PRÓLOGO

Sí, el intelecto sigue teniendo importancia, desde luego. Por lo general se necesita un cierto nivel de cociente intelectual (CI) para no quedarse atrás. Pero la gran contribución de Daniel Goleman ha sido dejar claro hasta qué punto, una vez que se entra a formar parte del juego y uno no se queda atrás, el hecho de convertirse en una estrella depende sobre todo de factores que están más allá del intelecto; se trata de factores como madurez, salud emocional y adultez. Se trata, en definitiva, de carácter. Al demostrarlo con claridad y apoyándose en datos convincentes, Goleman ha probado, más allá de toda duda, algo que puede que supiésemos en lo más profundo de nosotros mismos, pero que ha sido totalmente ignorado en la vida organizativa y empresarial norteamericana durante las últimas décadas.

La esencia de este descubrimiento puede resumirse de manera bastante simple: la inteligencia emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el CI o la pericia técnica. Y cuanto más elevada es la posición de alguien en una organización, más importante es la IE; la IE es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.

Cualquiera que hubiese seguido las elecciones presidenciales estadounidenses de 2000 recordaría el minidrama que rodeó la programación de los debates. Al Gore quería tantos debates como fuese posible, con una audiencia lo más amplia posible; por su parte, George W. Bush parecía bastante renuente a entrar al trapo. Los expertos sostenían que la mente aguda de Gore le daba ventaja sobre Bush para alzarse con el triunfo en los debates. Y no obstante, al final, Bush obtuvo más beneficios de los debates que Gore. ¿Por qué? Porque desplegó más inteligencia emocional.

Tanto la prensa como los profesionales de la campaña hablaron largo y tendido de la habilidad mágica de la cámara televisiva para desnudar a un político y mostrar los puntos fuertes y los débiles que subyacen a los argumentos inteligentes y a las palabras bien escogidas. Quienes no estén familiarizados con las investigaciones de Goleman pueden tomarlo como la demostración de que, desafortunadamente, el estilo triunfa sobre la sustancia. Pero, para los iniciados, se trata de un claro recordatorio acerca de la importancia de la IE.

Goleman y su cocompilador, Cary Cherniss, han realizado grandes avances en el estudio de la IE, que aparecen reflejados en este volumen de ensayos que contribuirá enormemente a la buena marcha de todo tipo de organizaciones. Inteligencia emocional en el trabajo permite que personas que ocupan puestos de trabajo en empresas, en el mundo académico y en la Administración pública, apliquen las lecciones aprendidas acerca de la IE en instituciones reales y con los hombres y mujeres que las ocupan. Además de resultar riguroso y exhaustivo, se trata de un libro maravillosamente práctico, repleto de ideas acerca de cómo alimentar las competencias emocionales, tanto de individuos como de grupos, y cómo utilizar la IE para aumentar de forma espectacular el filtrado y la contratación de ejecutivos de alta dirección.

Hace poco tuve el privilegio de dirigir un programa de desarrollo de liderazgo que permitió que un equipo de expertos y ejecutivos internacionales pasase una semana tutelando y enseñando a cientos de líderes emergentes procedentes de grandes empresas de todo el mundo. La influencia de la obra de Daniel Goleman resultaba patente en muchos de los temas y mensajes ofrecidos durante la semana. No obstante, el último día mi talante se vio perturbado por un momento de tristeza, cuando reflexioné sobre lo que sucede demasiado a menudo tras esas conferencias: personas que han cambiado regresan a organizaciones que no lo han hecho; descienden de una cumbre majestuosa al árido valle de la Muerte, un lugar que rezuma hostilidad hacia cualquier enfoque novedoso. Esas personas suelen prosperar en sus carreras, pero sus organizaciones siguen siendo lo que eran antes de que los empleados participasen en la conferencia.

El problema radica en que un cambio real implica conseguir que sea toda una organización, y no sólo unos pocos directivos, la que comprenda la importancia de crear competencias emocionales, además de las intelectuales. Sigue siendo lo habitual que el grueso de los cursos de formación y desarrollo de ejecutivos esté dedicado a unas tareas que emplean la zona cognitiva del cerebro, el neocórtex. Esos cursos se parecen mucho a aquellos por los que todos pasamos en la universidad, los que favorecían el “cerebro pensante”. Y es cierto, encajar nuevas ideas y datos en el circuito neurológico de las personas puede ser de gran ayuda en muchos trabajos técnicos. No obstante, lo que Goleman denomina «el error de los mil millones de dólares», se da en demasiadas organizaciones: descuidan utilizar el circuito emocional de las personas. De hecho, la penalización por ello es superior al enunciado: un error de 250 mil millones de dólares, que es la suma que el mundo empresarial se gasta anualmente (según Linkage Inc., una firma de consultoría administrativa) en formación de ejecutivos. Ahora pienso en este error como en el “Gran asalto a la formación”.

Mi primer atisbo acerca del descuido de la vida emocional de los líderes de las organizaciones me sobrevino hace tiempo, cuando se me pidió que evaluase al ejecutivo número dos de una gran multinacional para el puesto superior de la firma. A este ejecutivo le llamaremos Ed. Parecía ideal para el trabajo: enérgico, ambicioso y súper inteligente. Me hicieron falta seis meses hasta llegar a la conclusión de que, aunque Ed parecía perfecto, carecía de un ingrediente crucial del liderazgo: integridad. Nadie confiaba en él, y no pude ayudarle. Pero el consejo de administración ignoró mis razones, y cuando el director general titular sufrió un ataque al corazón, el consejo, lleno de pánico, ascendió a Ed, que fue despedido sin contemplaciones al cabo de doce meses. Una estimación cautelosa del coste que toda la operación supuso para la empresa superaba los 5 millones de dólares.

Incluí esta anécdota en uno de mis libros y en la actualidad sigo recibiendo cartas que me cuentan: «Ed es mi jefe». Si Inteligencia emocional en el trabajo hubiera estado disponible por entonces, podría haberle ahorrado 5 millones de dólares a esa empresa. Y tal vez también podría haber salvado a Ed. Ahora recomiendo este libro a cualquiera que conozca a un Ed y a cualquiera interesado en liderazgo y en la salud de las instituciones humanas. Se lo recomiendo especialmente a todos aquellos que deseen ver el nombre de su organización en el listín telefónico del año 2010.