capítulo 9). Las siguientes páginas exploran algunas de esas líneas maestras que cuentan con implicaciones sobre la manera en que la función de recursos humanos pone en práctica los programas de formación y desarrollo en su organización.

Crear un entorno alentador

Distintas organizaciones cuentan con diferentes niveles de disponibilidad para alentar el desarrollo y los cambios. Antes de que una organización lleve a cabo un programa de formación y desarrollo de inteligencia emocional, debe existir una importante necesidad de dicho programa. El compromiso de desarrollar inteligencia emocional debe tomarse desde la dirección. Como ya dije anteriormente, el desarrollo cuesta tiempo y trabajo. Si la empresa no considera importante o valiosa esta actividad, entonces la gente la abandonará rápidamente, invirtiendo ese tiempo en lo que les dará la impresión de ser necesidades más inmediatas y apremiantes. Desarrollar la competencia en inteligencia emocional en organizaciones puede tener éxito sólo si el liderazgo valora dicha competencia y comunica la importancia de la inteligencia emocional a sus miembros. En realidad, el proceso de comunicar, así como de desarrollar un clima que aliente la inteligencia emocional, requiere de cierto número de competencias emocionales. Los líderes triunfadores reflejan inteligencia emocional. En muchos de los estudios de ejecutivos que hay en la base de datos de Hay/McBer, aparece como indicador crítico de liderazgo sobresaliente la integridad o fiabilidad. Los miembros de la organización deben creer que un líder es auténtico antes de comprometerse con la empresa. Los líderes sobresalientes comunican visiones convincentes que conectan y motivan a los empleados. Lograrlo requiere de competencias emocionales, como liderazgo, influencia, empatía y comunicación. Cuando un líder no exhibe inteligencia emocional, los miembros de la organización suelen experimentar desconexión. Es difícil aumentar las competencias emocionales en una organización cuando el líder pierde los estribos en público de manera regular, o no escucha, o no se comunica bien con los demás. Crear inteligencia emocional en una organización empieza por el liderazgo.

Los sistemas de RR.HH. deben tener en cuenta los siguientes pasos antes de iniciar un esfuerzo para aumentar la inteligencia emocional en una organización:

• Asegurarse de que los líderes comprenden y aceptan los beneficios a largo plazo de desarrollar la inteligencia emocional en la organización.
• Lograr que los líderes experimenten la formación o las intervenciones a fin de aumentar su propia competencia emocional antes de que participe el resto de la organización.
• Ayudar a los líderes a comunicar el propósito y la importancia del esfuerzo de cambio.
• Proporcionar a los líderes una retroalimentación continua sobre el desarrollo de sus competencias emocionales y de su impacto en la organización.

Calibrar la disposición

Hay que calibrar la disposición frente al cambio tanto a nivel individual como organizativo. Boyatzis (1999a) ha demostrado que el aprendizaje adulto se aprovecha mejor cuando es autodirigido. Los individuos se sienten motivados para cambiar cuando comprometen sus ideales y aspiraciones. Los esfuerzos a fin de desarrollar competencias emocionales fracasan cuando la única motivación es que: «Mi jefe u organización quiere que lo haga». Recomiendo que cualquier programa extenso de desarrollo de competencia sea voluntario. Forzar a alguien a que pase por un programa cuando no quiere hacerlo es malgastar tiempo y dinero.

Evaluación individual

A fin de desarrollar competencias emocionales, los individuos deben en primer lugar contar con una evaluación clara de sus puntos fuertes y sus limitaciones. Esta evaluación se convertirá en el catalizador del proceso de cambio, ya que los individuos sentirán una discrepancia entre su yo ideal y la retroalimentación acerca de su ser real. Esta discrepancia, o disonancia cognitiva, energetiza y motiva a los individuos para tomar un plan de acción y aplicar los cambios (véase también el