EL ESTRÉS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Más allá de los regímenes de fortalecimiento individual, ¿hay cambios objetivos que podamos realizar en el lugar de trabajo para reducir el estrés? La novedad, la incertidumbre y la incontrolabilidad parecen endémicas a los propios mercados, ¿cómo pueden entonces los bancos minimizar estas condiciones? ¿Deberían intentarlo? Tal vez no. En niveles moderados, la incertidumbre de los mercados proporciona la chispa que enciende la asunción de riesgos, que es precisamente el papel que se asigna a los bancos. Pero no es eso lo que ahora me interesa. Lo que me interesa son los efectos debilitantes que el estrés crónico tiene sobre la salud, la aversión al riesgo y, más allá aún, sobre la estabilidad del mercado financiero. ¿Puede el estamento de dirección aprender algo de la fisiología para contribuir a aliviar estas condiciones patológicas? Creo que sí.

Los Whitehall Studies que he mencionado en el capítulo anterior se ocuparon de las consecuencias que tenía para la salud la inseguridad y la falta de control en la administración pública británica, y constataron que la incertidumbre que se creaba entre los empleados llevaba a un notable incremento de la hipertensión arterial, los niveles de colesterol y las enfermedades cardiovasculares. También mis colaboradores y yo hemos encontrado que la incertidumbre del mercado, tal como se mide por la volatilidad y la incontrolabilidad en los P&L de los operadores, tenía un efecto muy fuerte sobre los niveles de cortisol.

Reducir la incertidumbre y permitir al personal siquiera un modesto control puede tener un efecto notable sobre la salud. Los médicos han comprobado esto con pacientes que padecían dolor y que sufrían aún más cuando no sabían en qué momento se les administraría la medicación analgésica. En un experimento extremo, unos cuantos médicos concedieron a los pacientes la facultad de autoadministrarse los analgésicos y el volumen de éstos se redujo. La eliminación de la incertidumbre y la incontrolabilidad tuvo como consecuencia la reducción de la necesidad de analgésicos. El dolor es una señal que nos dice que preservemos el tejido dañado, y es razonable suponer que durante el estrés la señal nos advierte que el peligro que corremos de aumentar el daño es mayor. Si se elimina el estrés, tal vez la señal no necesite ser tan perentoria. La analgesia controlada por el paciente, que es el nombre con que se conoce este tratamiento, es hoy una práctica normal en muchos hospitales.

Si, como puede ocurrir, no es posible eliminar la incertidumbre y la incontrolabilidad en el lugar de trabajo, corresponde a los trabajadores reducir esta incertidumbre y establecer todo el control posible fuera de él, en su vida privada. Puede que no seamos capaces de controlar los mercados financieros, pero sí podemos ejercer al menos cierto control sobre nuestro cuerpo, sobre lo que comemos, con qué frecuencia vamos al gimnasio, con quién pasamos el tiempo, etc. Al hacer eso obtenemos un punto de apoyo en medio del caos y esto puede convencernos —darnos la ilusión, si se prefiere— de que dominamos la situación. Puede ser una ilusión que no nos evitará seguir perdiendo dinero ni ser despedidos, pero que a largo plazo puede ayudarnos a reducir el daño que recibe nuestro cuerpo.

Otro antídoto poderoso contra el daño físico que produce la incertidumbre es el soporte social. Un círculo de amigos íntimos y familiares y un equipo de administración que proporcione apoyo en el trabajo pueden ser una fuerza particularmente importante para mitigar el daño del estrés. El alcance de dicha fuerza resultó evidente gracias a un estudio sobre estrés y mortalidad que se llevó a cabo en Suecia. Los investigadores entrevistaron a 752 hombres, a los que les pidieron que indicaran cuántos acontecimientos importantes habían tenido lugar recientemente en su vida, como un divorcio, un despido o problemas financieros. Siete años después, los investigadores hicieron un seguimiento de estos hombres. La tasa de mortalidad entre los que habían informado estar crónicamente estresados fue tres veces superior a la de los que habían informado no estar estresados. Sin embargo, entre los hombres que se habían declarado estresados, los que contaban con un círculo de apoyo de amigos y familiares no dieron en absoluto muestras de correlación entre vida estresada y aumento de la mortalidad.^[301]

Igualmente efectiva para combatir los efectos de la incertidumbre y la incontrolabilidad en el lugar de trabajo es una política de delegación del control. En su libro pionero titulado Healthy Work, ya mencionado en el capítulo anterior, Theorell y Karasek investigaron un modelo de gestión muy autoritario, en el que los trabajadores especializados ejecutan mecánicamente un plan que les transmiten los estamentos superiores. La mayoría de los empleos de las compañías que se adherían a ese modelo tenían una pesada carga de trabajo y escaso control sobre éste, y mostraban también una alta incidencia de enfermedades relacionadas con el estrés. Theorell y Karasek se preguntaron si la enfermedad en el lugar de trabajo es el precio inevitable de mayores beneficios empresariales. Esos autores concluyeron que no es así, que un trabajador sano es un trabajador productivo. Además, un trabajador sano supone muchos menos costes médicos y este ahorro puede sumarse a los ahorros sustanciales tanto para la empresa empleadora como para la economía en su conjunto. La investigación de Theorell y Karasek, así como otros estudios similares, sugieren que los niveles de estrés en el lugar de trabajo y la salud de los trabajadores deberían convertirse en objetivos de la gestión empresarial al mismo título que los beneficios a corto plazo. Esos autores citan el caso de una planta de coches Volvo de Suecia que delegó el control de muchos detalles de la producción a pequeños grupos de trabajadores y se encontró con una notable disminución de la incidencia de las enfermedades relacionadas con el estrés.^[302]

En la banca, el estrés de la incertidumbre y la incontrolabilidad derivan del mercado y del P&L, pero también, al igual que en otros lugares de trabajo, de la cadena de mando. Algunas de esas fuentes de incertidumbre son fáciles de reducir al mínimo. Determinados fondos de cobertura, por ejemplo, reconocen que el negocio implica dos fases distintas, la concepción de un negocio y su ejecución, y que la responsabilidad de la segunda puede retirarse a los que asumen el riesgo final y pasarse a una mesa de ejecución, con lo que se reduciría el estrés de los tomadores de riesgos. Muchos operadores echan en falta la parte ejecutiva de la operación, pero los gestores que han probado esa innovación creen que mejora la adopción de decisiones. La banca utiliza otra táctica para reducir la sensación de incontrolabilidad de sus operadores. Cuando estallan las crisis financieras, es normal que los operadores estén comprometidos con importantes posiciones en activos de riesgo, como hipotecas o bonos basura, que no pueden vender. Las posiciones perdedoras suponen para ellos cargar con un enorme peso muerto que les hace prácticamente imposible realizar las operaciones diarias. A menudo, la dirección elimina esas posiciones de las cuentas de los operadores individuales para que éstos puedan concentrarse en nuevos negocios.

Sin embargo, la fuente más potente de novedad, incertidumbre e incontrolabilidad que hay en la banca es la inestabilidad del equipo directivo. Cuando estallan las crisis, los operadores pierden dinero y eso, inevitablemente, les produce estrés, pero este estrés no es nada en comparación con el que deriva de los rumores que circulan en un banco en torno a despidos, grandes reorganizaciones de la dirección, alguien que se hará cargo de las responsabilidades de tal o cual operador, etc. A mi entender, esos rumores son la causa principal del estrés en un banco y, por desgracia, este tipo de estrés se presenta precisamente cuando menos podemos manejarlo, esto es, durante una crisis. Si queremos estabilizar las preferencias de riesgo en el sector financiero, o al menos los cambios en las preferencias de riesgo derivados de los cambios fisiológicos relacionados con el estrés, deberíamos reducir todo lo posible el estrés que tiene su origen en el equipo directivo. Puede que sea imposible controlar el mercado, pero el estrés procedente de la inestabilidad de la dirección empresarial sí se puede controlar, al menos mucho más que en el presente.

Durante una crisis, los niveles medios de dirección suelen actuar como los monos dominantes que, cuando se los somete a estrés, comienzan a acosar a los monos jóvenes. Por tanto, los máximos niveles de dirección deberían impedir que los administradores de nivel medio descargaran su frustración sobre los operadores (y el personal de venta), por duro que eso sea, por merecido que pueda resultar su cese. Si alguien piensa que estoy proponiendo un clima agradable y de apoyo para los operadores que pueden muy bien haber contribuido a hacer saltar por los aires nuestro sistema financiero, que sepa que no es ésa mi intención. Lo que me preocupa es más bien el afianzamiento de preferencias de riesgo que, llegada una crisis, pueda convertir una comunidad financiera en una población clínica. Una vez que esto ha ocurrido, toda la economía se resiente.

Sin embargo, quizá la manera más eficaz de reducir el estrés en el mundo financiero sea la estabilización de la naturaleza de las carreras profesionales de banqueros y operadores. Tenemos que hacer del empleo en el sector financiero algo más afín a la construcción de una carrera profesional que al abrirse espacio a codazos en la rueda de la ruleta. En un banco ideal encontraríamos incentivos en forma de primas, programas de gestión de riesgo y políticas de empleo que contrarrestarían la inestabilidad en nuestra biología, suavizando las olas. Pero, por desgracia, lo que encontramos es justamente lo contrario: primas, límites de riesgo y prácticas de contratación de empleo que operan de manera poderosamente procíclica, expansivas durante el boom y contractivas durante el descalabro. Para ver cómo funciona, podemos empezar por mirar más detalladamente los pagos de primas. Para ello, téngase en cuenta el siguiente escenario, que implica a dos operadores, a los que llamaremos Tortuga y Liebre.^[303]

Tortuga gana 10 millones de libras anuales durante cinco años para el banco que lo emplea, y recibe primas anuales de 1 millón de libras. Liebre gana 100 millones de libras anuales durante cuatro años y recibe una prima de 20 millones de libras anuales —el mayor pago porcentual se debe a la intención de evitar que esta estrella se marche a un fondo de reserva—, pero el quinto año pierde 500 millones de libras y no recibe prima alguna. Pese a las gigantescas pérdidas resultantes, Liebre no tiene que devolver las primas ya cobradas. Haciendo cuentas, vemos que al final de los cinco años, Tortuga ha hecho ganar 50 millones de libras al banco y ha cobrado 5 millones en primas, mientras que Liebre ha hecho perder 100 millones de libras al banco y, sin embargo, se ha embolsado 80 millones.

Ahora pregúntese el lector cuál de estos dos operadores le gustaría ser. Y no suponga que Liebre se ha quedado sin trabajo. Perder un montón de dinero es muchas veces una señal de que se ocupa un lugar de poder en los negocios, y eso puede ser recompensado con una oferta de empleo de otro banco o fondo de cobertura. Si va usted a perder dinero en la industria financiera, pierda a lo grande.

La fábula de los dos operadores es muy simple, pero el cálculo estratégico subyacente al estilo de realizar operaciones bursátiles que ha elegido Liebre ha actuado en nuestro sistema financiero como un ácido corrosivo. Cualquiera que asume riesgos advierte pronto que lo que más le conviene es maximizar la volatilidad de los resultados de sus operaciones y la frecuencia de los pagos de primas que reciba. Esta estrategia aumenta sus probabilidades de cobrar las máximas primas, como en los años en que Liebre hacía ganar 100 millones de libras al banco. Y lo que va bien a los operadores también va bien a los gestores, e incluso al consejero delegado del banco: todos han llegado a la conclusión de que para maximizar su riqueza a largo plazo han de centrarse en los beneficios a corto plazo. Además, si al año siguiente todos los operadores tipo Liebre saltan por los aires, también lo hacen todos los bancos; sin embargo, ninguna persona ni ningún banco parecen malos individualmente.

Pero tal vez lo más peligroso es que, con el respaldo de la dirección, a los operadores que optan por la estrategia de Liebre se les da la libertad de aumentar su riesgo precisamente cuando es eso lo que menos necesita el sistema, es decir, en los mercados en alza. De esta manera, la gestión del riesgo y la insidiosa lógica de los cálculos de primas hacen lo suyo para ampliar la biología desestabilizadora de la toma de riesgos.

Un modo de dominar estas gigantescas oleadas de toma de riesgos y mantenerse a salvo en el parqué durante la marea alta es instituir un programa de primas que compense a los operadores al final de un determinado ciclo de negocios (aproximadamente cada cuatro o cinco años) y no de forma anual. Si los operadores arrojaran buenos resultados durante unos años, podrían empezar a extraer dinero del fondo común de primas. Pero si tras unos años, como Liebre, perdieran todos sus beneficios, perderían también todas las primas anteriores. Los bancos podrían también incrementar la cifra de las primas diferidas en función del tiempo que un operador mantenga su rentabilidad, pagando, digamos, el 5% por las ganancias de un año, el 7% por las de dos años, el 10% por las de tres años, y así sucesivamente.

Por su parte, los gestores de riesgos podrían dedicar más tiempo a contener a sus operadores estrella, incluso apartándolos del parqué por unos días para dejarles un período de enfriamiento fisiológico, algo muy parecido a la interrupción de un partido de tenis por lluvia. La Sarbanes-Oxley Act de los Estados Unidos, ley de 2002 destinada a mejorar la gobernanza de las empresas y la transparencia financiera, alentaba unas vacaciones obligatorias durante las cuales el empleado no tuviera ningún contacto con su medio laboral. Estas vacaciones podían tener el efecto inesperado de romper los bucles de retroalimentación fisiológica y devolver su estado normal al organismo del tomador de riesgos.

También debería modificarse la política de empleo. Cuando los mercados rugen, los bancos suman empleados como si el crecimiento fuera a mantenerse de manera exponencial; y cuando llega el inevitable derrumbe, despiden con la misma falta de criterio. He oído utilizar la analogía de una puerta giratoria en referencia a la política de empleo de los bancos. Y también he oído a directivos comparar los parqués con hornos con sistema de autolimpieza por la rapidez de su rotación de personal. Cuando estalla la crisis, estas prácticas exageran el estrés.

Sin embargo, si los empleados de banca fueran contratados en menor número y, en caso de que hicieran un trabajo satisfactorio, sus empleadores les asignaran una responsabilidad a largo plazo, y si las primas se calcularan sobre un período más largo, probablemente veríamos pérdidas mucho menores en las operaciones financieras, reducida la volatilidad de las ganancias y eliminada en gran parte la necesidad de despidos durante las malas rachas. Si los operadores supieran que sus intereses a largo plazo están mejor atendidos por una toma de riesgos prudente que por una temeraria, y si además supieran que una prudente asunción de riesgos les garantiza un empleo seguro, estoy dispuesto a apostar que encontraríamos mucho menos pesimismo irracional y aversión al riesgo precisamente cuando la economía necesita que se asuman riesgos.

En resumen, la naturaleza y la cultura, la biología y la gestión empresarial, contribuyen a crear crisis financieras, y si queremos mitigar estas crisis, es necesario intervenir en ambos campos. Mis colaboradores y yo hemos comprobado que la gestión tiene peso más que suficiente para domar las fieras que acechan en el interior de los tomadores de riesgos, pues en uno de los estudios ya mencionados hemos encontrado altos niveles de testosterona y elevados índices de la Sharpe Ratio (es decir, el grado de beneficio en relación al riesgo asumido) en los mismos operadores. ¿Cómo puede ser? Si la testosterona aumenta el apetito de riesgo de un operador, ¿no puede también llevarlo fácilmente a operar con deshonestidad? Probablemente. Pero en la sala de negociaciones en la que llevamos a cabo el estudio, los directivos empleaban un sistema draconiano de gestión del riesgo —poner rápidamente fin a los negocios que dan pérdidas y decir a los operadores que no hagan nada cuando no están en la zona— en combinación con un programa de reparto de beneficios, y esto había contenido en efecto el apetito de riesgo de los operadores. En este parqué, la naturaleza y la cultura se combinaban para estimular la toma de riesgos prudente y provechosa. Nosotros llegamos a la conclusión de que en la operación financiera, lo mismo que en el deporte, la biología necesita la guía de la experiencia e incentivos bien estructurados.

Los bancos podrían dar aún otro paso más para ayudar a mejorar la salud de sus trabajadores y, por ese medio, estabilizar la toma de riesgos mediante lo que se ha llamado «programas de bienestar». Un programa de bienestar es una forma de medicina preventiva, con la diferencia de que a menudo la clínica que administra el programa está situada en un gimnasio o en el lugar de trabajo. Una o dos compañías médicas privadas del Reino Unido y de Estados Unidos han combinado los locales de atención, instalando clínicas médicas en gimnasios y oficinas. Con eso han dado a los empleados la oportunidad de consultar al mismo tiempo a un entrenador personal, un fisiólogo y un médico. Estos programas ofrecen una manera integrada de supervisar la vida de un empleado, desde el lugar de trabajo hasta el hogar y sus hábitos de recreación y de comida, de manera tal que se pueda contribuir de forma coordinada a reducir el estrés. Esto permite a la compañía médica detectar tendencias en la salud de los empleados de una empresa. Si se descubre una elevada incidencia de cierta perturbación de la musculatura esquelética, puede buscarse su causa en el lugar de trabajo. Si se comprueba una elevada incidencia de una determinada alteración relacionada con el estrés, también puede buscarse su origen.

En resumen, una vez que hemos aprendido a comprender las señales que nos envía el cuerpo, incluyendo la fatiga y el estrés, tenemos una gran tarea que podemos realizar, como individuos, para fortalecernos contra sus estragos, y como directivos, para minimizar su impacto. Prudencia y visión de futuro son las cualidades de los directivos que ponen la salud y la estabilización de las preferencias de riesgo como máximas prioridades de su compañía.