Haz Que Todos Los Caminos Lleven a Roma

Se cuenta que a comienzos del año 1600 D.C. vivió en Cambridge, Inglaterra el dueño de una gran caballeriza llamado Thomas Hobson a donde solían acudir con frecuencia jinetes, lugareños, y arrieros de todo tipo.  Hobson, tras escuchar los requisitos de sus clientes, solía entonces recomendar una de sus bestias como el animal perfecto para el trabajo buscado, y este, siempre resultaba siendo el primero de los caballos que se encontraba en la caballeriza. Desde entonces se habla de la "Opción de Hobson", una elección aparentemente libre que siempre lleva al mismo resultado –En el caso de Hobson, siempre era el primer caballo al ingresar al establo, con lo que se ahorraba el tiempo de ver otros más y recorrerse la caballeriza– En otras palabras: Todas las opciones llegaban al mismo lugar.

Este principio es bien conocido en el área de ventas, donde mezquinamente los vendedores ponen al cliente contra la pared llevándolo casi en contra de su voluntad a escoger el menor de dos males, pero siempre sabiendo que al final, va a salir perdiendo.

Pero la visión de la Magia Estratégica está fundamentada en principios más éticos. Cuando se trata de conseguir un objetivo y seguir un plan A, cualquier plan B debe perseguir el mismo resultado pero por diferentes medios: Los medios cambian, la intención jamás. Es la misma perspectiva del pensamiento mágico, el efecto es solo uno, el método para lograrlo puede cambiar.

Si quieres dirigirte al norte, tus caminos deben estar alineados. Pueden tomar más o menos tiempo, pero al final siempre terminarán llevándote allí.

Las empresas, cuando se trata de generar acciones a seguir para ejecutar  sus estrategias, pierden valiosísimo tiempo sobre-analizando qué hacer y qué no, y es allí cuando la ejecución se queda corta. Hablando en una ocasión con los directivos de una de las más grandes empresas de riesgos profesionales en Colombia, me explicaban cómo, tras un año de acompañamiento a uno de sus clientes, le entregaron un voluminoso informe al gerente de la compañía que estaban asesorando, para mostrarle los logros alcanzados: "Capacitamos a 400 personas, impartimos más de 200 horas en seminarios, adquirimos 320 equipos, invertimos otros tantos millones en seguridad..." Y tras escuchar todo lo que la aseguradora había hecho, el gerente solo dijo dos cosas: "9% y 11%", los accidentes laborales pasaron de 9% al 11%. Sí, lograron hacer muchas cosas, pero como suele decirse en Colombia en términos populares, "Ese dinero... ¡se perdió!", el beneficiado no fue el cliente. 

A los equipos, –de ventas, de servicios, técnicos, de todo tipo– les hace falta pensamiento estratégico. Entender que lo que hacen es un engranaje que hace parte de una gran máquina. Hacen muchas cosas, pero si estas no van alineadas con la estrategia de la compañía, entonces no son ni prioridad, ni útiles.

Cuando de estrategia se trata, uno tiene que aprender a decir "NO" más veces que las que tiene que decir "SÍ". Por ejemplo, si su estrategia consiste en ofrecer servicios de transporte de carga de equipos dentro de la ciudad para pequeñas y medianas empresas, ¿aceptaría usted entonces encargarse de la logística del material biológico de un gran hospital a nivel nacional?  Seguro  lo pagarían supremamente bien, ¡pero esa no es su estrategia!  Usted no maneja ese tipo de cargas, no conoce la normativa del material biológico, y además su foco de acción es el mercado local –dentro de su ciudad– hay que decirle "NO" a dicho negocio. Puede  que duela pero no está alineado con la propuesta de valor suya, este camino no lleva a Roma.

No lo olvide jamás: Si no está alineado con la estrategia, no debe ser considerado siquiera. Si sus empleados no se burlan de usted por repetir este concepto una y otra vez, es porque no lo tienen suficientemente claro.

Otro error común a nivel de gerencia, es el de analizar y re-analizar y sobre-analizar la decisión que van a tomar. Mire... usted no necesita más datos, usted lo que necesita es EJECUCIÓN. Y estar preparado para adaptar.

En mi libro Importaculismo Práctico y en mis charlas, suelo hacer énfasis en que los "hubiera" son espejismos. La decisión que usted toma hoy es la mejor que pudo haber tomado. Ya que mañana vea el resultado y se haga a nueva información tras su ejecución, eso es otra cosa, pero en el momento en que usted se animó a ejecutarla, ya debía haber hecho un análisis de sus prioridades y ver cómo esta se alineaba con su estrategia –o no– y por lo tanto, procedió como mejor podía haberlo hecho.

¿Que dicha decisión no lo lleva a dónde quiere? Entonces saque uno de esos ases que tiene bajo la manga, más exactamente el as de la adaptación y fíjese cómo retomar el camino cuanto antes. Piense en un dispositivo GPS toda vez que usted toma la ruta incorrecta y este le dice "recalculando" mientras infiere una nueva vía que le lleve a donde desea. Si uno quiere, todos los caminos pueden llevar a Roma, así tomen un poco más, o a veces menos tiempo.

Si toca hacer un giro, ¿para qué seguir avanzando sin girar?