capítulo 10). En realidad, el desarrollo adulto es improbable que ocurra sin dicha evaluación. Esta evaluación objetiva debe realizarse a través de una entrevista de incidentes críticos, como ya se dijo al inicio de este capítulo. No obstante, dichas entrevistas requieren de mucho tiempo y no suelen resultar prácticas para un número elevado de personas. Por ello, las organizaciones se sienten más tentadas a utilizar procesos de 360 grados en el momento de evaluar competencias. Una evaluación de 360 grados proporciona retroalimentación a los participantes, no sólo a partir de una autoevaluación, sino también procedente de variadas y distintas perspectivas, incluyendo las de la dirección, jefes directos, compañeros, clientes y socios comerciales. Tienden a ser más útiles que una autoevaluación y proporcionan retroalimentación específica sobre la manera en que el individuo es percibido por otros y acerca del impacto que ese individuo tiene en los demás a distintos niveles de la organización y en situaciones diferentes. Éstas son algunas directrices para utilizar una evaluación de 360 grados a fin de medir la inteligencia emocional:

Hacer hincapié en el desarrollo. Un proceso de 360 grados que mida la inteligencia emocional deberá llevarse a cabo sólo con propósitos de desarrollo. Es importante que ese propósito sea claramente comunicado a la organización. De no ser así, la gente suele creer que hay motivos ocultos que afectan áreas vitales, como la seguridad en el trabajo, el salario y los ascensos. Además, cuando se utilizan encuestas de 360 grados con otros propósitos, las personas tienden a menoscabar la utilidad del proceso al sobrevalorar a sus compañeros a fin de protegerlos. Finalmente, los miembros de la organización pueden considerar el proceso como algo punitivo en lugar de una oportunidad para obtener una retroalimentación útil en su desarrollo personal, y es menos probable que interioricen verdaderamente sus resultados.

Comunicar. La comunicación informativa es crítica para la aplicación de una evaluación de 360 grados satisfactoria. La comunicación inicial debería tratar estos temas:

• El propósito general de la evaluación (¿cómo encaja en la estrategia de la organización?).
• ¿Para qué se utilizará? (¿cómo ayuda al desarrollo personal?).
• ¿A qué se parecerá? (¿cuánto tiempo requerirá? ¿Cuándo se tendrán los resultados?).
• La confidencialidad de los resultados (¿quién tendrá acceso a ellos?). Es probable que la evaluación de 360 grados resulte más beneficiosa cuando los datos de cada participante sean totalmente confidenciales, y sólo estén disponibles para el participante y su formador. Además, no deberá ser posible asociar a un evaluador con datos específicos. Por ello, la regla estándar es que cualquier grupo de evaluadores, aparte de uno mismo y el director, debe contar al menos con tres evaluadores antes de que se informe de los datos del grupo.
• Qué espera la organización de los individuos (¿qué grado de mejora se espera? ¿Qué clase de esfuerzo por aprender se espera?).

Seleccionar evaluadores. Los participantes deberán seleccionar el número suficiente de evaluadores con perspectivas variadas (de entre la dirección, jefes intermedios, compañeros, clientes, y demás) a fin de proporcionar una retroalimentación transversal fiable para grupos y situaciones. Con el objetivo de obtener una evaluación fiable, cada participante debe contar con al menos siete evaluadores aparte de sí mismo. Los evaluadores deben conocer muy bien al participante y mantener con él contacto frecuente, si no, las evaluaciones pueden tener más que ver con habladurías que con un comportamiento real y observable. Debe animarse a los participantes a seleccionar a sus propios evaluadores y a pedirles personalmente que lo hagan. Eso aumenta el compromiso y el índice de respuestas.

Proporcionar retroalimentación. La retroalimentación siempre hay que darla en un entorno asistido porque es posible que el participante tenga dificultades a la hora de procesar las discrepancias entre su autoimagen y la manera en que le ven otras personas. La asistencia también proporciona un proceso para que el participante reconozca y comprenda sus puntos fuertes y debilidades a fin de crear un plan de acción de desarrollo. La asistencia puede realizarse sobre una base de uno a uno, con un instructor ejecutivo o un consultor de RR.HH. interno o externo, o puede llevarse a cabo en el entorno de un taller, con asistentes formados en ayudar a los participantes a asimilar sus datos.

Una vez que los participantes han recibido retroalimentación y aplicado sus planes de desarrollo, les será de utilidad informar de nuevo a sus evaluadores. Por lo general, cuando se le pide a alguien que se tome un tiempo para hacer algo, también hay que ofrecerle alguna cosa a cambio. En el caso de los participantes que resultan contar con importantes déficits de inteligencia emocional, el proceso de acercarse a sus evaluadores debe ser cuidadosamente planeado con un instructor. De no ser así, el proceso podría irse al traste, ya que los evaluadores sentirían que su confidencialidad había sido violada y que los participantes la tomaban con ellos. En último término, este proceso debería incluir un debate constructivo a través del cual los evaluadores pudieran ayudar al participante a controlar sus comportamientos y su impacto en los demás.

Proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento

Otra de las líneas maestras de Cherniss y Goleman para permitir el cambio es que a las personas hay que ofrecerles una retroalimentación y un apoyo continuos. La retroalimentación les permite afinar sus comportamientos y también les indica cuándo se salen por la tangente. La mejor retroalimentación es inmediata, específica y conductual. La retroalimentación general –comentarios del tipo: «¡Carece de autocontrol!»– resulta vaga y desmoralizadora. En lugar de ello, lo más conveniente es utilizar afirmaciones específicas. Por ejemplo: «En la reunión de esta mañana usted empezó a gritar a uno de sus empleados. A mí me pareció que tenía un efecto desmotivador en esa persona y en otras más. Después de ese incidente, la gente ya no dice lo que piensa». Esa retroalimentación describe un incidente específico e ilustra acerca del impacto del comportamiento en otras personas. La retroalimentación específica ayuda a crear conciencia de uno mismo, así como conciencia social.

La retroalimentación también es una importante herramienta motivacional. Por lo general, las personas pasan más tiempo en las cosas en las que se muestran capaces. Cuando se aprenden nuevos conceptos y habilidades, necesitan apoyo y aliento para continuar avanzando contra los obstáculos, y también celebrar los éxitos. Cuando las personas no reciben retroalimentación y apoyo, tienden a perder motivación, o interés en sus objetivos y actividades. Los programas de formación de las organizaciones suelen fracasar a la hora de crear un cambio sostenido porque no hay programas de seguimiento, ni sistemas para medir y recompensar los progresos una vez que finaliza el programa formal.

Para mantener energetizados a los miembros de una organización en el tema del desarrollo de competencias de inteligencia emocional, una organización deberá, como mínimo, proporcionar retroalimentación entre nueve y doce meses tras el programa de formación inicial. Las investigaciones realizadas por McClelland (1994) demuestran que los jefes que recibieron retroalimentación puntual mostraron importantes mejoras en el rendimiento comparados con los que no la recibieron, o la recibieron al cabo de un año de la evaluación. Esa retroalimentación puede proporcionarse a través del proceso de evaluación de 360 grados, como esbozamos anteriormente. Aunque esas evaluaciones tras el programa son útiles, resultan insuficientes para obtener un cambio real y sostenido. A fin de que las personas practiquen y afinen satisfactoriamente nuevos comportamientos, necesitan una retroalimentación y un apoyo continuos en sus vidas cotidianas.

Contar con apoyo

Contar con apoyo es un factor de éxito fundamental para el cambio en los adultos. Y no obstante, suele no tenerse en cuenta en los programas de formación organizativos. Lo más común es que después de que el personal asista al programa no haya más seguimiento, ni medidas, ni ningún otro paso para animar y comprobar los progresos. Antes de poner en práctica programas de formación para el desarrollo de la inteligencia emocional, las organizaciones deberían considerar crear mecanismos de apoyo que permitiesen a las personas practicar sus competencias, experimentar con ellas y recibir retroalimentación continuada. Se puede organizar el apoyo de diversos modos. Tradicionalmente lo han ofrecido los ejecutivos orientadores (coaches). Los grupos referentes son otra fuente del apoyo tan necesario.

Orientadores (coaches) de ejecutivos. Muchas organizaciones proporcionan orientadores o consultores para entrevistarse regularmente con los ejecutivos. Los orientadores pueden resultar de mucha ayuda entre los ejecutivos de alta dirección que no pueden disponer de grupos de la misma categoría, como un foro en el que hablar de problemas, obtener retroalimentación y llevar a cabo tareas de desarrollo similares. Los instructores pueden ser cajas de resonancia, y pueden trabajar con ejecutivos en objetivos de desarrollo o planes de acción, así como ofrecer retroalimentación y valiosas sugerencias.

Aunque la orientación de directivos (coaching) es una potente herramienta de desarrollo, puede requerir de una importante inversión en términos de tiempo y dinero. Por ello, esos servicios están reservados principalmente para ejecutivos y otros puestos que tienen un impacto significativo en la cuenta de resultados de la organización.

¿Cómo pueden las organizaciones proporcionar el mismo tipo de retroalimentación al resto de sus miembros? Un medio para conseguirlo es formar y animar a los jefes intermedios a fin de que proporcionen una retroalimentación conductual a sus empleados. Aunque la mayoría de los jefes intermedios carecen del tiempo para hablar de desarrollo a largo plazo con los empleados, las investigaciones llevadas a cabo por Hay/McBer con más de tres mil jefes han demostrado que emplear un estilo de gestión orientativo tiene un impacto significativo en los esfuerzos discrecionales y en el compromiso de los empleados con su trabajo (Kelner, Rivers y O’Connell, 1994). En otras palabras, los jefes que se concentran en la consecución de tareas y resultados a corto plazo cuentan con organizaciones menos eficaces que aquellos que dedican tiempo a los empleados y a su desarrollo personal a largo plazo. Por desgracia, en las organizaciones rara vez se utiliza el estilo orientador. Aumentar el uso del estilo orientador entre los jefes implica formar, proporcionar modelos (es decir, los jefes de los jefes también deben orientar) y recompensar a los jefes por desarrollar a sus empleados.

Grupos de referencia. Otro modo de proporcionar retroalimentación continua es organizar grupos de apoyo o de referencia para los miembros que hayan pasado por formación y que se hayan comprometido al desarrollo de ciertas competencias de inteligencia emocional. Boyatzis (1999a) ha demostrado que esos grupos son un factor clave a la hora de desarrollar competencias emocionales. Los grupos deben ser pequeños, de no más de cuatro integrantes, de manera que exista el tiempo suficiente para que las personas compartan sus experiencias, preocupaciones y triunfos. Deben reunirse de manera regular (una vez al mes, por ejemplo) y contar con el apoyo de la organización. Si los directivos o la organización no consideran importantes a los grupos, éstos no sobrevivirán. Los integrantes sentirán que sus reuniones son una pérdida de tiempo, y las reuniones se cancelarán mientras los miembros se concentran en objetivos a corto plazo.

Los grupos de referencia también pueden ser informales. Los programas de formación satisfactorios permiten que los participantes creen lazos entre sí. Estos individuos pueden mantenerse en contacto de manera personal, compartir historias y obtener retroalimentación. Un programa completo debería proporcionar a los participantes unas pautas para proporcionarse retroalimentación entre sí. Los individuos también pueden crear relaciones de “colegas” con las que entrar en contacto a fin de obtener retroalimentación en el trabajo tras un incidente crítico. Esa retroalimentación deberá ser conductual –describir lo que la persona hizo o dijo– y también debería describir el impacto que el comportamiento tuvo en otras personas. Los colegas serán muy eficaces cuando trabajen directa y frecuentemente entre sí porque eso multiplicará las oportunidades para observar distintos comportamientos.

Hasta el momento hemos visto cómo utilizar el proceso de selección y cómo llevar a cabo la formación y el desarrollo para aumentar la inteligencia emocional en una organización. A continuación echemos un vistazo a la gestión del rendimiento, uno de los métodos más utilizados en la evaluación del rendimiento.

Gestión del rendimiento

Los objetivos y métodos de la gestión del rendimiento en las organizaciones para aumentar el proceso de gestión del rendimiento varían de manera significativa. Aunque muchas organizaciones consideran el proceso como una revisión anual de la productividad relacionada con el sueldo, otras incorporan procesos de desarrollo y orientación a largo plazo. Frank Hartle (1992) incorpora inteligencia emocional en su convincente definición de la gestión del rendimiento como: «un proceso o conjunto de procesos para establecer una comprensión compartida acerca de lo que se logra (y cómo lograrlo), y de dirigir a las personas de manera que aumente la probabilidad de lograrlo». Con el fin de obtener el nivel más alto de efectividad, Hartle recomienda que los sistemas de gestión del rendimiento operen como un proceso integrado, incluyendo elementos como objetivos de rendimiento, orientación y asesoramiento, revisión del rendimiento, formación en habilidades, sueldos relacionados con la productividad y formación y desarrollo. Cuando la gestión del rendimiento integra objetivos determinados, orientación continuada y formación y desarrollo en un proceso de todo un año, puede representar una excelente oportunidad a la hora de evaluar las competencias en inteligencia emocional que en último término conducen a un rendimiento sobresaliente, proporcionar retroalimentación sobre ellas y apoyar su desarrollo.

No obstante, las competencias emocionales también pueden integrarse en un proceso típico de revisión del rendimiento, que implica definir objetivos o metas comerciales, proporcionar retroalimentación acerca de la consecución de dichos objetivos y vincularlo todo al sueldo. Cuando este proceso incluye retroalimentación sobre inteligencia emocional, el jefe y el empleado pueden identificar puntos fuertes y debilidades, y desarrollar un plan de actuación para que el empleado alcance los objetivos.

El ejemplo de la Tabla 7.3 ilustra cómo puede integrarse la inteligencia emocional en un proceso de gestión del rendimiento o de revisión de éste. Se establece un objetivo comercial; en este caso, vender 250.000 dólares en servicios para una cierta fecha. Recomiendo que las recompensas continúen basándose en la consecución del objetivo comercial. Se deciden los pasos que la persona deberá dar para alcanzar su meta. Luego se determinan las competencias emocionales necesarias, proporcionando un marco referencial para los tipos de comportamiento necesarios en el momento de aplicar con éxito los pasos. Así pues, si asociarse con compañeros es el paso clave para hacer negocio, la persona deberá demostrar comportamientos relacionados con las competencias de establecer vínculos y trabajo en equipo y colaboración. Estos comportamientos pueden implicar compartir información, identificar y fomentar oportunidades de colaboración transversal entre grupos de la organización, y ampliar y mantener una red de relaciones beneficiosas con compañeros. De este modo, y aunque el proceso de gestión del rendimiento siga concentrándose en el logro de los objetivos comerciales y el participante sea recompensado por ese logro, las competencias emocionales aumentan el valor del proceso al incrementar las posibilidades de que la persona sea capaz de demostrar los comportamientos que logren alcanzar los objetivos.

No obstante, quienes forman parte de los sistemas de RR.HH. han de tener cuidado al incorporar el proceso de desarrollo de la inteligencia emocional en individuos en el proceso de revisión del rendimiento si está vinculado al sueldo y los ascensos. Según Boyatzis, el desarrollo de la competencia en adultos cuenta con todas las posibilidades de tener éxito cuando es autodirigido e implica las aspiraciones de la persona (en otras palabras, cuando está intrínsicamente motivado). Aunque las gratificaciones y los ascensos (recompensas extrínsecas) pueden proporcionar claridad de objetivo y motivación para trabajar hacia unos logros específicos, no suelen ser buenos incentivadores a largo plazo en el desarrollo de la competencia en adultos. Las investigaciones han demostrado que esas recompensas o incentivos extrínsecos tienen un efecto a corto plazo en el comportamiento, mientras que la motivación intrínseca predice un cambio conductual sostenible a largo plazo (Koestner, Weinberger y Healy, 1988). Como desarrollar inteligencia emocional es un empeño a largo plazo, concentrarse únicamente en recompensas extrínsecas no es suficiente. Eso no quiere decir que un sistema de recompensas debería basarse únicamente en resultados. Debe contar con un componente que considere cómo se obtuvieron los resultados, un tema tratado en el ejemplo de la Tabla 7.3. Por lo general, este componente aparece reflejado en una gratificación extraordinaria más que en su salario base.

Conclusión

En este capítulo he hablado de los modos en que pueden utilizarse las aplicaciones de recursos humanos para aumentar la inteligencia emocional en la organización. Las aplicaciones se concentran en principio en el proceso de selección, y en formación y desarrollo. Aunque también he hablado de métodos para incorporar las competencias de inteligencia emocional en el proceso de gestión del rendimiento, quiero insistir en la función de desarrollo de esas competencias, en que dominarlas puede mejorar el propio rendimiento, en lugar de utilizarlas como una herramienta de evaluación relacionada con sueldo y ascensos. Una vez más, y como ha demostrado Boyatzis, el aprendizaje y el desarrollo en adultos cuentan con más posibilidades de tener éxito cuando son autodirigidos e implican los ideales y aspiraciones a largo plazo del individuo. Aunque a través del sueldo se pueda motivar a las personas para trabajar en desarrollo a corto plazo, a menudo no es suficiente para mantener el desarrollo a largo plazo. En última instancia, la organización debe proporcionar un entorno que refuerce, aliente y apoye el proceso de desarrollo autodirigido.