L’équipe originelle du Mac, en 1984 ; de gauche à droite, George Crow, Joanna Hoffman, Burrell Smith, Andy Hertzfeld, Bill Atkinson et Jerry Manock.

Quand Andy Hertzfeld rejoignit l’équipe Mac, Bud Tribble, l’autre développeur logiciel, lui expliqua la montagne de travail qu’il restait encore à faire. Jobs voulait l’ordinateur fini pour janvier 1982, soit moins d’un an plus tard.

— C’est de la folie, bredouilla Hertzfeld. C’est impossible.

Tribble lui répliqua que Jobs ne voulait rien savoir.

— La meilleure définition de cette bizarrerie, tu l’as dans Star Trek. Steve crée un champ de distorsion de la réalité !

Devant l’air ahuri de Hertzfeld, Tribble développa :

— En sa présence, la réalité devient malléable. Il peut faire croire à n’importe qui à peu près n’importe quoi. L’effet, certes, se dissipe quand il n’est pas là, mais cela t’empêche sérieusement d’avoir des prévisions réalistes pour quoi que ce soit !

« Le champ de distorsion de la réalité »… Tribble avait trouvé ce concept dans « La Ménagerie », le célèbre épisode en deux parties de la série, « celui où des extraterrestres créent leur nouveau monde uniquement par leur pouvoir mental ». Dans sa bouche, ces mots étaient davantage un compliment qu’une mise en garde. « Il est dangereux d’être pris dans le champ de distorsion de Steve, mais c’est grâce à lui qu’il a pu effectivement changer la réalité. »

Au début, Hertzfeld pensait que Tribble exagérait. Mais après deux semaines à côtoyer Jobs, il vit à plusieurs reprises se produire le phénomène : « Le CDR était un mélange troublant de charisme et de force mentale ; c’est la volonté de plier les faits pour qu’ils entrent dans le moule. Si un argument ne faisait pas mouche, Steve passait aussitôt au suivant. Au besoin, il vous prenait de court et adoptait soudain votre point de vue, comme si cela avait toujours été le sien, et sans jamais reconnaître qu’il était d’un avis contraire la seconde précédente. »

Il était inutile de résister à cette force. Il n’existait pas de bouclier contre elle, comme s’en aperçut Hertzfeld : « Curieusement, le CDR restait efficace même quand vous saviez que vous étiez soumis à son effet d’illusion. On a longtemps cherché des parades, des procédés pour l’annihiler, mais on finissait tous par baisser les bras. On ne pouvait rien y faire. C’était une force de l’univers. Peut-on empêcher le vent de souffler ? » Quand Jobs décréta que les sodas dans le réfrigérateur seraient remplacés par des jus bio d’oranges et de carottes de la marque Odwalla, quelqu’un de l’équipe fit imprimer des tee-shirts avec écrit devant : « Attention au Champ de Distorsion de la Réalité ! », et derrière : « Il vient des jus de fruits ! »

D’une certaine manière, parler de distorsion de la réalité était une façon pudique de dire que Jobs mentait. Mais il s’agissait d’une forme plus complexe de dissimulation. Il affirmait des assertions – au regard d’un fait historique ou de la paternité d’une idée lancée par quelqu’un au cours d’une réunion – sans qu’à aucun moment, la vérité n’entre en ligne de compte. Il voulait défier la réalité, pas seulement pour les autres, mais aussi pour lui-même. « Il pouvait se leurrer lui-même, raconte Bill Atkinson. S’il parvenait à duper les gens, à les faire adhérer à sa vision, c’est parce qu’il l’avait faite sienne, parce qu’il était le premier à y croire. »

Beaucoup de gens, certes, déforment la réalité. Pour Jobs, c’était le moyen d’arriver à ses fins. Wozniak, qui, à l’inverse de Jobs, avait l’honnêteté dans le sang, s’émerveillait de l’efficacité tactique de cette manœuvre. « Steve usait de son CDR quand il devait soutenir des choses qui allaient contre tout bon sens, comme, par exemple, lorsqu’il m’a dit que je pouvais développer le premier jeu de casse-brique en moins d’une semaine. Je savais que c’était impossible, et pourtant il s’est débrouillé pour que cela se réalise. »

Quand les membres de l’équipe Mac furent piégés dans le champ de distorsion de Jobs, ils étaient quasiment hypnotisés. « Il me faisait penser à Raspoutine, raconte Debi Coleman. Il braquait ses yeux sur vous, comme deux lasers, et vous regardait fixement. Il pouvait vous servir n’importe quoi, même du soda empoisonné, vous le buviez sans broncher. » Mais comme Wozniak, elle pense que le CDR avait un effet énergisant. Grâce à lui, Jobs était parvenu à dynamiser toute l’équipe et à trouver des idées pour changer le cours de l’histoire dans le domaine informatique, et tout ça avec dix fois moins de moyens que Xerox ou IBM. « C’était un effet de distorsion qui modifiait le réel, insiste-t-elle. Vous réalisiez l’impossible parce qu’il vous avait convaincu que vous pouviez le faire. »

Cet effet de distorsion de la réalité puisait son énergie dans la volonté implacable de Jobs, qui croyait dur comme fer que les lois de l’univers ne s’appliquaient pas à lui. Et souvent, les faits lui avaient donné raison. Dans son enfance, il avait souvent plié la réalité selon ses désirs. Mais la source première de cette croyance, c’était son caractère rebelle qui ne cessa de grandir en lui. Jobs était convaincu d’être différent du commun des mortels. Comme le raconte Hertzfeld : « Pour Steve, seules quelques personnes par siècle naissent avec quelque chose de plus que les autres, des gens comme Einstein, Gandhi, les gourous qu’il a rencontrés en Inde. Et Steve se compte dans le lot. C’est ce qu’il a expliqué à Chrisann. Une fois, il m’a même dit, très sérieusement, qu’il se considérait comme “un être élu et éclairé”. C’était presque du Nietzsche. » Jobs n’a jamais lu ce philosophe, mais ses concepts de volonté omnipotente et de surhomme lui venaient naturellement. Pour citer Ainsi parlait Zarathoustra : « L’esprit maintenant impose sa propre volonté et celui qui fut perdu pour le monde, conquiert à présent le monde. » Si la réalité ne pouvait se plier à sa volonté, Jobs l’oblitérait, comme cela avait été le cas pour la naissance de sa fille Lisa et comme il le fera encore quand on lui annoncera son cancer. À l’instar de ses petites rébellions quotidiennes, comme de ne pas mettre de plaque d’immatriculation sur sa voiture ou de se garer sur les places réservées aux handicapés, Jobs vécut toute sa vie comme s’il n’était pas soumis aux mêmes règles que les autres, ni à la même réalité.

Une autre clé pour comprendre cette vision du « monde selon Jobs », c’est sa répartition binaire de l’humanité. Il y avait « les éclairés » et « les demeurés ». Leur travail était respectivement « du génie à l’état pur » soit « de la merde en barre ». Bill Atkinson, qui se trouva catalogué dans le bon camp en fait une description édifiante :

Mais ces catégories n’étaient pas immuables. En particulier quand le classement de Jobs portait sur les idées davantage que sur les personnes. Quand Tribble parla à Hertzfeld du champ de distorsion de la réalité, il mit en garde le nouveau venu. Jobs se comportait comme un courant alternatif à haute tension : « Ne va pas t’imaginer que parce qu’il te dit un jour qu’un truc est nul ou génial, que ce sera encore le cas le lendemain. Si tu lui présentes une nouvelle idée, il dira d’abord que c’est de la merde. Et puis, si, en fait, il l’aime bien, une semaine plus tard, jour pour jour, il va débarquer dans ton bureau et te proposer exactement l’idée que tu lui as exposée – et comme si c’était la sienne ! »

Une pirouette audacieuse qui aurait impressionné Diaghilev. Cette mésaventure était précisément arrivée à Bruce Horn, le programmeur qui, avec Tesler, avait été débauché du Xerox PARC : « Un jour, je lui ai parlé d’une idée qui m’était venue, et il m’a répondu qu’elle était absurde. La semaine suivante, il vient me dire : “Hé, je viens d’avoir une idée géniale”, et c’était mon idée ! Alors je l’arrête et je lui dit : “Steve, c’est l’idée que je t’ai donnée il y a huit jours” et il me répond, “d’accord, d’accord” et il a continué comme si de rien n’était. »

On avait l’impression que dans le cerveau de Jobs, il manquait un câblage pour limiter les pics émotionnels. Aussi, pour pouvoir travailler avec lui, l’équipe adopta un artifice extrait du monde audio : le filtre passe-bas. Grâce à ce dispositif, ils parvenaient à atténuer l’amplitude des hautes fréquences du « signal Jobs ». Ce lissage permettait d’obtenir en sortie un signal modulé moins agressif. « Après avoir enduré quelques cycles où Jobs prenait alternativement des positions diamétralement opposées, explique Hertzfeld, on apprenait à écrêter le signal. »

Contrairement à ce qu’on pourrait croire, ce comportement brut n’était pas dû à un manque de finesse psychologique. Les antennes de Jobs étaient, au contraire, hypersensibles. Il pouvait sonder les gens avec une précision redoutable ; il détectait aussitôt leurs défauts, leurs failles, leurs peurs. D’instinct, il savait quand quelqu’un connaissait son affaire ou était un imposteur. Jobs était passé maître dans l’art de la cajolerie, de la flatterie, de la persuasion, ou de l’intimidation. « Il repérait immédiatement votre point faible, raconte Joanna Hoffman. Il savait d’instinct ce qui pouvait vous faire mal, vous rendre honteux, vous ratatiner sur place. On retrouve cette faculté chez tous les hommes de pouvoir ; ce sont des manipulateurs nés. Et quand on sait que quelqu’un peut vous écraser d’une pichenette, on se sent tout faible et très impatient de faire plaisir. C’est ainsi que Steve pouvait vous tirer vers le haut, vous mettre sur un piédestal, et s’assurer ainsi de votre fidélité à vie. »

Il y avait des bons côtés. Ceux qui n’étaient pas broyés par le rouleau compresseur en sortaient plus forts. Ils effectuaient un meilleur travail, à la fois par peur, par envie de plaire au maître, et aussi parce que c’est ce qu’on attendait d’eux. Comme me l’explique Joanna Hoffman : « Le comportement de Steve pouvait être nerveusement épuisant, mais si on tenait le coup, ça portait ses fruits. » On pouvait aussi – parfois – montrer les dents et, non seulement, en sortir vivant, mais s’en trouver mieux. Cela ne fonctionnait pas toujours : Raskin, par exemple, avait tenté de se rebiffer ; il avait connu quelques victoires mais, à la fin, Jobs avait eu sa peau. Mais si on contre-attaquait en douceur, avec calme et détermination, et si le patron estimait que vous saviez ce que vous faisiez, il vous respectait encore plus. Dans le cercle professionnel comme privé, Steve Jobs s’était toujours entouré de fortes personnalités plutôt que de lèche-bottes.

L’équipe Mac le savait. Tous les ans, à partir de 1981, elle récompensait la personne qui avait su le mieux tenir tête à Jobs. Ce concours était à la fois une plaisanterie et une réalité. Jobs était au courant et ça l’amusait beaucoup. Joanna Hoffman remporta le prix la première année. Originaire d’Europe de l’Est, la jeune femme avait un caractère bien trempé et beaucoup de conviction. Un jour, elle découvrit que le patron avait modifié ses prévisions financières sans la prévenir et d’une façon qu’elle jugeait totalement irréaliste. Furieuse, elle fonça vers son bureau. « En grimpant l’escalier, j’ai dit à son assistant que j’allais l’étriper. Al Eisenstat, le conseiller juridique, m’a rattrapée in extremis sur les marches. Mais Steve m’avait entendue et est revenu à ma version. »

Joanna Hoffman remporta encore le prix en 1982. « J’enviais Joanna, raconte Debi Coleman, qui avait rejoint l’équipe cette année-là. Elle osait tenir tête à Steve, et moi je n’en avais pas le courage. Et puis, en 1983, j’ai eu le prix à mon tour. J’avais appris à défendre mes idées, ce que Steve respectait. J’ai même commencé à monter en grade après ça. » Au final, elle eut la direction de tout le département fabrication.

Atkinson me relata qu’un jour, Jobs avait fait irruption dans le bureau d’un développeur de l’équipe et avait sorti son habituel « c’est de la merde ». L’employé ne s’était pas laissé démonter et avait répondu, calmement : « Non, c’est très bien. C’est même le meilleur moyen de faire qui existe », et il avait détaillé l’astuce technique qu’il avait trouvée. Jobs avait fait machine arrière. Atkinson, en effet, avait appris à son équipe à passer les paroles de Steve dans un traducteur avant de les compiler. « En réalité le “c’est de la merde” était une question et signifiait : “Explique-moi en quoi c’est le meilleur moyen de faire ça ?” » Mais l’histoire eut un épilogue, qu’Atkinson jugeait tout aussi instructif. Le développeur, finalement, trouva le moyen d’améliorer encore le programme que Jobs avait critiqué. « Il a réussi ça parce que Steve l’avait piqué au vif ! Ce qui prouve qu’il est bien de lui tenir tête mais qu’il faut l’écouter aussi, car Steve a le plus souvent raison. »

Jobs ne supportait pas les gens qui faisaient des compromis – même si c’était parfois à juste titre – pour tenir les délais ou le budget. « Il voulait toujours ce qu’il y a de mieux, affirme Atkinson. La perfection était son obsession. Si quelqu’un avait des visées moins hautes que lui, c’est qu’il était un crétin. » Au salon de l’informatique de la côte Ouest en avril 1981, par exemple, Adam Osborne présenta le premier véritable ordinateur portable. Ce n’était pas une machine très puissante – un petit écran de cinq pouces et très peu de mémoire – mais il tournait vaille que vaille. Lorsque Osborne déclara « l’efficacité suffit, le reste n’est que superflu », Jobs en eut des sueurs froides. C’était à ses yeux un blasphème. « Ce gars n’a rien compris ! fulminait-il en arpentant les couloirs d’Apple. Il ne fait pas de l’art, il fait de la merde ! »

Un jour, Jobs débarqua dans le bureau de Larry Kenyon, le développeur du système d’exploitation du Macintosh, pour se plaindre que la machine prenait trop de temps à démarrer. Kenyon voulut lui exposer les raisons de cette lenteur mais Jobs l’interrompit. « Si ça pouvait sauver la vie d’une personne, est-ce que tu trouverais le moyen de gagner dix secondes sur le temps de chargement ? » Kenyon concéda qu’il le pourrait probablement. Jobs l’entraîna vers un tableau blanc et lui montra que s’il y avait cinq millions d’utilisateurs Mac et s’il fallait à chacun dix secondes de moins pour le démarrer chaque matin, cela représentait environ cinq millions d’heures gagnées par an, soit l’équivalent d’un demi-millénaire. « Larry fut impressionné, raconte Atkinson, et quelques semaines plus tard, il revint vers Steve. Il avait gagné vingt-huit secondes sur le temps de démarrage ! Steve n’avait pas son pareil pour motiver les gens en leur faisant voir plus loin, et plus grand. »

Finalement l’équipe eut pour le Mac la même passion que le patron. Tous voulaient réaliser un produit exceptionnel, pas seulement rentable. « Steve se considérait comme un artiste et il encourageait les concepteurs à avoir la même ambition, explique Hertzfeld. L’objectif n’était pas de battre la concurrence, ou de gagner beaucoup d’argent. Il fallait faire un chef-d’œuvre, rien de moins. » Jobs emmena même l’équipe au Metropolitan Museum de New York voir une exposition des œuvres de Tiffany, parce que cet artiste avait su créer de l’art susceptible d’être produit en grand nombre. « Louis Tiffany ne faisait pas toutes ses pièces de ses propres mains, mais transmettait son savoir-faire à d’autres personnes, raconte Bud Tribble. On se disait : “Hé, si on doit faire quelque chose d’important au cours de notre existence, autant que ce soit beau.” »

Le comportement colérique et autoritaire de Steve Jobs était-il nécessaire ? Sans doute pas. Pas plus qu’il n’était souhaitable. Il y avait d’autres moyens de motiver des troupes. Même si le Macintosh allait se révéler une réussite absolue, il sortirait bien plus tard que prévu, avec un beau dépassement de budget, du fait des modifications multiples de Jobs dans sa quête de la perfection. Malmener les gens avait également un coût humain. Nombre de collaborateurs jetèrent l’éponge. « L’apport de Steve aurait pu être aussi efficace sans tous ces psychodrames, sans terroriser les gens, assure Wozniak. Je préfère être patient et je déteste les conflits. Pour moi, une société doit être une seconde famille. Si j’avais dirigé le projet Macintosh à ma manière, ça aurait sans doute été un beau bordel. Mais si on avait fait un mélange de nos deux styles, ç’aurait été bien mieux, pour le Mac comme pour tout le monde. »

Toutefois, il y avait des aspects positifs au style de Jobs. Il insuffla chez les employés d’Apple une passion pour les produits révolutionnaires et la certitude qu’ils pouvaient accomplir l’impossible. Ils arboraient des tee-shirts scandant : « Quatre-vingt-dix heures par semaine et j’aime ça ! » Poussés par la peur et l’envie d’impressionner le patron, ingénieurs et développeurs se surpassaient et s’étonnaient eux-mêmes. Parce que Jobs leur interdisait tout compromis, y compris ceux qui auraient permis de fabriquer le Mac à moindre coût et dans les délais, il leur évita par la même occasion de faire d’autres compromis qui eux auraient été regrettables.

« J’ai appris avec les années que lorsqu’on a des bons avec soi, on n’a pas besoin de les materner, me dira plus tard Jobs. Si l’on attend d’eux le meilleur, ils vous le donnent. L’équipe Mac du début m’a montré que les joueurs de première classe aiment jouer ensemble et détestent que vous n’exigiez pas d’eux des prodiges. Posez-leur la question. Tous vous diront que ça en valait la peine. »

Peut-être pas tous, mais la plupart…

« Il hurlait aux réunions, “bande de nuls, vous faites de la merde !” se souvient Debi Coleman. C’était comme ça tout le temps. Et pourtant je considère que travailler avec lui a été la grande chance de ma vie. »