en el funcionamiento de esos substratos neurológicos, y el otro, eficacia (Taylor, Parker y Bagby, 1999).

El segundo componente de la IE, autogestión emocional, es la capacidad para regular influencias inquietantes, como ansiedad e ira, y para inhibir la impulsividad emocional. Las mediciones realizadas mediante TEP (tomografía de emisión de positrones) del metabolismo de glucosa revelan que las diferencias individuales en actividad metabólica en la amígdala están asociadas con niveles de angustia o disforia; cuanta más actividad, mayor es el efecto negativo (Davidson, Jackson y Kalin, 2000). En cambio, la actividad metabólica en el córtex prefrontal medio izquierdo está inversamente relacionada a niveles de actividad en la amígdala: un conjunto de neuronas inhibidoras en la zona prefrontal –según han demostrado unos estudios con animales– regulan la activación de la amígdala. En los seres humanos, cuanto mayor es el nivel de actividad en el córtex prefrontal medio izquierdo, más positivo es el estado emocional de las personas. Así pues, uno de los centros principales de la para regular las influencias negativas parece ser el circuito entre la amígdala y el córtex prefrontal izquierdo.

Este sistema de circuitos también parece contribuir al aspecto motivacional de la autogestión emocional; tal vez sustente el efecto residual que nos impulsa a conseguir nuestros objetivos. David McClelland (1975) ha definido la motivación como «un circuito asociativo afectivamente tonificado dispuesto en una jerarquía de fuerza e importancia en el individuo», que determina qué objetivos queremos lograr (p. 81). Davidson propone que el córtex prefrontal medio izquierdo es la sede de «la memoria afectiva operante». Cualquier daño causado en esta región está asociado con una pérdida de la capacidad para mantener un comportamiento orientado hacia los objetivos; la pérdida de la capacidad para anticipar resultados afectivos a partir de objetivos alcanzados disminuye la habilidad de guiar el comportamiento en forma adaptativa (Davidson, Jackson y Kalin, 2000). En otras palabras, Davidson propone que el córtex prefrontal nos permite tener en mente, o recordarnos a nosotros mismos, las sensaciones positivas que aparecerán cuando alcancemos nuestras metas y, al mismo tiempo, nos permite inhibir las sensaciones negativas que nos desanimarían para dejar de esforzarnos en alcanzar esas metas.

Conciencia social, el tercer componente de la IE, que incluye la competencia de empatía, también está relacionado con la amígdala. Estudios de pacientes con lesiones leves de la amígdala muestran un deterioro en su capacidad para interpretar indicios no verbales que indiquen emociones negativas, en particular ira y miedo, y para juzgar la integridad de otras personas (Davidson, Jackson y Kalin, 2000). Estudios realizados con animales sugieren un papel importante a la hora de reconocer emociones en los circuitos que discurren entre la amígdala y el córtex visual; Brothers (1989), al repasar descubrimientos neurológicos y estudios comparativos realizados en primates, cita datos que demuestran que algunas neuronas en el córtex visual sólo responden a indicios emocionales específicos, como pueda ser una amenaza. Estas neuronas corticales de reconocimiento de emociones mantienen intensas relaciones con la amígdala.

Finalmente, la gestión de las relaciones, o habilidad social, es el cuarto componente de la IE y supone un panorama más complejo. Básicamente, la eficacia de nuestras habilidades relacionales se basa en nuestra aptitud para armonizarnos o influir en las emociones de otra persona. A su vez, esta aptitud se basa en otros campos de la IE, sobre todo en autogestión y conciencia social. Si no podemos controlar nuestros arrebatos o impulsos emocionales y carecemos de empatía, contamos con menor probabilidad de ser eficaces en nuestras relaciones.

De hecho, en un análisis de datos acerca de la eficacia en el puesto de trabajo, Michelle Burckle descubrió –al llevarlo a cabo en el Hay Group– que la autoconciencia emocional es un prerrequisito para una autogestión eficaz, que a su vez indica una mayor habilidad social. Hay un camino secundario que discurre entre la conciencia de uno mismo, la conciencia social (sobre todo empatía) y la habilidad social. Así pues, gestionar bien las relaciones estaría basado en autogestión y empatía, que a su vez requieren –cada una de ellas– de conciencia de uno mismo.

Esta evidencia acerca de que empatía y autogestión son las bases de la eficacia social está demostrada a nivel neurológico. Los pacientes con lesiones en los circuitos de la amígdala prefrontal, en la que se basan tanto la autogestión como la empatía, demuestran notables carencias en habilidades de relación, aunque sus capacidades intelectivas permanezcan intactas (Damasio, 1994). Cuando Damasio llevó a cabo una medición de IE en uno de dichos pacientes, descubrió que, aunque el paciente contaba con un CI de 140, mostraba una acusada carencia en cuanto a conciencia de sí mismo y empatía (Bar-On, 2000b). Estudios efectuados con primates han dado resultados paralelos. Los monos en libertad que sufrían daños en este circuito prefrontal-amígdala eran capaces de desarrollar tareas de recolección de alimentos y otras similares para alimentarse a sí mismos, pero carecían de todo sentido acerca de cómo responder a otros monos de su grupo, e incluso huían frente a aquellos que les hacían gestos amistosos (Brothers, 1989).

Competencias de IE necesarias en la empresa

Los datos que documentan la importancia del rendimiento sobresaliente de cada una de las veinte competencias de la inteligencia emocional no han hecho más que aumentar lo largo de las últimas dos décadas. He revisado toda la información relativa a cada una de ellas (Goleman, 1998b), al igual que han hecho Cherniss y Adler (2000). Además, los datos continúan llegando, tanto de manera informal, en los casos de organizaciones de todo el mundo que realizan estudios internos para identificar las competencias que distinguen a los trabajadores excelentes de los normales, como de otra más formal, el caso de los estudios académicos que continúan concentrándose en una u otra de dichas competencias.

David McClelland (1975) fue tal vez el primero que propuso el concepto de competencia como base para identificar lo que diferencia a los trabajadores sobresalientes de los normales. McClelland (1998) repasó datos provenientes de más de treinta organizaciones diferentes y de puestos ejecutivos en muchas profesiones, desde banca a gerencia, pasando por minería, ventas y asistencia sanitaria. Demostró que un profesional de primera se distingue de los normales en una amplia variedad de competencias de IE (y por un abanico más reducido de cognitivas). Las más importantes eran: motivación de logro, desarrollar a los demás, adaptabilidad, influencia, autoconfianza y liderazgo. La única competencia cognitiva que le distinguía con la misma intensidad era pensamiento analítico.

Aunque todas las competencias contribuyen por sí mismas a la eficacia laboral, creo que resulta menos útil considerarlas una a una que examinarlas en sus conjuntos, donde se pueden evaluar las sinergias y puntos fuertes en varias competencias que permiten un rendimiento sobresaliente, como demostrara McClelland (1998). Por esa razón, aquí sólo repasaré unos pocos ejemplos de datos seleccionados que relacionan las competencias de IE con la productividad laboral. Los lectores que deseen realizar una revisión completa deberán consultar a Goleman (1998b), o la obra clásica de Boyatzis (1982), así como a Spencer y Spencer (1993).

El conjunto de la conciencia de uno mismo: comprensión de los sentimientos y valoración adecuada de uno mismo

La primera de las tres competencias de la conciencia de uno mismo, autoconciencia emocional, refleja la importancia de reconocer los propios sentimientos y de cómo afectan al propio comportamiento. En una financiera, la autoconciencia emocional demostró ser vital en el rendimiento del trabajo de los asesores financieros (Goleman, 1998b). La relación entre un asesor financiero y un cliente es delicada, pues no sólo implica cuestiones acerca de dinero, sino que también, cuando aparece la cuestión del seguro de vida, surge el tema aún más incómodo de la mortalidad; aparentemente, la conciencia de sí mismo de los asesores les ayudó a manejar mejor sus propias reacciones emocionales.

A otro nivel, la conciencia de uno mismo es clave para comprender las propias virtudes y defectos. La valoración adecuada de uno mismo fue la señal distintiva del rendimiento superior entre los centenares de directivos de doce organizaciones distintas (Boyatzis, 1982). Los individuos con la competencia de valoración adecuada de uno mismo eran conscientes de sus habilidades y limitaciones, buscaron retroalimentación y aprendieron de sus errores, y saben dónde necesitan mejorar y cómo trabajar con otros individuos que cuentan con virtudes suplementarias. La valoración adecuada de uno mismo fue la competencia que se halló en casi todos los trabajadores “estrella” en un estudio realizado en varios centenares de trabajadores con una gran pericia técnica –científicos informáticos, auditores y demás– en empresas como AT&T y 3M (Kelley, 1998). En valoraciones de competencia contrarias, los trabajadores normales suelen sobrevalorar sus puntos fuertes, sus virtudes, mientras que los “estrella” rara vez lo hacen; más bien tienden a subestimar sus capacidades, una señal de elevados valores internos (Goleman, 1998b).

El impacto positivo de la competencia de la autoconfianza en el rendimiento ha sido demostrado en diversos estudios. Entre los supervisores, jefes intermedios y ejecutivos, lo que distingue a los mejores profesionales de los normales es un alto grado de autoconfianza (Boyatzis, 1982). En un estudio realizado entre 112 contables que iniciaban su carrera profesional como tales, los que contaban con un sentido más elevado de la eficacia propia, una forma de autoconfianza, fueron los que sus superiores calificaron como trabajadores “estrella” al cabo de diez meses. El nivel de autoconfianza fue de hecho un pronosticador de eficacia mucho más importante que el nivel de habilidad o cualquier formación previa (Saks, 1995). En un estudio llevado a cabo a lo largo de sesenta años con más de mil personas con un elevado CI, desde la temprana infancia hasta la jubilación, quienes poseían autoconfianza en sus primeros años fueron los que más triunfaron en sus carreras (Holahan y Sears, 1995).

El conjunto de la autogestión: regular los estados, impulsos y recursos internos

El conjunto de la autogestión de las capacidades de IE incluye seis competencias. Encabezando la lista está la de autocontrol emocional, que sobre todo se manifiesta como la ausencia de angustia y sentimientos negativos. Entre los indicios que demuestran la presencia de esta competencia están el permanecer imperturbable en situaciones estresantes, o tratar con una persona hostil sin contestar con agresividad. Entre el grupo de propietarios y empleados de pequeñas empresas, quienes contaban con una sensación de control mayor, no sólo sobre sí mismos, sino también sobre los acontecimientos de sus vidas, se sentían menos inclinados a encolerizarse o deprimirse cuando se enfrentaban a tensión laboral, o a despedidos (Rahim y Psenicka, 1996). Entre los asesores y psicoterapeutas, los mejores profesionales tienden a contestar tranquilos los ataques iracundos de sus pacientes, al igual que los auxiliares de vuelo al tratar con pasajeros contrariados (Boyatzis y Burrus, 1995; Spencer y Spencer, 1993). Y entre los jefes intermedios y ejecutivos, los mejores trabajadores eran capaces de equilibrar sus impulsos y ambiciones con el autocontrol emocional, aprovechando sus necesidades personales y poniéndolas al servicio de los objetivos de la organización (Boyatzis, 1982). Los jefes que pueden manejar y controlar mejor su propio estrés y permanecer inalterados, cuentan con las tiendas más rentables (ventas por metro cuadrado) en una cadena nacional (Lusch y Serkenci, 1990).

La competencia de fiabilidad se traduce en permitir que los demás conozcan los propios valores y principios, intenciones y sentimientos, y actuar en consecuencia. Los individuos íntegros son francos respecto a sus propios errores y se enfrentan a otros acerca de sus descuidos. Un déficit en esta capacidad significa una falla en la carrera profesional (Goleman, 1998b).

Entre las señales de la competencia de minuciosidad están el ser cuidadoso, autodisciplinado y escrupuloso a la hora de ocuparse de las propias responsabilidades. La minuciosidad distingue a los ciudadanos organizativos modelo, las personas que logran que las cosas funcionen como deben hacerlo. En estudios acerca de rendimiento laboral, la eficacia sobresaliente en virtualmente todos los empleos –desde el nivel más inferior al más alto de la escala empresarial– depende de la minuciosidad (Barrick y Mount, 1991). Entre los representantes de ventas de un gran fabricante de electrodomésticos estadounidense, los más minuciosos tenían el volumen de ventas más alto (Barrick, Mount y Strauss, 1993).

La competencia más necesaria en nuestros tiempos es la adaptabilidad. Los trabajadores superiores entre las filas directivas cuentan con ella (Spencer y Spencer, 1993). Están abiertos a informaciones nuevas, pueden abandonar suposiciones que dejan de ser reales y, por tanto, adaptarse a las nuevas condiciones. La resistencia emocional permite que un individuo siga sintiéndose cómodo incluso en las situaciones de ansiedad que suelen acompañar a la incerteza y al pensamiento innovador, demostrando creatividad laboral y aplicando nuevas ideas para obtener resultados. Por el contrario, las personas que se encuentran incómodas con el riesgo y en los cambios tienden a ser negativistas que pueden socavar las ideas innovadoras o ser lentos a la hora de responder a los giros del mercado. Las empresas con papeles menos formales, más ambiguos, autónomos y flexibles para los empleados, con flujos de información abierta, y estructuras multidisciplinarias y de equipo, experimentan mayor innovación (Amabile, 1988).

La sociedad ambiciosa (1961), la obra de referencia de David McClelland, establecía la orientación hacia el logro como la competencia que dirige el éxito de los empresarios. En su sentido más amplio, esta competencia, que yo denomino motivación de logro, hace referencia a un esfuerzo optimista por mejorar continuamente el rendimiento. Existen estudios, que comparan a los profesionales “estrella” entre las filas ejecutivas con los normales, que han demostrado que los sobresalientes demuestran tener comportamientos clásicos de orientación hacia los logros, adquieren riesgos más calculados, apoyan las innovaciones empresariales, ponen objetivos desafiantes ante sus empleados, y demás. Spencer y Spencer (1993) descubrieron que la necesidad de logro es la competencia que separa con más intensidad a los ejecutivos de rendimiento superior de los normales. El optimismo es un ingrediente clave del logro porque puede determinar las reacciones ante sucesos o circunstancias desfavorables; quienes cuentan con altos niveles de logro son activos y persistentes, tienen una actitud optimista frente a los contratiempos y operan desde la esperanza de triunfar. Hay estudios que han demostrado que el optimismo puede contribuir de manera significativa a los beneficios en ventas, entre otros logros (Schulman, 1995).

Quienes cuentan con la competencia de iniciativa actúan antes de ser forzados a hacerlo por sucesos externos. Eso suele querer decir que llevan a cabo acciones anticipatorias a fin de evitar problemas antes de que éstos sucedan, o que aprovechan las oportunidades antes de que éstas resulten visibles para los demás. Los individuos que carecen de iniciativa son reactivos en lugar de proactivos, carecen de la visión de largo alcance que implica la diferencia crítica entre una decisión acertada y otra que no lo es. La iniciativa es la clave para el rendimiento sobresaliente en las industrias que se basan en las ventas, como ocurre con el sector inmobiliario, y para el desarrollo de las relaciones personales con los clientes, de gran importancia en negocios como los servicios financieros o las asesorías (Crant, 1995; Rosier, 1996).

El conjunto de conciencia social: interpretar con precisión a personas y grupos

El conjunto de la conciencia social se manifiesta a través de tres competencias. La competencia de empatía proporciona a las personas una astuta conciencia de las emociones, preocupaciones y necesidades de los demás. El individuo empático puede leer corrientes emocionales, captar indicios como el tono de voz o la expresión facial. La empatía requiere conciencia de uno mismo; nuestra comprensión de los sentimientos y preocupaciones ajenas fluye de la conciencia de nuestros propios sentimientos y sensaciones. Esta sensibilidad enfocada hacia los demás resulta crítica para un desempeño laboral superior cuando éste está concentrado en la relación con la gente. Por ejemplo, los médicos que son mejores a la hora de reconocer emociones en los pacientes son más afortunados que sus colegas menos sensibles al tratarlos (Friedman y DiMatteo, 1982). La capacidad de saber leer las necesidades de los demás es connatural en los mejores directivos de los equipos de desarrollo de productos (Spencer y Spencer, 1993). Y la habilidad en empatía va paralela a la eficacia en ventas, como se descubrió en un estudio entre pequeños y grandes comerciantes (Pilling y Eroglu, 1994). En una fuerza laboral cada vez más diversa, la competencia de la empatía nos permite interpretar a las personas con precisión y evitar tener que echar mano de los estereotipos, que pueden crear carencias en el rendimiento por provocar ansiedad en los individuos estereotipados (Steele, 1997).

La conciencia social también desempeña un importante papel en la competencia de servicio, la capacidad de identificar las necesidades y preocupaciones de un cliente, a menudo no expresadas, para así poder ajustarlas a productos o servicios; esta estrategia empática distingue a los vendedores excelentes de los normales (Spencer y Spencer, 1993). También significa contar con una perspectiva a largo plazo, por la que a veces hay que renunciar a beneficios inmediatos a fin de conservar la relación comercial. Un estudio realizado en un servicio de venta de material y equipamiento de oficinas indicó que los miembros más sobresalientes del equipo de ventas eran capaces de adoptar el punto de vista del cliente y demostrar la resolución apropiada para conseguir que el cliente se inclinase por la elección que satisfacía tanto sus propias necesidades como las del vendedor (McBane, 1995).

Conciencia organizativa, la capacidad para interpretar las corrientes de emociones y realidades políticas en los grupos, es una competencia importantísima en las redes de contactos y conexiones entre bastidores y la creación de alianzas que permiten a los individuos tener influencia, sea cual sea su papel profesional. Comprender las jerarquías sociales en un grupo requiere de conciencia social a nivel organizativo, no sólo en un nivel interpersonal. Los profesionales sobresalientes de la mayoría de las organizaciones comparten esta característica; esta competencia emocional distingue a los profesionales “estrella” entre directivos y ejecutivos. Su capacidad para interpretar situaciones de manera objetiva, sin la distorsión de sus propias inclinaciones y suposiciones, les permite responder con eficacia (Boyatzis, 1982).

El conjunto de gestión de las relaciones: inducir en los demás las respuestas deseadas

El conjunto de competencias de gestión de las relaciones incluye habilidades sociales esenciales. Desarrollar a los demás implica sentir las necesidades de desarrollo de las personas y alentar sus aptitudes, un talento que no sólo comparten los orientadores y tutores excelentes, sino también lo más granado de entre los líderes. La competencia en saber desarrollar a los demás es una de las características de los mejores directivos; entre los jefes de ventas, por ejemplo, tipifica a los que están en la cúspide (Spencer y Spencer, 1993). Aunque esta aptitud es crucial para aquellos que dirigen trabajos de primera línea, también resulta ser una aptitud vital para un liderazgo eficaz en puestos de alta dirección (Goleman, 2000b).

Practicamos la esencia de la competencia de influencia cuando manejamos de manera eficaz las emociones en otras personas, y somos persuasivos. La gente más efectiva siente las reacciones ajenas y ajustan sus propias respuestas para crear la mejor relación posible. Esta competencia emocional demuestra ser una y otra vez una señal indicativa de los trabajadores “estrella”, sobre todo entre supervisores, jefes intermedios y ejecutivos (Spencer y Spencer, 1993). Los trabajadores “estrella” con esta competencia son los que utilizan una variedad más amplia de estrategias de persuasión, incluyendo una administración de impresión, argumentos o acciones espectaculares y llamadas a la razón. Al mismo tiempo, la competencia de influencia requiere que sean genuinos y que antepongan los objetivos colectivos a sus intereses particulares; si no fuera así, manifestarían manipulación en lugar de persuasión eficaz.

Crear una atmósfera abierta con canales de comunicación claros es un importante factor en el éxito organizativo. Las personas que muestran la competencia de comunicación son eficaces en el intercambio de información emocional, afrontan de manera franca los temas difíciles, saben escuchar y agradecen compartir información, a la vez que fomentan una comunicación amplia y permanecen receptivos tanto a las buenas como a las malas noticias. Esta competencia se basa en la regulación de las propias emociones y en la empatía; un diálogo sano depende de estar sintonizado con los estados emocionales de los demás y controlar el impulso de respuesta para no crear un clima emocional viciado. Los datos que hay acerca de directivos y ejecutivos muestran que, cuanto mejor ejecutan las personas esta competencia, más gente prefiere tratar con ellas (Goleman, 1998b).

Uno de los talentos de quienes cuentan con la competencia de resolución de conflictos es percibir los problemas cuando se están cociendo y dar los pasos adecuados para calmar a los implicados. Aquí resultan cruciales las artes de saber escuchar y entender a fin de poder manejar a personas y situaciones difíciles con diplomacia, animando el debate y las discusiones abiertas, y orquestando circunstancias en las que ambas partes salgan ganando. Una eficaz resolución y negociación de conflictos es muy importante para las relaciones comerciales simbióticas a largo plazo, como las que existen entre fabricantes y minoristas. En un estudio sobre compradores minoristas en las cadenas de grandes almacenes, la eficacia en las negociaciones en que ambas partes salían ganando resultó ser un barómetro muy exacto acerca de la salud de las relaciones fabricante-minorista (Ganesan, 1993).

Quienes sobresalen en la competencia de liderazgo con visión de futuro cuentan con toda una variedad de aptitudes personales para inspirar a otros a que se esfuercen en la consecución de objetivos comunes. Son capaces de articular y despertar el entusiasmo por una visión y misión compartida, guiar el rendimiento de otros a la vez que se les controla y se les dirige mediante el ejemplo. Los líderes sobresalientes integran realidades emocionales en lo que perciben, y por ello insuflan de significado y resonancia las estrategias empleadas. Las emociones son contagiosas, sobre todo cuando son demostradas por quienes están en lo alto, y los líderes extremadamente triunfadores despliegan un elevado nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización. Cuanto más positivo es el estilo de un líder, más positivos, útiles y cooperadores serán los integrantes de un grupo (George y Bettenhausen, 1990). Y el tono emocional establecido por un líder tiende a expandirse con una fuerza asombrosa (Bachman, 1988).

La aceleración de transiciones al entrar en un nuevo siglo ha convertido catalizar los cambios en una competencia muy valorada; los líderes deben poder reconocer la necesidad de cambiar, eliminar barreras, desafiar el status quo y comprometer a otros en la consecución de nuevos objetivos. Un líder eficaz también articula una visión convincente acerca de los nuevos objetivos de la organización. La competencia de un líder a la hora de catalizar el cambio produce mayores esfuerzos y mayor rendimiento por parte de los subordinados, que trabajan más eficazmente (House, 1988).

La competencia de establecer vínculos personifica a los trabajadores “estrella” en campos como ingeniería, informática, biotecnología, y otros campos de la gestión del conocimiento en los que las conexiones y contactos personales son vitales para lograr el éxito; esas “estrellas” tienden a elegir personas con una pericia o recursos particulares para que formen parte de sus redes de contactos (Kelley, 1998). Los trabajadores excelentes que cuentan con esta competencia equilibran sus críticas con favores cuidadosamente escogidos, acumulando cuentas pendientes de buena voluntad con personas que pueden llegar a ser contactos fundamentales más adelante. Una de las virtudes de crear dichas relaciones son los depósitos de confianza y buena disposición que crean; los directivos muy eficaces gustan de cultivar ese tipo de relaciones, mientras que otros menos eficaces fracasan a la hora de establecerlas (Kaplan, 1991).

La competencia de trabajo en equipo y colaboración ha ido cobrando importancia a lo largo de la última década gracias a la tendencia existente hacia el trabajo en equipo en muchas organizaciones. El trabajo en equipo en sí mismo depende de la IE colectiva de sus miembros; los equipos más productivos son los que demuestran competencias de IE en el equipo (como analizan Druskat y Wolff en el capítulo 6). Y la colaboración es sobre todo vital para el éxito de los directivos. Una carencia en la capacidad de trabajar cooperando con otros compañeros era, en un estudio, la razón más común por la que se despedía a directivos (Sweeney, 1999). Los miembros de un equipo tienden a compartir talantes, tanto buenos como malos, y los buenos humores son los que mejoran el rendimiento (Totterdell, Kellett, Teuchmann y Briner, 1998). El talante positivo de un líder de equipo en el trabajo fomenta tanto la eficacia de los trabajadores como su retención (George y Bettenhausen, 1990). Finalmente, las emociones positivas y la armonía en un equipo de alta dirección predicen su eficacia (Barsade y Gibson, 1998).

Las competencias llegan en grupo

Aunque demostrar que cada competencia en sí misma tiene un impacto significativo en el rendimiento cuenta con cierta relevancia a nivel teórico, en cierto sentido también es un ejercicio artificial. En la vida –y especialmente en el trabajo–, las personas demuestran estas competencias en grupos, a menudo en sentido transversal, lo cual permite que las competencias se apoyen entre sí. Las emocionales parecen operar con más potencia en grupos sinérgicos, sugiriendo que para un rendimiento superior es necesario el dominio de una “masa crítica” de competencias (Boyatzis, Goleman y Rhee, 2000).

Además de los grupos o conjuntos de competencias tenemos la noción de un punto crítico, en el que la excelencia en una competencia tiene un importante impacto en el rendimiento. Todas las competencias pueden considerarse como un proceso continuo de dominio; en un punto determinado de cada proceso continuo se produce un importante salto en el impacto sobre el rendimiento. En el análisis de McClelland (1998) acerca de las competencias que distinguen a los trabajadores “estrella” de los normales, se descubrió un efecto de punto crítico cuando las personas sobresalen en seis o más competencias. McClelland afirma que una masa crítica de competencias por encima del punto crítico es lo que distingue a los trabajadores excelentes de los normales. La pauta típica es que los “estrella” están por encima del punto crítico en al menos seis competencias de IE, y demuestran cierta solidez en al menos una competencia de cada uno de los cuatro conjuntos.

Este efecto ha sido replicado en el estudio de Boyatzis (1999b), que demostró que alcanzar o sobrepasar el punto crítico en al menos tres de los cuatro conjuntos de IE era algo necesario para triunfar entre los líderes de alta dirección en una importante financiera. Boyatzis descubrió que entre los que exhiben un comportamiento organizativo superior puede apreciarse un elevado nivel de destreza en varias aptitudes en el mismo conjunto o grupo y una cierta propagación de puntos fuertes a través de todos los conjuntos.

Utilizando la información sobre los beneficios obtenidos por los socios en una importante financiera, Boyatzis (1999a) pudo analizar el impacto financiero de contar con una masa crítica de puntos fuertes por encima del punto crítico en conjuntos de IE distintos. En esta empresa, los puntos fuertes en el conjunto de conciencia de uno mismo provocaron un aumento del beneficio superior al 78%; en el grupo de autogestión, el provecho fue del 390% más, y en el de gestión de las relaciones, del 110% más. El efecto tan enorme en las competencias de autogestión sugiere la importancia de saber regular las propias emociones –utilizar capacidades como autodisciplina, integridad y motivación de cara a los objetivos– en la eficacia individual.

Las organizaciones y los individuos se relacionan en formas que requieren de una multitud de habilidades en IE, que son más efectivas cuando se utilizan conjuntamente con otras. Por ejemplo, el autocontrol emocional apoya las competencias de empatía e influencia. Que una organización y un individuo encajen resulta más fácil cuando los aspectos importantes de la cultura organizativa (rápido crecimiento, por ejemplo) están relacionados con un conjunto de competencias en lugar de con una sola.

Otros investigadores han afirmado que las competencias operan juntas de manera integrada, conformando una pauta de aptitudes significativa que facilita un rendimiento superior en un papel o empleo dado (Nygren y Ukeritis, 1993). Spencer y Spencer (1993) han identificado conjuntos de competencias determinados que tienden a caracterizar a individuos de elevado rendimiento en campos específicos, incluyendo la asistencia sanitaria y los servicios sociales, ingeniería técnica, ventas, gestión de clientes y el liderazgo a nivel ejecutivo.

Liderazgo con EI, clima y rendimiento organizativo

Ya he señalado la manera en que la IE puede afectar al éxito de un individuo en una organización. Pero ¿cómo afecta al éxito organizativo en su conjunto? La evidencia sugiere que el liderazgo emocionalmente inteligente es vital para crear un clima laboral que alimente a los empleados y que les anime a darlo todo de sí. A su vez, ese entusiasmo se refleja en un aumento del rendimiento comercial. Este efecto de filtración salió a relucir, por ejemplo, en un estudio sobre directores generales en compañías de seguros estadounidenses. Las compañías cuyos directores generales demostraban tener más competencias de IE eran las que obtenían mejores resultados económicos, midiéndolos en términos de beneficios y crecimiento, entre empresas de tamaño similar (Williams, 1994).

McClelland (1998) también halló una relación similar entre una buena IE en un líder y los resultados económicos al estudiar a los jefes de sección de una empresa multinacional de alimentación y bebidas. Las secciones de los líderes con una masa crítica de puntos fuertes en competencias de IE sobrepasaban los objetivos en términos de ingresos en un porcentaje de entre el 15 y el 20%. Las secciones de los líderes débiles en competencias de IE tenían un rendimiento inferior de porcentaje similar (Goleman, 1998b).

La relación entre puntos fuertes en IE en un líder y el rendimiento de la unidad parece estar mediatizado por el clima creado por el líder. En el estudio de los directores generales de las aseguradoras, por ejemplo, se apreció una importante relación entre las capacidades en IE del líder y el clima organizativo (Williams, 1994). El clima refleja el sentido de las personas acerca de su capacidad para desempeñar bien una tarea. Los indicadores del clima incluyen el grado de claridad en la comunicación; el grado de flexibilidad de los empleados al hacer sus trabajos, la capacidad para innovar, y su sentido de la responsabilidad al llevar a cabo sus tareas; también el nivel establecido de la calidad del rendimiento (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). En el estudio de las aseguradoras, el clima creado por los directores generales entre sus relaciones directas predijo el rendimiento empresarial de toda la organización, y, en tres cuartas partes de los casos, el clima que existía en la organización podía tomarse como indicador único para clasificar correctamente las compañías por beneficios y crecimiento.

El estilo de liderazgo parece guiar el comportamiento organizativo en un amplio abanico de industrias y sectores, y parece ser un vínculo de importancia crucial en la cadena que va desde el líder, pasando por el clima organizativo, hasta el éxito comercial. Un estudio llevado a cabo entre los directores de cuarenta y dos escuelas en Gran Bretaña sugiere que el estilo de liderazgo hizo aumentar los logros académicos de los estudiantes al influir directamente sobre el clima escolar. Cuando el director del colegio tenía un estilo de liderazgo flexible y demostraba capacidades de IE variadas, las actitudes del profesorado eran más positivas y las notas de los estudiantes más altas; cuando el líder utilizaba menos competencias de IE, los profesores tendían a desmoralizarse y los estudiantes obtenían pobres resultados académicos (Hay/McBer, 2000). Los líderes escolares eficaces no sólo creaban un clima de trabajo que conducía a los logros, sino que estaban más sintonizados con las percepciones del profesorado sobre aspectos como el clima y la salud organizativa, además de claridad de visión y nivel de trabajo en grupo.

Los beneficios de un líder escolar comprensivo y empático se veían también reflejados en la relación profesor-estudiante. En un análisis de seguimiento relacionado, Lees y Barnard (1999) estudiaron los climas de aulas individuales, concluyendo que los profesores que son más conscientes de cómo se sienten los estudiantes en las clases están más preparados para diseñar un entorno de aprendizaje que se ajuste a los estudiantes, pudiendo guiarles mejor hacia el éxito escolar. Los profesores que contaban con un líder que había creado un clima escolar positivo estaban mejor dotados para hacer lo mismo en sus propias aulas. En realidad, son varias las dimensiones del clima escolar identificadas en el primer estudio que corresponden a dimensiones del clima en las aulas. Por ejemplo, la claridad de visión acerca del propósito en una escuela discurre paralela a la claridad de propósito en las lecciones de clase; unos niveles de rendimiento altos pero realistas para el profesorado se traducen en normas parecidas para el alumnado.

Un estudio sobre líderes sobresalientes en el campo de la asistencia sanitaria (Catholic Health Association, 1994) mostró un efecto similar del liderazgo basado en la IE sobre el clima y el rendimiento. En este estudio, se les pidió a 1.200 miembros de organizaciones de asistencia sanitaria que designaran a líderes sobresalientes basándose en criterios como rendimiento organizativo y visión anticipatoria de tendencias futuras. A continuación se les pidió que evaluasen la eficacia de los nominados en quince situaciones clave a las que se enfrentaban los líderes, entre ellas cambio y diversidad organizativos e integridad institucional. El estudio reveló que los líderes más eficaces en la industria de la asistencia sanitaria también eran los más inclinados a integrar competencias clave de IE como conciencia organizativa y aptitudes de relación como influencia.

La relación entre puntos fuertes en IE en un líder y el clima organizativo es importante en la teoría de la IE. Un análisis de datos de Hay/McBer acerca de 3.781 ejecutivos, relacionados con el clima empresarial, y contestados por quienes trabajaban para ellos, sugirió que entre el 50 y el 70% de la percepción de los empleados sobre el clima laboral estaba relacionada con las características de IE del líder (Goleman, 2000b). Las investigaciones que han utilizado esa misma fuente de datos han arrojado luz sobre el papel de las competencias en IE en la eficacia en el liderazgo, identificando seis estilos distintos de clima empresarial creado por un liderazgo basado en IE. Cuatro de estos estilos –el visionario (a veces denominado “autoritativo”), el afiliativo, el democrático y el orientativo– suelen impulsar el clima en una dirección positiva. Dos de los estilos –el coactivo y el que marca la pauta– tienden a rebajar el clima, sobre todo cuando los líderes abusan de ellos (aunque cada uno de estos dos últimos puede tener un impacto positivo si se aplica en las situaciones apropiadas). La Tabla 3.1. resume estos efectos.

Los líderes visionarios son empáticos, tienen confianza en sí mismos y suelen actuar como agentes de cambio. Los líderes afiliativos también son empáticos, con puntos fuertes en crear relaciones y resolución de conflictos. El líder democrático fomenta la colaboración y el trabajo en equipo y se comunica con eficacia, sobre todo porque sabe escuchar. Y el líder orientativo es autoconsciente emocionalmente, empático y hábil a la hora de identificar y aumentar el potencial de los demás.

El líder coactivo confía en el poder de su posición y ordena a la gente que ejecute sus deseos, y por ello carece típicamente de empatía. El líder innovador implanta elevados estándares de calidad y los ejemplifica, mostrando iniciativa y gran motivación de logro, pero también con un fallo, ya que microgestiona o critica a quienes no pueden alcanzar sus elevados estándares en lugar de ayudarles a mejorar.

Los líderes más eficaces integran cuatro o más de los seis estilos, pasando al que resulta más apropiado frente a una situación de liderazgo dada. Por ejemplo, el estudio de los líderes escolares puso de manifiesto que en aquellas escuelas en las que los directores utilizaban cuatro o más estilos de liderazgo, los estudiantes contaban con un rendimiento académico superior respecto a los estudiantes de otras escuelas comparativas. En las escuelas en las que los directores sólo utilizaban uno o dos estilos, el rendimiento académico era inferior; a menudo los estilos en este caso eran el coactivo, o el que marca la pauta, que tienden a socavar la moral y el entusiasmo del profesorado (Hay/McBer, 2000).

Entre los directores generales de las aseguradoras, los mejores en términos de crecimiento y beneficios empresariales eran los que utilizaban un amplio espectro de estilos de liderazgo (Williams, 1994). Utilizaban los cuatro estilos con impacto positivo en el clima laboral –visionario, democrático, afiliativo y orientador– según las circunstancias. Raramente exhibían los estilos coactivo, o que marca la pauta.

Estamos de acuerdo en que los factores que influyen en el comportamiento organizativo son diversos y complejos. Pero la teoría del rendimiento basada en la IE a nivel colectivo predice vínculos positivos entre el liderazgo con IE, el clima organizativo y el rendimiento subsiguiente. Los datos de Hay/McBer indican no sólo que el liderazgo basado en IE puede ser el impulsor más importante del clima laboral, sino que también ese clima puede representar entre el 20 y el 30% del rendimiento organizativo (Goleman, 2000b). De confirmarse esos datos, las implicaciones apoyarían enormemente el empleo de la IE como criterio de selección, promoción y desarrollo: una aplicación así se convierte en una estrategia competitiva.

Implicaciones para el futuro: IE y educación superior

Dado el valor de la eficacia personal y organizativa de las aptitudes basadas en la IE, existe la clara necesidad de integrar esa estimación en nuestras funciones organizativas. Las organizaciones necesitan contratar teniendo en cuenta la inteligencia emocional, además de las aptitudes técnicas o experiencia laboral que busquen. Cuando se trata de ascensos y de planificar sucesiones, la IE debería ser uno de los criterios más importantes, sobre todo cuando un puesto requiere liderazgo. La IE debería ser un criterio básico a la hora de seleccionar y formar a los candidatos con un potencial elevado. Y en formación y desarrollo, la IE también debería pasar a ser un componente importante.

No obstante, como las competencias en IE implican capacidades emocionales además de habilidades puramente cognitivas, los modos de aprendizaje que funcionan bien para temas académicos o de habilidades técnicas no son necesariamente convenientes para ayudar a las personas a mejorar en competencia emocional (Goleman 1998b). Por esa razón, el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha compendiado los descubrimientos empíricos acerca del modo de aprendizaje más conveniente para las competencias emocionales y ha formulado las líneas maestras para su desarrollo efectivo. El consorcio ha publicado un informe técnico en su página web (www.eiconsortium.org) y ha apadrinado un libro para profesionales de RR.HH. sobre cómo maximizar la eficacia de la formación en aptitudes de IE (Cherniss y Adler, 2000).

Dada nuestra nueva comprensión acerca del papel crucial que la competencia emocional desempeña en el éxito individual, grupal y organizativo, está clara su implicación en el campo de la educación: debemos ayudar a los jóvenes a desarrollar esas competencias como habilidades vitales esenciales. Ya existen numerosos programas escolares sobre los temas fundamentales de IE, programas que instruyen en aprendizaje social y emocional (ASE). El Collaborative for Social and Emotional Learning ha investigado los mejores modelos, y actúa como un centro de intercambio de información acerca de esos programas a través de su página web (www.casel.org).

Pero mientras escribo estas líneas, todavía nos enfrentamos a una laguna en todo lo referente a preparar a los jóvenes en las aptitudes esenciales de inteligencia emocional que más importancia tendrán para su éxito en el entorno laboral, para dirigir sus carreras y en el liderazgo. Los programas ASE se ocupan de los primeros años escolares pero no de la educación superior. A nivel universitario o profesional sólo existen un puñado de cursos ASE pioneros. Y sin embargo, los datos que demuestran el papel vital que desempeñan las aptitudes en IE en el éxito profesional obligan a revisar los presupuestos sobre los que se basa la educación superior a fin de ofrecer a esas capacidades el lugar que les corresponde en un plan de estudios completo.

En vista de que los empresarios buscan capacidades en IE en quienes contratan, las universidades y escuelas profesionales que ofrezcan una formación ASE apropiada beneficiarán tanto a sus licenciados como a las organizaciones para las que éstos trabajen. Espero que los educadores de pensamiento más avanzado reconozcan la importancia de la inteligencia emocional en la educación superior, y no sólo para los estudiantes, ni para los empleadores de los estudiantes, sino para la vitalidad de toda una economía, y una sociedad. Como nos dijo Erasmo de Rotterdam, el gran humanista: «La mayor esperanza de una nación radica en la educación adecuada de sus jóvenes».