6 Nieuwe concepten, nieuwe kansen

Het verleden kun je niet meer veranderen, je toekomst wel!

6.1 De veranderingen in de markt

De oude waardencomponenten van de retail hebben aan kracht ingeboet. Dit komt niet alleen door een ander gedrag van klanten, maar ook door andere ontwikkelingen zoals internationalisatie, grote krachtige merken, de toepassing van technologie en overheidsmaatregelen. Het betekent gewoon dat door een verandering van marktomstandigheden opnieuw, in de vorm van een soort zelfreflectie, naar de kracht en zwaktes gekeken moet worden. Waar liggen kansen en waar bedreigingen? De klassieke benadering van de SWOT-analyse gaat uit van gelijkblijvende omstandigheden of gelijkblijvende structuren waar dan kansen en bedreigingen uit worden gedistilleerd. Het concurrentiemodel van Porter (vijfkrachtenmodel) laat de invloeden op de markt zien, uitgaande van de bestaande structuur van de markt. Het model voorziet in substituten, toetreders en de value chain.

Impliciet wordt hiermee aangegeven dat de marktomstandigheden kunnen veranderen, die daardoor kunnen leiden tot nieuwe structuren. Dit is nu precies wat er aan het gebeuren is in de detailhandel. Door externe oorzaken, zoals hierboven genoemd, veranderen de marktomstandigheden en ook de structuur van de markt. Opnieuw moet dan gekeken worden hoe hierop gereageerd moet worden. Hetzelfde beter doen? Hetzelfde goedkoper doen? Iets anders doen of opnieuw de uitgangspunten gaan bepalen en dan de conclusies trekken? Er zijn verschillende oorzaken voor de veranderingen: het nieuwe winkelen, het andere koopgedrag van klanten, de nieuwe toetreders of eigenlijk het gemak om ook in het buitenland te kopen en voor buitenlanders om hun artikelen in Nederland te verkopen per internet of winkels (zie Top Shop, John Lewis, Marks & Spencer en Primark, maar ook Amazon.co.uk richt zich rechtstreeks tot de Nederlandse consument). De (merk)fabrikanten, die rechtstreeks gaan verkopen of eigen Flagstores gaan openen en daarbij nog de substituutmogelijkheden zoals internet en flash stores. Is winkelen een noodzaak of recreatie? Is winkelen ook niet een dagje uit? Daar komt ook de technologie nog bij, vooral mobiel internet zal een grote verandering te zien geven in het winkelgedrag. De koppeling van winkels met location based services, Places, Foursquare en natuurlijk Facebook (of Google+). Opeens is fysiek weer connected, worden klanten geïnformeerd en gestuurd, maar kunnen ze over alle gewenste informatie en contacten beschikken. Deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, maar zal als katalysator werken voor de veranderingen. De achterstand die Nederland op het terrein van mobiel internet heeft is misschien wel gunstig voor de retail. Die kan nu kijken naar het buitenland, kijken wat de impact van mobiel internet is op de retail, gebruikmaken van de best practices en die dan zelf toe gaan passen.

Vijfkrachtenmodel van Porter, de concurrentiekrachten op een markt

Bron: Porter M, (1980) Competitive strategie, Free press New York

Nederland loopt achter met mobiel internet

Nederland loopt op alle terreinen voorop als het gaat om digitalisering binnen Europa, alleen bij mobiel internet blijft ons land achter op de rest.

Dat blijkt uit een eerste onderlinge vergelijking van de Europese lidstaten op basis van de Digitale Agenda door de Europese Commissie, waar telecomtoezichthouder OPTA donderdag over bericht. ‘Mobiel internet blijft achter bij het Europese gemiddelde en is duidelijk nog in ontwikkeling’, aldus de OPTA.

Breedband

Nederland heeft daarentegen de hoogste penetratie van breedband van de Europese lidstaten; 91% van de huishoudens en bedrijven heeft breedband via een vast netwerk en dat netwerk is ook snel. Meer dan de helft van de verbindingen heeft een snelheid van meer dan 10 MB per seconde. ‘Wat in Europees verband perspectief zeer hoog is.’

Koppositie

Nederlanders maken ook veel gebruik van hun snelle netwerken; 88% van de Nederlanders is wekelijks en 76% zelfs dagelijks online. In de andere Europese landen zit iets meer dan een kwart van de mensen (26%) nooit op internet, in Nederland is dat een schamele 8%. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat ons land ook een koppositie inneemt in het gebruik van internetdiensten, zoals online winkelen. ‘Naast online winkelen is Nederland ook zeer actief in e-government.’ De Europese Commissie is verder tevreden over de snelheid waarmee overheden internet omarmen. Grensoverschrijdende online aankopen groeien echter ‘amper’, zo constateert de commissie.

Webwinkel

Ook het aantal Europese MKB-bedrijven dat een webwinkel voert, blijft achter bij de doelstellingen van de commissie. Volgens die doelstellingen moet de helft van de Europeanen in 2015 online aankopen doen. Dat percentage is in landen als Nederland, Groot-Brittannië en Denemarken al lang bereikt (ongeveer 77%), maar in bijvoorbeeld Bulgarije en Roemenië trekt nog geen 3% van de inwoners online zijn portemonnee.

6.2 Een strijd om de klant

De strijd in de toekomst is niet alleen een strijd over internet, maar vooral een strijd om de klant. De klant motiveren om te kopen is de uitdaging voor de retail in de toekomst. Deze uitdaging kunnen retailers zelfstandig aangaan, maar ook in partnership met andere aanbieders of met leverancier. Dit betekent wel dat er dan sprake moet zijn van een gezamenlijk belang en dat samenwerking ook moet leiden tot voordeel voor de klant. Opnieuw nadenken over het businessmodel is wel een voorwaarde en opnieuw nadenken over de vragen waar kosten worden gemaakt en waar het geld te verdienen is. Het is niet meer houdbaar om in de toekomst vast te houden aan een transactiegebaseerd businessmodel, gebaseerd op verkooptransacties. Een op transactiewinsten gebaseerd businessmodel is niet gericht op relaties, op klanten en zeker niet klantvriendelijkheid, het is alleen gericht op het winst maken op verkopen. En juist deze strategie staat door de huidige ontwikkelingen onder druk. Maar als er al decennialang gewerkt wordt met een transactiegericht model, is omschakeling lastig en toch is dat nodig om te overleven. Van alle businessmodellen is het op transactie gebaseerde model misschien wel het meest simpele model, maar dan worden ook alle risico’s bij de detailhandel gelegd en wordt er geen ruimte gelaten voor een consistente op de klant gebaseerde strategie. ‘Verkopen, betalen en wegwezen en ruilen is lastig dus liever niet.’ Retailers, denk nu eens na of jullie de klanten daar nog blij mee kunnen maken of klanten dan nog willen kopen. In het vervolg van dit hoofdstuk zal ingegaan worden op andere businessmodellen die meer basis bieden voor de toekomst.

6.3 Nieuwe businessmodellen

6.3.1 Klassiek transactiegedreven retailmodel

Het is natuurlijk niet vreemd dat in een transactiegedreven model, zoals de retail eigenlijk nog steeds gebruikt met een sterke focus op producten, juist producteigenschappen centraal staan. Ook binnen de marketing worden de marketinginstrumenten gebruikt om een goede positionering te krijgen. Product, plaats, promotie en prijs, in de retail aangevuld met personeel, zijn goede instrumenten binnen een afzetparadigma om de propositie te bepalen. Maar aan de essentie werd voorbijgegaan. Voordat een winkel werd geopend en voordat een product werd ontwikkeld, werd eerst degelijk onderzoek gedaan naar de behoeften. Op basis van de behoeften van consumenten of bedrijven werd een product ontwikkeld dat aan de gesignaleerde behoefte voldoet. Door een juist gebruik van de instrumenten (de vier p’s) werd het product gepresenteerd en gepositioneerd. Alleen daarna werden alleen producteigenschappen of imaginaire eigenschappen van het product gecommuniceerd. Vergeten werd dat het product gekocht werd om aan een behoefte te voldoen. Als de behoefte verandert, moet ook het product veranderen of een nieuwe oplossing worden aangeboden, hoe goed het product op zich ook is. Voor de winkel geldt hetzelfde. Op basis van gedegen marktonderzoek of historische ervaringen is de winkel gevestigd. Als de historische criteria veranderen, is het logisch dat opnieuw gekeken moet worden of de winkels nog wel in een behoefte voldoen. Misschien is dit wel niet meer zo of misschien moet de winkel aangepast worden aan de nieuwe omstandigheden. Dit is nu precies wat er gaande is. De marktomstandigheden zijn veranderd door internet en het nieuwe koopgedrag, dus logisch dat de retail zich beraadt over haar toegevoegde waarde.

Maar niet alleen de marktomstandigheden zijn veranderd, ook de essentie van handel staat onder druk. Handel was altijd bedoeld om tijd, plaats en hoeveelheid te overbruggen. Daarom kunnen wij het hele jaar sinaasappels eten of koffie drinken, ondanks dat er maar één oogst is, ergens ver weg. Maar als deze voortstuwing van producten in de supply chain niet meer nodig is? Als er direct bij een fabrikant gekocht kan worden door de consument, dan worden schakels in de supply chain uitgeschakeld. Dit geldt voor groothandels, distributeurs en in sommige gevallen ook voor klassieke retailers. De technologie, met onder andere directe koppelingen, tracking en tracing en efficiënt internationaal transport maken tegenwoordig andere structuren mogelijk, korter en directer. Ook het oude model, waarbij de retail veel risico’s droeg is geen toekomstbestendig model, want waarom moet de retail risico lopen en de fabrikanten weinig of niet? Vooral de modebranche verandert onder druk van internet, de druk van internetverkopen en de recessie. Enkele jaren geleden werden overtollige voorraden door slimme webwinkeliers opgekocht met kortingen van soms wel 70% aan toe. De fabrikant had iets te veel geproduceerd en moest deze voorraad kwijt, voordat het nieuwe seizoen zou beginnen. De bestaande retail had bij voorintekening, soms al een halfjaar voor het begin van het seizoen besteld en moest de bestaande voorraad nog kwijt. Via internet werd deze restant voorraad door webwinkeliers aangeboden of tegen een verlaagde prijs wat, terecht, leidde tot irritatie bij de bestaande retail. Ook werd wel aangeboden tegen de normale prijs maar met een agressieve salesstrategie, waar dan leuke marges mee werden gemaakt. Omdat er hierdoor veel spanning ontstond in het kanaal, besloten fabrikanten om niet meer met twee seizoenen per jaar te werken en het risico van overtollige voorraad te houden, maar met meer seizoenen. Grote merken voeren tegenwoordig wel iedere maand een nieuwe collectie toe aan hun assortiment. Hierdoor kunnen kleinere hoeveelheden worden gemaakt, waardoor het risico van overtollige voorraad geminimaliseerd is. Ook door nieuwe informatie- en productietechnieken kan heel snel op een verandering in de vraag worden ingespeeld. ZARA en Top Shop bijvoorbeeld verrassen klanten wekelijks met nieuwe producten. Door de kleine productieaantallen hebben fabrikanten geen risico, maar ook de klanten hebben een voordeel. Deze artikelen hebben een hoge omzetsnelheid en worden tegen zeer concurrerende prijzen aangeboden. Hierdoor worden klanten gestimuleerd om meer en vaker te kopen. Ook worden klanten gestimuleerd om vaker in de winkel te komen om te kijken wat nu weer in voorraad is, het verrassingseffect. Op deze wijze is succesvol opgetreden tegen de spanning in het kanaal, de potentiële bedreiging van internet door lage prijzen en is ingespeeld op het nieuwe koopgedrag.

Traditioneel ligt het voorraadrisico in de modische branches nagenoeg geheel bij de retailers. De leveranciers produceren alleen datgene waarvoor de retailers bij de voorinkoop ingetekend hebben. Het risico van het niet goed kunnen verkopen van de voorraden aan de consument rust daarbij geheel op de schouders van de retailer.

Steeds meer leveranciers realiseren zich echter dat deze houding in de huidige markt te kortzichtig is. Er kan pas over een succesvolle collectie gesproken worden als de artikelen daadwerkelijk tegen de reguliere verkoopprijzen door de consument gekocht zijn en er sprake is van een hoge omloopsnelheid. Zo niet, dan is margeverlies bij de retailer als gevolg van afprijzingen het onvermijdelijke resultaat, hetgeen het rendement van de retailer danig drukt. De impact op de leverancier komt pas naar voren bij de eerstvolgende inkoopronde door een lager toegewezen inkoopbudget, onafhankelijk van de kwaliteit van de collectie. Dit fenomeen kan alleen doorbroken worden als de leverancier zich mede betrokken voelt bij het verkoopresultaat van zijn collectie op de winkelvloer.

Succesvolle bedrijven gaan verder.

Die tonen niet alleen betrokkenheid, maar dragen ook medeverantwoordelijkheid. Zie daar de trend van ketenomkering. Vele succesvolle concepten zijn inmiddels meer supplier driven dan retail driven. De verticalen en de monobrand shops van A-merken zijn daarvan bekende voorbeelden. Maar ook in de multibrand omgeving treffen we steeds meer supplier driven businessmodellen aan, zoals Vendor Managed Inventory (VMI), Concession en Consignment. Kenmerkend daarbij is dat de leverancier de invulling en de planning van de goederen verzorgt en de retailer niet langer een order schrijft.

Bron: Fashionunitedindicia.nl

6.3.2 Van push naar pull, de klant is aanbieder

Ook de rol van de consument verandert, van laatste schakel naar eerste schakel van push naar pull. De consument gaat zelf op zoek naar datgene wat hij het beste kan kopen, specificeert heel nauwkeurig zijn wensen en zoekt daar de juiste oplossing bij. In de simpelste vorm plaats hij zijn wensen op internet bij bijvoorbeeld werkspot.nl en laat aanbieders hierop reageren om zelf de beste partij te kiezen. Een ander voorbeeld is Blingle.nl met onder andere offertemarktplaats.nl, waar je de opdracht kunt plaatsen, zodat aanbieders erop kunnen inschrijven. De klant kiest dan de beste aanbieding. Er zullen steeds meer van dergelijke sites komen waarbij op wensen van bedrijven of consumenten als eindgebruiker een aanbieding gedaan kan worden. Niet langer hoeft de eindgebruiker dan te zoeken naar de aanbieding die het best past bij zijn wensen, maar aanbieders reageren zelf direct op je probleem of wens. Ook binnen social media wordt het steeds beter mogelijk om eerst je wensen te specificeren en dan aan aanbieders te vragen om hierop een aanbieding te doen. Een totale omkeer van het klassieke patroon. Aanbieders zoeken naar klanten in plaats dat klanten zoeken naar de aanbieder! Een duidelijke ontwikkeling van het pull-proces.

Grafisch ontwerpers vergelijken

U bent uniek, laat het weten. Alles begint met een grafisch ontwerp, dus een passende huisstijl en een mooi logo voor eXQuo Consultancy B.V.

Professionele grafici zullen u ook helpen met de voorbereiding van uw drukwerk.

Zij verzorgen immers lay-out, typografie, kleurgebruik en foto’s.

Maar... hoe zult u nu snel de juiste ontwerper vinden? Stuur hier een aanvraag en wij zorgen ervoor dat creatieve ontwerpers u een voorstel op maat maken.

U vergelijkt en kiest. Deze offerte-dienst is zeer eenvoudig en volledig kostenloos.

Bron: www.Offerte-marktplaats.nl, 12 juni 2011

Ook varianten zijn denkbaar binnen het klassieke push-proces, zoals het gezamenlijk kopen. Zet een aanbieding op internet en zeg dat er verkocht gaat worden als er bijvoorbeeld honderd kopers zijn en wacht dan af (het principe van social shopping zoals te zien is bij Groupon en anderen). Ook kun je klanten laten inschrijven op een bepaalde productpropositie. Bij voldoende deelnemers wordt er gefabriceerd. Een principe dat al werd toegepast in de huizenmarkt. Als er voldoende huizen verkocht werden, werd met de bouw van het project begonnen. Gezien de huidige crisis in de huizenmarkt zou het niet verbazingwekkend zijn als dit weer gaat gebeuren. In de business-to-businessmarkt kwam dit al veel vaker voor. Voor software werd gezocht naar een launching customer. Het programma werd samen met de eerste klant ontwikkeld (co-makership) en daarna op de markt gebracht. De eerste klant ontving een premie bij verdere verkopen, een terugverdienprincipe. Het risico voor de maker is beperkt, de eerste klant kan veel wensen kwijt, waardoor het pakket erg lijkt op pseudomaatwerk, maar bij marktsucces profiteert de eerste klant ook mee. Hiervoor is een direct contact nodig tussen maker en gebruiker (klant), waarbij er eigenlijk geen rol is weggelegd voor tussenpersonen. Internet verbindt de partijen direct.

Deze veranderingen leiden tot andere structuren van de markt en ook tot een andere rol voor de huidige partijen zoals winkels. Maar iedere verandering biedt ook kansen, als er maar goed op wordt ingespeeld. Een voorbeeld hiervan is Autostyle.

6.3.3 Reversed supply chain model

Een ander model gaat ervanuit dat de retailer niet langer alleen prijsrisico hoeft te lopen. Het is ook in het belang van fabrikanten dat de retail succesvol is en veel verkoopt. Een mogelijkheid om de retail daarbij tegemoet te komen is het VMI-model zoals eerder werd beschreven. Hierbij draagt de leverancier de verantwoordelijkheid voor de voorraad bij de retailer. Samen spreken ze dan af wie eigendom heeft over deze voorraad en wanneer afgerekend moet worden. In bepaalde gevallen wordt pas afgerekend naar de verkoop, een soort consignatiemodel, maar nu behoort het management van de voorraad ook bij de leverancier. Deze vult aan, kijkt wat goed loopt en stimuleert juist de verkoop door een goed voorraadbeheer. Een andere mogelijkheid is dat de retailer verantwoording houdt over zijn winkel, bezoekers naar de winkel trekt, een leuke koopentourage biedt en vakkundig personeel in dienst neemt. Hij zorgt dus voor een goede koopatmosfeer. De voorraad is dan het risico van de leveranciers die ook de voorraad financiert. Vooral voor merkfabrikanten is dit een goed uitgangspunt, omdat ze optimaal het merk kunnen bewaken, de markt kunnen bewerken en het juiste assortiment kunnen aanbieden. Doordat ze de voorraad zelf financieren, worden er afwijkende afspraken gemaakt met de retail en worden ook aparte afspraken gemaakt over wederzijdse verantwoordelijkheden. In dit geval is er sprake van een ketenomkering. Het beginpunt is het verkooppunt, dus het moment dat de klant overweegt om te kopen. Een pull-strategie waarbij de retailer zich bij uitstek kan concentreren op een aantrekkelijke koopomgeving en de fabrikant juist op een goed product en een goede merkbeleving.

Meest recente voorbeeld van ketenomkering is Maison de Bonneterie. Een koninklijke retailer met een rijke en succesvolle historie. De tijden zijn echter veranderd en Maison de Bonneterie zag zich genoodzaakt haar bedrijfsstrategie drastisch om te gooien. Vandaag de dag zijn het niet de inkopers van Maison de Bonneterie die bepalen welke goederen er op de winkelvloer worden aangeboden, maar de merken. Sterker nog: de merken bepalen niet alleen wat er op de winkelvloer komt te liggen, maar financieren die voorraad volledig en dragen ook de verantwoording en het risico over die voorraad. De leveranciers blijven volledig eigenaar van de goederen, totdat die goederen verkocht zijn aan de consument. Maison de Bonneterie stelt vierkante meters (shop-in-shops) ter beschikking, zorgt voor passanten op de winkelvloer en heeft een automatiseringsinfrastructuur inclusief intelligente kassa’s (die staan middels elektronische gegevensuitwisseling – waarover verderop meer – in verbinding met de systemen van de leveranciers) opgetuigd, waarlangs de goederen van de leveranciers verkocht kunnen worden. Maison de Bonneterie draagt geen risico over de voorraden en verkrijgt een percentage over de gerealiseerde verkopen aan de consument. Ketenomkering pur sang dus.

Bron: Fashionunited Indicia B.V.

6.3.4 Direct contact van de klant met importeur/fabrikant (collaboratiestrategie)

Autostyle[18] is importeur van autoaccessoires en verkoopt zijn producten via geselecteerde dealers. De producten worden aangeboden in een catalogus die dealers kopen, eenzelfde soort principe zien we vaker in de retail waarbij winkels van bijvoorbeeld wooninrichtingen ‘sampleboeken’ kopen van de fabrikant. Deze verkoop is onderdeel van het bestaande businessmodel. Autostyle biedt nu de producten aan via internet, waardoor het op termijn wellicht de boeken kan afschaffen. Dealers kunnen natuurlijk 24/7 het aanbod zien en de daarbij behorende prijzen. In de winkel kan de klant of de dealer de artikelen kopen. Als ze in voorraad zijn, kunnen ze meteen meegenomen worden, anders worden ze snel centraal verzonden naar de dealer. Het klantencontact loopt via de dealer, die zowel de artikelen levert, advies geeft of eventueel installeert. Zoals gezien verandert de markt, de dealer is niet langer meer het afleverpunt, maar wordt een servicepunt. Klanten kunnen op de klassieke wijze naar de dealer gaan, maar kunnen ook thuis kopen, waarbij ze zelf een dealer kiezen in de buurt. Op basis van een postcode of inlogpunt wordt een suggestie gegeven van de dealers in de buurt. De gekozen dealer is het servicepunt en zal de klantcontacten onderhouden. De klant kan kiezen voor een thuislevering of voor een levering bij het gekozen servicepunt (click and collect). Bij vragen moet een klant altijd naar het servicepunt gaan. Ook de verdere communicatie zoals aanbiedingen, e-mails of nieuwsbrieven gaan altijd uit naam van de dealer. Er ontstaat geen strijd in het kanaal, omdat deze service toegepast wordt om de dealer te ondersteunen.

6.3.5 Samenwerken met fabrikanten

Deze toepassing gaat uit van een nauwe samenwerking tussen een fabrikant/importeur en de dealer of een retailer. Deze samenwerking is ook mogelijk door in de winkel extra support te verlenen aan klanten door bijvoorbeeld interactieve schermen of informatiezuiltjes te plaatsen bij de producten. Vooral als de producten een nadere toelichting nodig hebben, kan hierdoor ondersteuning worden gegeven aan het koopproces. Bij een modezaak kunnen dat modevideo’s zijn, bij een elektronicazaak het gebruik van computers en bij een doe-het-zelfzaak adviezen over het gebruik van het product, installatie-informatie of misschien ook wel bestelmogelijkheden. Vooral bij producten die niet meegenomen kunnen worden, is bestellen een optie, het gaat dan om thuislevering. De fabrikant zorgt voor de infrastructuur en eventueel levering naar de klant, alleen gebeurt dit op naam van de retailer. Een tussenvorm is om gebruik te maken van een logistieke dienstverlener zoals Katoen Natie. Katoen Natie kan de retailers bevoorraden namens de fabrikanten maar ook direct thuis afleveren namens de opdrachtgever. De bestelling vindt plaats door de retailer of de klant, de voorraad ligt bij Katoen Natie in Antwerpen en de vervoerder van keuze bezorgt de bestelling bij de winkel (ook de voorraad van de winkel wordt op deze wijze geleverd) of bij de klant thuis. Een nauwe samenwerking tussen fabrikant, Katoen Natie, retailer en vervoerder is een vereiste.

Ook bij VMI is er sprake van een nauwe samenwerking tussen retailer en leverancier. Duidelijke afspraken over positionering, verkoopondersteuning en voorraden. Een van de pioniers op dit gebied was Sorbo, die al in de jaren tachtig rekken plaatsten in supermarkten. Het voorraadverschil tussen twee tijdstippen was dus de verkoop die afgerekend werd. De risico’s van het rek en van de voorraad waren voor Sorbo. Voor winkeliers een goede manier om rendement te maken met de vierkante meters zonder enige vorm van risico. Ditzelfde principe kan nog steeds zeer succesvol zijn binnen een geavanceerd VMI-concept. De bestellingen en afrekening kunnen geheel geautomatiseerd plaatsvinden. Vertrouwen en wederzijds belang zijn belangrijke randvoorwaarden voor dit concept.

Het Nederlandse Sinner (sport- en zonnebrillen) stelt displays ter beschikking aan multibrand retailers en beheert die met elektronische gegevensuitwisseling op afstand. Dit betreft niet alleen de basics, maar ook de meer modische en dus meer risicovolle modellen. Sinner heeft haar omzet door het VMI-model sterk weten te verhogen en de retailer behaalt daarmee een aanzienlijk hoger rendement per vierkante meter. Bijkomend voordeel voor deze leverancier is dat de exposure van het merk Sinner op die externe winkelvloeren veel sterker is geworden.

Bron: fashionunited indicia.bv

6.3.6 Multichannelstrategie

Retailers hebben van oudsher ervaring met verkopen, het is in dit kader logisch dat internet ook als mogelijkheid wordt gezien om te verkopen. Naast de winkel ook een winkel op internet om juist de teruglopende omzet door internet te compenseren met een eigen website. Wat vaak vergeten wordt, is dat het verkopen op internet toch anders is dan in de fysieke wereld. Het begint al met de naamstelling: is de fysieke naam ook logisch op internet? Hoe krijg je een top-of-mindpositie en hoe kun je toegevoegde waarde krijgen op internet? Daarnaast is er het gevaar van prijserosie of onduidelijkheid bij klanten over een verschil in leveringscondities tussen internet en de fysieke wereld. De EU eist voor webwinkels een termijn van veertien dagen om een artikel te retourneren. In de winkel mag je soms helemaal niet ruilen of teruggeven. Indien op internet een thuiswinkelwaarborgmerk wordt gevoerd is het logisch dat de condities in de winkel ongeveer gelijk zijn. Daarnaast vereist internet kennis van klanten, directe communicatie en interactiviteit. Dat zijn specifieke kennisgebieden. Om deze problemen te omzeilen, wordt er vaak gekozen voor een multichannelstrategie waarbij internet een specifiek channel is met een eigen propositie en vaak een eigen label!

Media Markt en Redcoon onder één dak

De Media-Saturn Holding, moederbedrijf van Media Markt, neemt Redcoon over. Als onafhankelijke dochteronderneming zal de internationale onlineretailer in consumentenelektronica zijn eigen commerciële strategie behouden. Eerder gingen er al geruchten over een op handen zijnde overname.

Uitsluitend online

Welk bedrag er voor Redcoon is betaald, is niet bekend gemaakt. Na goedkeuring door de mededingingsautoriteiten zal Redcoon onder de vleugels van Media-Saturn op de markt actief zijn. Binnen de groep blijft Redcoon echter uitsluitend in het online-segment actief. De onderneming behoudt ook het hoofdkantoor in Aschaffenburg. Reiner Heckel blijft algemeen directeur en vennoot van de onafhankelijke dochter van de Media-Saturn Groep, die met Media Markt en Saturn zal concurreren. Media Markt experimenteert al een tijdje met een webwinkel die niet echt van de grond wil komen.

Strategie

Het bedrijf past perfect in het portfolio van Media-Saturn, aldus Dr. Rolf Hagemann, CFO van de Media-Saturn Holding GmbH, vicevoorzitter van de directie en verantwoordelijk voor Mergers & Acquisitions. ‘Met de overname krijgen we toegang tot de e-commerceactiviteiten in Duitsland en negen andere Europese landen. De onderneming is al een gevestigde en betrouwbare speler op het gebied van e-commerce en zal voortaan de onlineactiviteiten van onze merken Media Markt en Saturn als zelfstandige unit uitbreiden. Daarom is Redcoon een essentieel bestanddeel van onze online-strategie.’

402 miljoen euro

Redcoon, dat in 2003 in de Duitse plaats Aschaffenburg werd opgericht door een voormalig Media Markt-werknemer, is in de loop der jaren uitgegroeid tot een grote speler in de onlineverkoop van consumentenelektronica. De webwinkel is actief in 10 Europese landen, waaronder Nederland en België, en telt 485 werknemers. De verwachte omzet over het gebroken boekjaar 2010/2011 is 402 miljoen euro.

Bron: Twinklemagazine.nl, 31 maart 2011

Media Markt is een emotiewinkel en trekt door het type product dat verkocht wordt ook veel mannen. Artikelen kunnen zien en aanraken en erover kunnen praten maken mannen begerig. De lange openingstijden, vaak van 09.00-21.00, en de perceptie van lage prijzen zijn aanlokkelijk. Ook speelt Media Markt goed in op het gevoel van het moment. Vaak zijn aanbiedingen lokaal geldig, maar dat weet je alleen in de winkel, en het komt voor dat aanbiedingen spontaan zijn. Nu opeens staan ze in de winkel maar misschien zijn ze over een uur wel weer in het magazijn. Dus je wilt je kans op een voordeeltje niet missen door erover na te denken, eerst even te vergelijken of het elders goedkoper is. Je hebt zeker het gevoel dat je nu moet toeslaan voor het te laat is. Vooral mannen zijn emotioneel over elektronica en daar speelt Media Markt goed op in. Een sterke vertegenwoordiging op internet past niet in deze strategie. Dat zou ten koste gaan van de lokale verschillen, de autonomie van het lokale management en de strategie van non-transparantie. Om de slag om de consument, en misschien ook heel specifiek de vrouwelijke koper, niet te missen is een apart label en een multichannelstrategie de enige oplossing. De overname van Redcoon past precies in deze strategie. Het eigen businessmodel voor de winkels kan blijven bestaan en een ander management kan proberen ook de internetklant te lokken. De voorwaarden voor een crosschannelstrategie zoals bij Scheer & Foppen passen niet bij Media Markt. Media Markt heeft een dominante positie in de fysieke en emotionele wereld. De verkoopstrategie van Media Markt is sterk transactie- en momentgedreven, internet zou hier afbreuk aan kunnen doen. Bij Scheer & Foppen staat de cultuur van een familiebedrijf nog steeds centraal, betrokken en ondersteunend. De internetsite is een verlengde van de winkel en de winkel een verlengde van internet. Beide zijn gericht op klanten die vertrouwen hebben in de persoonlijke behandeling, de services en de betrokkenheid van iedereen. Met de overname van Modern.nl is er ook een belangrijke stap gezet om een belangrijke positie in te nemen op internet als pure player. In het verleden waren al de sites van bobshop.nl en internetshop.nl overgenomen. De strategie met deze drie sites is gericht op de onlinekoper, per site kan er een andere doelgroep worden benaderd, die andere wensen en eisen hebben. Een succesvolle multichannelstrategie die elkaar stimuleert, maar ook de relatie met de leverancier verstevigt.

Karakteristieken van een succesvolle multichannel retailer[19]:

• Ze erkennen het unieke van ieder kanaal.
• Ze plannen, wat cruciaal is van het businessplan tot de communicatie.
• Ze heroverwogen ieder plan regelmatig.
• Ze consolideren alle verkopen over de kanalen heen. Hierdoor ontstaat meer onderhandelingsmacht naar leveranciers.
• Ze zorgen voor een consistente klantbeleving door alle kanalen heen: van look and feel tot aanbod en tot het winkelgemak.

Ook Create2fit heeft diverse gelieerde sites, gericht op een andere doelgroep, maar ook vaak op dezelfde doelgroep, alleen dan met andere producten. Plasmadiscounter.nl, barbecueshop.nl, koffiediscounter.nl en coronelshop.nl zijn maar enkele labels die worden gevoerd. Daarnaast is er een eigen afhaalpunt in Naarden. In alle genoemde gevallen wordt op een eigen wijze ingespeeld op de marktontwikkeling en wordt vanuit de eigen kracht gewerkt: Media Markt met emotie en prijsperceptie, Scheer & Foppen met service en betrokkenheid, Create2fit met discounts en lage prijzen. De elektronicawereld is zeker een voorloper in veranderingen op andere branches.

Elektronicakopers hebben natuurlijk een grote affiniteit met innovaties en technologie en hadden in eerste instantie ook een jonger kooppubliek. De boeken- en muziekmarkt waren de eerste branches die de effecten van een ander koopgedrag merkten. Ze zoeken nog steeds naar het juiste antwoord. De Free Recordshop is naast een muziekwinkel nu ook een winkel voor games met een sterke onlineaanwezigheid. Hiermee wordt vooral het jongere publiek getrokken met een grote affiniteit met muziek, games en natuurlijk internet. De boekenmarkt heeft het antwoord nog niet gevonden op de verandering. Het zou logisch zijn dat het boekenproduct eerst aangepast wordt aan de nieuwe mogelijkheden van de technologie, van de essentie van het boek (lezen, recreatie, kennis of vermaak) en de integratie met internet, online-informatie en video’s binnen het ‘boekproduct’. Op dat moment zijn er andere concepten denkbaar, zoals serviceconcepten, abonnementconcepten gebaseerd op databases of nieuwe toepassingen (videoreleases). Het boek als stand-alone fysiek product zal plaatsmaken voor een geïntegreerd product. Een eerste aanzet hiertoe is met dit boek gegeven, de boekhandelaren moeten nu creatief zijn met hun eigen businessmodel. Maar deze uitdaging geldt voor veel branches, zoals mode, speelgoed, makelaars en projectontwikkelaars.

6.3.7 De klantgerichte strategie

De klantgerichte strategie is een strategie die het beste door de kleine winkels kunnen worden uitgevoerd. Persoonlijk contact, goede beleving, inspelen op de wensen van klanten en service verlenen. Het klinkt zo eenvoudig, het gebeurt zo weinig. Als de winkelier en vooral het personeel nu eens wat vriendelijker en behulpzamer zouden zijn, eens lachten en als gastheer/vrouw zouden optreden, was er al veel gewonnen. Luisteren naar klanten betekent ook leren van klanten en dat gebeurt te weinig in de retail.

ZARA

Het omgekeerde bedrijfsmodel begint bij de klant!

ZARA is eigenzinnig, een snel veranderende collectie, attractieve prijzen, weinig reclames en een ongekende omzetgroei (in 2010 13% naar 12,53 miljard met een winst groei van 32% naar 1,73 miljard euro). 5000 winkels in 77 landen worden twee keer per week voorzien van een nieuwe collectie, een ongekend logistiek proces, een levertijd in Europa van maximaal 24 uur, daarbuiten 36, binnen 3 weken van ontwerpidee naar een kledingstuk in de winkel! Maar dat is nog niet eens de echte kracht van ZARA, alhoewel dit natuurlijk al ijzersterk is als je het vergelijkt met andere aanbieders die er minimaal 6 maanden over doen om een idee in de winkel te krijgen. De echte kracht zit in het onderkennen van de echte wensen van klanten en dit ook direct kunnen communiceren naar de juiste personen in de organisatie! ‘Winkelmanagers houden dagelijks districtmanagers op de hoogte van wat klanten willen, hoe ze eruitzien, wat ze kopen, en wat de trends zijn in een bepaalde wijk of stad. Deze districtmanagers rapporteren enkele malen per week aan de marktspecialisten die in nauw contact staan met ontwerper.’

Een klassiek businessmodel is top-down geregisseerd: ontwerp, productontwikkeling, winkel, klant. Hier is dit precies omgedraaid (de zogenaamde reversed supply chain): model, klant, winkel, ontwerp, productontwikkeling. Korte communicatielijnen en het steeds maar wisselend assortiment verrassen de klanten bij ieder winkelbezoek. Door het ontbreken van intensieve reclamecampagnes moet de klant wel naar de winkel komen om te zien wat er nu weer voor leuke dingen zijn, de lage prijzen stimuleren om veelvuldig de collectie aan te passen. In Engeland komt een klant gemiddelde 4 keer per jaar in dezelfde winkel (non-food) bij ZARA ligt dit op 17 keer! Dus de klant komt bijna twee keer per maand even kijken wat er voor nieuws bijhangt! De kleine oplagen van een collectie nopen de klant er ook toe om meteen te beslissen, morgen kan het artikel alweer weg zijn.

Bron: FDweekend, 26 maart 2011, pagina 20, ZARA zegeviert met omgekeerd bedrijfsmodel.

Op basis van de klantgerichte strategie moet ook het businessmodel worden aangepast. Een transactiebasis past daar niet bij. Een share of wallet of totaalconcepten zouden veel beter zijn. Dit zou bijvoorbeeld een vaste prijs kunnen zijn op basis van ingeschatte wensen of behoeften. Een dergelijk aanbod komt voor bij telecombedrijven waar je een vaste prijs betaalt voor een maximaal aantal diensten. Ook wordt vaak continu gekeken of de abonnementsvorm wel het beste past bij je behoefte of gebruik. Als dit mogelijk is bij telecombedrijven, moet het ook mogelijk zijn bij andere bedrijven waar er sprake is van een continue relatie of terugkomgedrag. Waarom vraagt de kapper niet een vaste prijs per jaar? Zeker bij mannen is precies voorspelbaar hoe vaak iemand komt. Als hij dan een keertje extra wil, is dat inbegrepen bij het abonnement. Natuurlijk is een aanbod op maat met een vaste prijs bij vrouwen ook mogelijk. Maar waarom niet voor speelgoed, mode, het tuinonderhoud? De aanbieders zitten nog zo vast in de transactie kaders dat ze alle creativiteit verloren zijn, en toch zit daarin de overlevingsmogelijkheid voor de toekomst. Niet denken in tienrittenkaarten of loyaliteitskorting. Gewoon verschillende abonnementstarieven voor services en voor normale producten. Klantgericht ondernemen betekent de klant centraal stellen en de klant kennen. Technologie kan dit zo goed faciliteren. Wat erbij komt, is dat een klant bij een transactiebasis steeds een koop- of geen-koopbeslissing maakt, dus steeds kiest of er bij de winkel gekocht gaat worden. Bij een concept zal deze keuze pas gemaakt worden als een bepaalde termijn verstreken is (automatische verlenging lost dit weer op). Een relatie beëindig je niet zo maar. Abonnementen worden niet zo vaak opgezegd, terwijl je wel elke week een beslissing neemt of je het tijdschrift koopt. Dit kan bij tijdschriften, maar dit kan bij veel andere producten en branches ook. Alleen moet je dan ervaren dat er soms winst te behalen is en dat je soms misschien iets moet toegeven. Toch is een bestendige klantrelatie die uitgaat van lifetime value interessant voor de winkel en voor klanten. Het geeft rust, zekerheid en de winkelier is bereid voor de zekerheid van klandizie ook iets extra’s te doen. Een extra dienst, een extra cadeautje of een korting.

Ook is het essentieel om de klanten te bereiken. Voor een winkel was de looproute altijd belangrijk, hierdoor werd de klant spontaan met de winkel geconfronteerd. Ook aansluiten bij een magneetfunctie zoals stadions, bioscopen of een grote winkel (het ABC-concept met Albert Heijn, Blokker en C&A) leidt tot een grotere bereikbaarheid. Ook internetwinkels hebben een dergelijk probleem. Een website openen is niet voldoende, klanten trekken is veel moeilijker. Eigenlijk hebben fysieke winkels het daarbij makkelijker door de passanten.

Wehkamp.nl grootste motor online modeomzet

Webwarenhuis Wehkamp.nl heeft wat betreft de onlineverkoop van modeproducten de touwtjes stevig in handen. Uit cijfers van GfK Panelservices blijkt dat Wehkamp met 61,3% het hoogste bereikcijfer realiseert onder vrouwelijke shoppers. Daarmee laat het webwarenhuis Neckermann (45%) en H&M (29,6%) ver achter zich.

‘Online is momenteel ook de motor achter de stagnerende fashionmarkt’, meldt Gino Thuij van GfK. De top-5 onlineaanbieders nemen volgens hem 51% van de fashionaankopen online voor hun rekening. ‘Het is het oriëntatiemiddel bij uitstek voor zowel de offline- als onlineshoppers. We zien dat de webshopper zelfs 15% meer geld uitgeven dan zij die een aankoop doen in een fysieke winkel.’

Modemerken en -winkels die nog niet online zijn, moeten dat volgens Thuij zo snel mogelijk doen. ‘De totale offlinemarkt op fashiongebied wordt kleiner, terwijl we in het eerste kwartaal van dit jaar een plus zien van 26% voor het onlinekanaal vergeleken met 2008. De sterkste groei zit hierbij in de herenmode en schoenen.’

Bron: Emerce 24 juni 2011

6.3.8 De modulaire strategie

Een modulaire strategie is het tegenovergestelde van de hierboven genoemde vasteprijsstrategie op basis van een klantgericht concept. Het toepassen van de modulaire strategie is direct een gevolg van het nieuwe koopgedrag. Vroeger werden producten integraal aangeboden, maar de laatste jaren worden ze steeds meer opgedeeld in losse eenheden. Zo kocht je vroeger een vakantiereis waarbij alle onderdelen al verrekend waren, tegenwoordig boek je een vlucht, een huurauto en een hotel apart. Vooral deze decompositie van producten (en koopmomenten) biedt kansen voor de retail. Er kan gevarieerd worden met concepten, prijzen en bepaald worden waar de winst opgenomen wordt. Vooral services die apart onderdeel kunnen zijn van de propositie bieden een goede basis om winst op te maken, hierbij kan gedacht worden aan onderhoud, garantie, controles, eerste keus en bijvoorbeeld inruilmogelijkheden. Door deze decompositie is de eindprijs vaak moeilijk te bepalen en dus moeilijk te vergelijken. Steeds vaker wordt geëist dat de klant de totale eindprijs kan vergelijken, bijvoorbeeld bij het boeken van vliegtickets of bij contracten met een telecomprovider. Ook moeten de prijzen inclusief belasting (zoals btw en luchthavenbelasting), eventuele toeslagen en verzendkosten vermeld worden. Dit is natuurlijk een reactie van de overheid op het streven naar non-transparantie van aanbieders. Door vergelijken wordt vaak voor een goedkoop artikel gekozen of wordt misschien wel over de prijs onderhandeld (een toegenomen fenomeen in de retail).

Bij de modulaire strategie is er sprake van een hoofdproduct, waarbij extra faciliteiten kunnen worden afgenomen. Het hoofdproduct is scherp geprijsd, de winst wordt gemaakt op de modules. Door de toegenomen transparantie zal juist gekeken worden naar het hoofdproduct dat als voordelig gepercipieerd zal worden. De modules zijn de winstmakers, maar een klant kiest daar wel bewust voor. Je zou ook alleen het hoofdproduct kunnen kopen. Een computer kan goedkoop worden aangeboden maar de (dedicated) software is prijzig. Dit was de strategie van IBM in de jaren zestig en zeventig en eigenlijk nog in de jaren tachtig. IBM was marktleider op de mainframemarkt en in eerste instantie ook op de pc-markt. De computers waren scherp geprijsd, alleen moesten er wel onderhoudscontracten worden afgesloten en steeds moest een nieuwe release van de operating software gekocht worden. Dit onderhoudscontract en de updates waren prijzig en in feite de winstmaker voor IBM. Je kon niet zonder, anders liep je het risico dat het onderhoud werd opgezegd. Je kon ook geen andere partij erbij halen, anders liep je het risico dat de garantie verviel. Dit businessmodel was heel lang heel succesvol voor IBM.

Ook voor personal computers werden er in eerste instantie dergelijke constructies toegepast. Naast de personal computer moest je dan apart Windows kopen. Zonder Windows had je natuurlijk niets aan je personal computer. Op basis van Windows werden er ook geïntegreerde applicaties ontwikkeld zoals Word en Explorer. In feite was er sprake van een gekoppelde aankoop, alhoewel kopers zich dit vaak niet realiseerden. Andere aanbieders konden de markt van tekstverwerkers of internetbrowsers niet ontwikkelen, doordat deze afgeschermd was door Microsoft. Het operating systeem Windows dat nodig was om de personal computer te gebruiken had een automatische koppeling naar eigen programma’s van Microsoft. Pas nadat de EU dit soort gedwongen koppelingen verbood, was het mogelijk om nieuwe producten te ontwikkelen en hadden kopers een keuze. Voor Microsoft was de gekoppelde verkoop interessant, omdat het operating systeem noodzakelijk was en er vooral betaald werd voor de extra programma’s. Het blijft de vraag of dit voor klanten een slechte propositie was.

Tegenwoordig past Ryanair deze modulaire strategie succesvol toe. Het basisproduct, de vlucht, is zeer scherp geprijsd. De klant kiest voor de extra’s, zoals priority boarding en voor het aantal koffers dat (al dan niet) meegenomen wordt. Ook het tijdstip van boeken van de vlucht kan de prijs beïnvloeden. Vroeg boeken en betalen zorgen voor een lagere prijs. Misschien krijg je met lastminute boeken ook een lagere prijs, maar dan loop je wel het risico dat het vliegtuig vol zit. Het is denkbaar dat deze strategie in de toekomst verder wordt doorgevoerd. Dat zou betekenen dat je ook gaat betalen voor een bepaalde plaats in het vliegtuig. Er is zelfs een discussie gaande of je ook niet per kilo lichaamsgewicht moet betalen. In alle gevallen ligt de keuze bij de klant. De prijsstelling heeft niets meer te maken met de kostprijs en dus met een winst per transactie. Juist doordat klanten zelf kunnen bepalen wat ze willen doen, bepalen ze ook waar ze voor willen betalen en maken ze hierdoor maatwerk.

6.3.9 De affiliatestrategie

Bij de affiliatestrategie is er sprake van een partnership waarbij de ene partij diensten aanbiedt van de andere partij en hiervoor een vergoeding krijgt. Ryanair beveelt bijvoorbeeld Hertz aan bij haar klanten als favoriet autoverhuurbedrijf. Klanten van Ryanair krijgen korting als ze een auto boeken bij Hertz. Vanwege deze korting zullen klanten eerder bij Hertz willen boeken dan bij een andere maatschappij. Hertz weet dan ook meteen wie er via Ryanair is gekomen en kan op die basis weer een provisie toekennen aan Ryanair. Op deze wijze zijn er ook afspraken mogelijk met hotels, cafés, restaurant en andere dienstverleners. Ook andere luchtvaartmaatschappijen, zoals Transavia, hebben een dergelijke strategie. Bij de grote maatschappijen zijn de affiliates vaak gekoppeld aan het loyaliteitsprogramma. Door gebruik te maken van de diensten van deze affiliates kun je ook sparen voor miles van de luchtvaartmaatschappij. De samenwerkende partijen betalen hiervoor natuurlijk wel een vergoeding aan de betreffende luchtvaartmaatschappij! Als uitgegaan wordt van de behoefte van klanten kunnen gemakkelijk affiliates gevonden worden. Hierbij ervaren klanten dit als een service, terwijl aanbieders dit als onderdeel van een businessconcept zien. Door deze opbrengsten kunnen de opbrengsten van het kernproduct weer dalen, bijvoorbeeld door de prijzen te verlagen, waardoor het kernproduct (zoals het vliegticket) weer goedkoper kan worden. Het gevolg is dat deze maatschappij weer meer klanten trekt, waardoor ze steeds aantrekkelijker wordt voor andere partijen om mee samen te werken.

Naast de concentratie op de behoefte van klanten, vanuit het kernproduct, kan ook gedacht worden in associaties. De klant wordt hierbij centraal gesteld en gekeken wordt naar logische associaties in het koopproces. Dit kan ook heel goed in de fysieke winkel door samen te werken met andere fysieke winkels of door door te verwijzen naar een gelieerde internetwinkel. Een simpele vorm zijn de afhaalpunten. Als klanten graag een artikel in een winkel willen afhalen in plaats van het thuis te laten bezorgen, zou dit ook in samenwerkende fysieke winkels kunnen. Vooral voor winkels in eenzelfde vakgebied is dit interessant, omdat de associatie bij klanten goed is. Voor boekenaankopen op internet kunnen deze bijvoorbeeld ook bij Bruna worden opgehaald. Bruna en Bol.com bijten elkaar misschien, maar voor klanten is er sprake van een andere aankoopperceptie. Managementboeken van Managementboek.nl kunnen makkelijk afgehaald worden bij Bruna, er is dan sprake van hetzelfde product (boeken), maar van een ander profiel kopers. Hierdoor kan een wederzijds voordeel ontstaan voor de webwinkel en de fysieke winkel en natuurlijk ook voor de klant, die kiest ervoor. De klanten kunnen boeken ophalen als ze dat willen, de winkel heeft traffic en de mogelijkheid om bij te verkopen.

Klanten geven op internet de voorkeur aan winkels die ook een echte winkel hebben. Hierdoor is er meer vertrouwen bij de klant en bij problemen kunnen klanten even langs gaan, waar dan ook naartoe. Dit biedt kansen voor fysieke winkels, webwinkels zoeken een fysieke plaats waar de producten ook gekocht kunnen worden. Waarom niet samenwerken met bestaande winkels en daar als vorm van shop in shop principe een deel van je collectie neerleggen? De afrekening kan gewoon bij de kassa gebeuren. De webwinkelier hoeft niet zelf aanwezig te zijn en maakt gebruikt van de infrastructuur van een fysieke winkel. Hierbij is er een voordeel voor de webwinkelier, de fysieke winkelier en klanten. De verantwoordelijkheid van het winkelaanbod ligt bij de webwinkelier, maar de logistieke afhandeling is voor de winkelier. Zoals Wehkamp.nl diensten aanbiedt voor fysieke winkeliers om op internet te verkopen, bieden fysieke winkeliers diensten aan webwinkels aan om ook een fysieke aanwezigheid te hebben. Hierdoor ontstaat een specifieke vorm van crossretailing.

6.3.10 Crossretailing

Bij crossretailing is de winkelier zowel op internet als in de fysieke wereld. Allerlei verbindingen zijn mogelijk. De meest simpele is een multichannelstrategie zoals hierboven werd beschreven. Ook is een strategie mogelijk waarbij internet als informatiemedium wordt gebruikt om de verkopen naar de winkel te stimuleren. Op internet is bijvoorbeeld de locatie vermeld, het assortiment, de openingstijden en is er een mogelijkheid voor e-mailcontact. Er wordt niet verkocht op internet. Daarvoor moet je naar de winkel gaan. Ook fabrikanten kunnen deze strategie volgen voor hun dealers. Autostyle is een voorbeeld waarbij de fabrikant/importeur de online verkopen regelt voor dealers. Dealers verkopen zelf nog steeds normaal via de winkel, maar er zijn ook servicepunten voor de onlineverkopen. Het klanteigendom en –contact blijft onder verantwoording van de dealer. Een gelijksoortige mogelijkheid is als aanbieders een icoon of link beheren op de site van een winkel (zogenaamd embedded in de site van de winkelier). Door op deze link te klikken wordt direct doorverbonden met een aanbieder, alhoewel de klant dit zelf niet ziet. Vooral bij maatwerk is dit een goede oplossing. De fabrikant ondersteunt het aankoopproces en geeft uiteindelijk de klant de keuze: ophalen in de winkel of thuisbezorgen. In alle gevallen weet de klant niet dat het hele proces plaatsvindt bij de andere aanbieder/fabrikant. Ook hierbij is de marge voor de winkel en ook het klantcontact vindt plaats door of onder verantwoordelijkheid van de winkel.

Als gekozen wordt om juist niet per internet te verkopen, maar altijd in de winkel kan er een afspraak zijn tussen fabrikanten en winkels om wel informatie te verstrekken via internet, zowel door fabrikanten als de winkel zelf (ook hier is een embedded oplossing aan te bevelen). Maar uiteindelijk wordt doorverwezen naar de winkel voor persoonlijk advies en wellicht een demonstratie. Geluidsapparatuur van Bose moet je horen om het te kunnen waarderen. Dat is ook de reden dat Bose wel informatie verschaft via internet, maar de verkopen altijd bij de dealer, in de winkel plaats laat vinden. Hierdoor ontstaat vertrouwen in het kanaal, tussen winkel en aanbieder. Tegelijkertijd is deze keuze ook logisch in de ogen (oren) van de consument, geluidsapparatuur moet je toch echt horen.

Een andere vorm van crossretailing is de combinatie van een winkel met internet. Door de winkel ontstaat een sterke band met klanten, maar met internet kunnen extra diensten worden geleverd. De fysieke winkel heeft de beperking van het aantal vierkante meter wat een internetaanbieder niet heeft. Steeds vaker komt het concept click and collect of buy&collect voor waarbij op internet gekocht wordt, maar in de winkel de artikelen worden opgehaald. Bij winkels als H&M, Hema en Bruna wordt op deze wijze een hoog percentage van de internetverkopen in de winkel opgehaald. Het voordeel voor de klant is natuurlijk dat ze niet thuis hoeft te zijn om de artikelen in ontvangst te nemen. Een ander voordeel is dat ze de artikelen direct kunnen ruilen in de winkel of achter kunnen laten als de artikelen niet bevallen. Voor de winkelier is er het voordeel van traffic, waardoor klanten vaak meer kopen als ze in de winkel zijn. Ook het probleem van retouren wordt een stuk kleiner. De artikelen zijn meteen in de winkel en kunnen daardoor ook meteen weer verkocht worden, er is niets mee gebeurd. Maar er is nog een ander groot voordeel. Doordat klanten op internet kopen, hoeven de artikelen niet in de winkel te zijn. Hierdoor kan de winkelvoorraad beperkt blijven, wat ook minder investeringen vraagt. Winkelketens kunnen dan kleinschalige winkels openen in woonwijken, voorsteden en dorpen omdat de minimumomzet om rendabel te zijn minder is door de lagere investering en de kleinere winkeloppervlakte. Alle artikelen kunnen wel gekocht worden via internet en dan worden opgehaald in de winkel.

Een nieuw winkelconcept ontstaat hierdoor van kleinschalige winkels dicht bij de klant, grote winkels in grote winkelcentra en alles te koop op internet dat via click and collect in de dichtstbijzijnde winkel opgehaald kan worden. Dit concept wordt bijvoorbeeld door het warenhuis John Lewis in Engeland toegepast maar ook door Hema in ons land. Hierdoor vergroot Hema het aantal winkels, de lokale zichtbaarheid en de loyaliteit van klanten. Maar ook wordt het assortiment uitgebreid door de internetverkopen.

Webwinkels leiden hieruit af dat een klant graag de artikelen wil ophalen en ze creëren dan ophaalpunten. Dit is echter niet de kern van dit concept. De artikelen worden in de betreffende winkel opgehaald omdat er ook meteen gepast en geruild kan worden, nog even een advies gegeven kan worden en misschien ook accessoires gekocht kunnen worden. Dit is veel meer dan alleen een ophaalpunt bij bijvoorbeeld een benzinestation. Deze ontwikkeling past precies in het geschetste nieuwe winkellandschap, kleinschalige winkels in stadskernen, woonwijken en dorpen, grote winkels in out-of-townwinkelcentra. Het type winkel zal ook verschillen, in de stadkernen de leuke winkels, boetiekjes en modezaakjes, in de dorpen en woonwijken de kleinschalige praktische winkels of winkels met een assortiment van dagelijkse en praktische artikelen.

6.3.11 Captive strategie/‘prisonersstrategie’

Bij een captive strategie, ook wel een ‘prisonersstrategie’ genoemd (gevangenenstrategie) wordt een klant gebonden aan bepaalde producten. Bij deze strategie is er sprake van een hoofdproduct en afhankelijke producten zoals supply’s waarbij deze van specifieke suppliers gekocht moeten worden. Hewlett Packard en veel andere printerfabrikanten voeren deze strategie voor hun printers en cartridges. De printers zijn uiterst aantrekkelijk geprijsd, maar je moet je wel specifieke cartridges kopen van het eigen merk, andere passen niet of anders verlies je de garantie op de printer. Eenzelfde soort strategie werd gevoerd door Douwe Egberts en Philips (comakerstrategie) voor hun Senseo-koffieapparaat en de koffiepads. Deze strategie wordt door de meeste koffiemachines gevolgd, waaronder Nespresso. Het apparaat werkt het beste met de eigen koffiepads of cups. Dat de pads en cups uniek zijn gemaakt voor de machine (evenals de cartridges bij de printers) zal duidelijk zijn. Door patent aan te vragen op het ontwerp is er ook een bepaalde tijd van exclusiviteit. De winst op de pads zal veel hoger zijn dan de winst op het apparaat zelf. Misschien kan het apparaat zelf wel tegen heel lage prijzen worden aangeboden om hier een marktaandeel mee te verkrijgen, waarna de afzet van de pads natuurlijk sterk stijgt. Pas als het patent is afgelopen ontstaat er concurrentie, maar dan zijn de klanten al aan een bepaald merk pads gewend. En een slimme aanbieder heeft alweer een nieuw en revolutionair verbeterd type op de markt gebracht die net een andere pad nodig heeft! Alhoewel de term ‘prisonersstrategie’ negatief klinkt hoeft dit niet zo te zijn. Vanuit een businessmodel gezien wordt de winst verschoven van kernproduct naar supplies. Vanuit de klant gezien is er het voordeel van een relatief goedkoop kernproduct. De andere kosten worden naar verbruik over een langere tijd uitgesmeerd.

Ook Apple hanteert deze strategie, maar heeft ook het voordeel om trendsetter en marktleider te zijn. In de jaren negentig kwam de muziekindustrie onder druk door het illegaal branden van cd’s door de jeugd en door het gratis downloaden van muziek via internet via sites als Napster. Het businessmodel van de muziekindustrie kwam onder druk te staan. Ook de beleving van muziek was nog erg klassiek en analoog. Een fysieke muziekdrager als een cd (vroeger een langspeelplaat) moest je in het geheel kopen en afluisteren ondanks dat er misschien maar één leuk nummer opstond. Door downloaden was het mogelijk om de muziek op een andere manier af te spelen. Alleen was de geheugencapaciteit nog beperkt, bij een walkman kwam dit door de cassette en bij de mp3-spelers door het geheugen. Toen Apple in 2001 met een totaal nieuw concept kwam, werd dit eerst kritisch bekeken maar later ook gezien als een oplossing voor het illegaal downloaden en afspelen van muziek. De nieuwe mp3 van Apple was gewild door de vormgeving, het beeldschermpje, het grote geheugen maar ook door het merk Apple. Via het programma iTunes kon muziek op de iPod geplaatst worden. Deze muziek werd aangeboden in de Applestore. Het was mogelijk om een hele cd te downloaden, maar ook was het mogelijk om slechts één nummer te kopen (99 cent). Apple betaalde royalty’s over de muziek, maar de muziekindustrie moest wel wennen aan het feit dat er per muzieknummer gekocht kon worden. In het vroegere model was er een aantrekkelijke song op de cd om kopers te trekken om de hele cd te kopen. De iPod zorgde voor kopers en een infrastructuur, iTunes werd de onlinemuziekwinkel. Doordat dit een ‘prisonerssituatie’ was, maakte Apple veel winst met iTunes. Voor de iPhone werd eenzelfde soort buzz gecreëerd in 2007 en ook hier was in eerste instantie sprake van een ‘prisonerssituatie’. De gebruikers van de iPhone werden geconfronteerd met apps[20] die door aanraking konden bellen of een internetsite konden benaderen (de eerste succesvolle smartphone). De verandering zat in de apps op de iPhone en een multitouchscreen. De ‘prisonerssituatie’ was vooral het contract met een telecomoperator AT&T en het eigen operating system iOS. Vanwege het succes van de iPhone werd de smartphone populair en wende de gebruiker aan een multitouchscreen met apps. Deze functionaliteit werd leidend voor andere aanbieders. Toen Apple in 2010 met een nieuw soort computer kwam, de iPad, werd ook gebruikgemaakt van dit multitouchscreen en deze apps. Ook werd het eigen operating systeem, dat gesloten was voor andere leveranciers, gebruikt. Hierdoor moesten gebruikers van de iPad de apps downloaden van de eigen Applesite. Dit was ook een ‘prisonerssituatie’. Deze apps-aanbieders moesten voldoen aan de vereiste functionaliteit voor Apple, waardoor een gesloten omgeving ontstond alleen voor bezitters van de Apple iPad. In sommige gevallen moest de bezitter van de iPad betalen voor de app, in veel gevallen de aanbieder. Dit heeft geleid tot veel irritatie bij de aanbieder als Apple hier te ver in ging. Een voorbeeld hierbij waren de apps van kranten en tijdschriften waarbij Apple ook 30% van de opbrengsten vroeg van de afgesloten abonnementen via de app. De laatste tijd werd Apple, onder druk van de toenemende kritiek op deze afhankelijkheid en ‘prisonersbenadering’ soepeler. Specifiek in het Applemodel is het vooruitstrevende design van de Appleproducten. Apple bleek in staat het gedrag van de gebruiker te veranderen zoals gebeurd is met het multitouchscreen en de apps. Door deze machtige marktpositie wordt Apple gezien als technologische voorloper. Het nieuwe businessmodel is zeker succesvol en de ‘prisonersituatie’ wordt (nog) niet gezien als een belemmering voor het succes van Apple en het enthousiasme van de gebruikers.

6.4 Conclusie en samenvatting

Omdat de marktomstandigheden zijn veranderd en nog meer zullen veranderen, moet de retail ook gaan kijken welk businessmodel het beste past. Er moet een antwoord gevonden worden op de veranderingen, de macht van andere partijen en aanbieders en het keuzeproces van klanten. Het klassieke, transactiegerichte businessmodel is niet toekomstbestendig en dit is eigenlijk de basis van de problemen in de retail.

Tabel 6.1 Conclusie en samenvatting