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¿Que qué me fastidia del trabajo? El talento desaprovechado. Podrían venir y decirme: «Perdona, David, pero tú, que llevas doce años en este negocio, ¿podrías dedicarnos ni que fuera un momento y explicarnos cómo se dirige un equipo, cómo se consigue que la gente esté contenta y a la vez no se distraiga?». Pero no lo hacen. Es lo trágico.

DAVID BRENT, The Office

Está clarísimo que la gestión es importante; David Brent y Michael Scott, los lamentables jefes de The Office, lo demuestran sin querer en cada día de sus tristes vidas de ficción.

Por supuesto, pero así como el paro suele ser considerado como una de las preocupaciones clave del economista, se ha tendido a no considerar que las frustraciones de la vida de despacho sean de nuestra incumbencia. En lo que respecta al funcionamiento de la economía, la gestión se ha visto como algo exógeno, como el suministro de paquetes de la Cruz Roja a un campo de prisioneros. A veces la gestión mejora con el tiempo, y otras no. En todo caso no se ha visto como un tema sensato de debate para los economistas. Por suerte, las cosas empiezan a cambiar.¹

Lo que ha hecho posible el cambio es que ahora tenemos mejores datos. Hace mucho tiempo que sabemos que entre las empresas de un mismo sector se dan disparidades sorprendentes de productividad: algunas van tirando, otras quiebran y unas cuantas, las que triunfan, obtienen rendimientos espectaculares. No sería ninguna gran sorpresa enterarse de que la buena o la mala gestión desempeña un papel importante al explicar esta tendencia. Lo difícil ha sido demostrarlo. John van Reenen y Nick Bloom forman parte del pequeño grupo de economistas que ha empezado a hacerlo, y a tomarse en serio la gestión como explicación de por qué algunas economías funcionan bien y otras no. Van Reenen y Bloom han elaborado un minucioso estudio a gran escala cuyo propósito es mesurar las prácticas de gestión.

Me huelo un problema. Veo difícil que gente como David Brent y Michael Scott se sometan a un estudio y den explicaciones sinceras y autocríticas sobre su manera de gestionar una empresa.

Yo también. Por eso los que llevan a cabo el estudio —alumnos de MBA sociables y seguros de sí mismos, que ya acumulan cierta experiencia en los negocios— conciertan largas entrevistas telefónicas sin duración preestablecida con cargos medios de las empresas estudiadas. (Tan largas son las entrevistas, y de una duración tan poco definida, que se conocen casos de entrevistados que intentaban enrollarse con los entrevistadores, por vías que ponían de manifiesto diferencias intrigantes de cultura. En Reino Unido un ejecutivo británico dijo a su entrevistadora australiana: «Tienes un acento monísimo. Me encanta cómo hablas. ¿Quieres que quedemos cerca de la fábrica?». Por desgracia para él, la respuesta fue: «Lo siento, pero es que durante todo el mes que viene me lavaré el pelo cada noche». En India la conversación fue un poco diferente: «¿Eres brahmana?» «Sí, ¿por qué lo preguntas?» «¿Y estás casada?» «No.» «Estupendo, estupendo; mi hijo busca novia, y creo que podrías ser ideal. Tengo que ponerme en contacto con tus padres para hablar de ello».)

Cuando no tienen que esquivar avances amorosos, los entrevistadores, en principio, preguntan por «prácticas de lean management», es decir, por cómo funciona la empresa, sin entrar en detalles económicos. La entrevista, además, se hace con doble ciego: los encuestadores no saben nada de los resultados económicos de la empresa que están evaluando, y los gestores entrevistados, por su parte, ignoran que todo lo que dicen se contrasta cuidadosamente con una amplia serie de criterios específicos. Las preguntas están pensadas para descubrir qué ocurre dentro de una compañía sin ofrecer un menú de respuestas, que podría introducir un sesgo. En vez de preguntar, por ejemplo: «¿Ustedes ascienden a sus empleados por méritos?», el entrevistador diría: «Imagínese que un trabajador lleva un año con ustedes. ¿Cómo se plantearía usted si hay que ascenderle?». Con muchas preguntas de este tipo los entrevistadores pueden evaluar la calidad de varias prácticas de gestión.

A finales de 2010 el equipo llevaba más de ocho mil entrevistas en su haber y se había topado con negocios con una gestión de inventario descuidada, ascensos basados exclusivamente en la antigüedad, falta de control de resultados y otras técnicas de gestión propias de la Edad de Piedra.

¿Balance final? Parece, como era de prever, que la calidad de la gestión tiene un gran peso. Está estrechamente relacionada con la productividad de la mano de obra, factor que a largo plazo es el más importante para una economía, y que explica que el trabajador tanzano medio produzca en un mes lo mismo que un trabajador estadounidense en un día, incluso si ambos disponen del mismo material. No podemos demostrar que toda la diferencia se deba a una mejor gestión, pero parece muy probable que esta última forme parte del cuadro.

Tengo curiosidad. ¿De qué países son los peores gestores?

¡Qué manera tan negativa de preguntarlo! Pero bueno, ya que insiste... Son, en este orden, India, China, Brasil y Grecia. Debo decir que son los que peor parados salen de una lista de veinte dominada por países ricos. Supongo que si se consideró que China, Brasil e India eran dignos de examen fue por el tamaño y la importancia de sus economías.

Según Bloom y Van Reenen, la mejor gestión del mundo se encuentra en Estados Unidos. Japón, Alemania, Suecia y Canadá forman el siguiente pelotón, seguido por el de Australia, Reino Unido, Italia y Francia.

Muy interesante, pero ¿tiene alguna utilidad para mi cargo de dictador económico supremo? Porque no me pasearé por el país buscando a jefes Pelopuntas para estirarles los calzoncillos, ¿verdad?

No, qué va. Tampoco mandaría a ningún funcionario para que lo hiciera por usted, porque —según Bloom y Van Reenen— las empresas de gestión pública quedan en lo más bajo de las tablas de calidad de gestión.

Pero hay algunas cosas que sí puede hacer.

Resulta que la diferencia entre Estados Unidos e India, por poner un ejemplo, no radica en que las mejores empresas estadounidenses se gestionen mejor que las mejores empresas indias, sino en que la economía india da cabida a muchas compañías francamente mal gestionadas, cosa que en Estados Unidos se aprecia mucho menos. La manera de mejorar los resultados medios de gestión es obligar a esas empresas a que se superen, o bien sustituirlas por otras mejores. Hay un instrumento muy práctico para alcanzar los dos objetivos: se llama competencia. Las empresas mal gestionadas tendrán dificultades en subsistir si cuentan con competidoras decentes, así que fomente la competencia y elevará el nivel de la gestión. La manera de fomentar la competencia es hacer prácticamente lo contrario de lo que durante tanto tiempo ha hecho India: hay que fragmentar los grandes monopolios, reducir los trámites burocráticos que obstaculizan la creación de empresas, mejorar las infraestructuras de transporte para que los negocios puedan competir más allá de su zona de origen y abrirse a la competencia global.

En un estudio publicado hace poco en Journal of Financial Economics, Kathy Fogel, Randall Morck y Bernard Yeung recopilaron listas de las diez empresas con más trabajadores de cuarenta y cuatro países de todo el mundo,² y constataron que aquellos con más rotación de empresas en este grupo de élite también eran las economías que crecían con mayor rapidez. Algo que impacta aún más es que esta relación parece ser causal —existe una correlación entre la rotación abundante de ayer y el rápido crecimiento económico de mañana—, y se mantiene una vez controlados estadísticamente otros factores importantes. Fogel y sus colegas sostienen igualmente que el factor clave no son las «estrellas al alza», sino los «colosos en desaparición». A menudo se relaciona erróneamente el fracaso empresarial con el de la economía en su conjunto. Está claro que las recesiones provocan cierres de empresas, pero el fracaso empresarial no es un causante de problemas económicos, sino el proceso por el que son sustituidas las empresas mal gestionadas por otras más productivas de la competencia. Dicho de otro modo, no se puede tener éxito sin asumir algunos fracasos individuales en el camino. Que por cierto, y disculpe si me hago publicidad, es el tema de mi último libro, Adapt.

Vale, vale. Se suponía que tenía que decirme cómo debo llevar mi economía. ¿Tengo alguna manera de mejorar de un modo más directo las prácticas de gestión?

Bueno, está claro que podría hacer todos los esfuerzos posibles para no socavar la buena gestión. Le daré un ejemplo de Reino Unido: si alguien deja al morir el negocio familiar a sus hijos, no se le aplica el impuesto de sucesiones. John van Reenen señala que es un incentivo fiscal para la conservación de las empresas en la misma familia. En Reino Unido aún es muy común entregar las riendas del negocio familiar al primogénito, que puede no estar del todo capacitado para la labor. Según las investigaciones de Van Reenen, las empresas de gestión familiar tienden a estar mal administradas.

O quizá pudiera ser usted aún más directo y recurrir a asesores de dirección.

¡Ja! Sí, claro, seguro que con unos cuantos licenciados en económicas de Harvard, muy elegantes pero sin experiencia, todo irá de maravilla.

Usted se ríe, pero la verdad es que hay evidencias de que los asesores de dirección no son tan nefastos, y vienen de India, líder mundial de la mala gestión.

Accenture, una gran consultoría de gestión, accedió a someter sus consejos a una prueba aleatoria. O los socios los tienen muy cuadrados o es que no se dieron cuenta de lo que se les venía encima: en principio el estudio —realizado por un equipo de economistas del Banco Mundial, Berkeley y Stanford, del que formaba parte Nick Bloom— debía versar sobre si las técnicas modernas de gestión podían mejorar la productividad de las grandes empresas textiles de India, pero claro, si quieres mejorar las técnicas de gestión pides ayuda a una consultoría, y por lo tanto el estudio también se convirtió en un examen a los consejos de Accenture.

Los investigadores contrataron los servicios de la empresa (a precio rebajado) para un grupo de fábricas de Tarapur y Umbergaon, dos centros fabriles del sector textil, más o menos a una hora al norte de Bombay, y se pusieron en contacto con sesenta y seis empresas indias para preguntarles si les interesaría recibir asesoramiento gratuito por valor de un cuarto de millón de dólares; como los honorarios de Accenture corrían a cargo de Stanford y el Banco Mundial, los dueños de las fábricas no tenían que pagar nada. El hecho de que la mayoría contestase negativamente dice algo sobre las actitudes de los gestores indios, y sobre la fama de las consultorías de gestión.

Finalmente se seleccionaron veinte fábricas para participar en el estudio, catorce de las cuales fueron elegidas al azar para recibir los servicios completos (un mes de diagnóstico más cuatro meses de asesoramiento en la gestión). Las otras seis formarían un grupo de control que recibiría el mes de auditoría pero casi ningún asesoramiento serio.

Los resultados no pueden calificarse de otro modo que de espectaculares. El efecto de unos meses de asesoramiento fue aumentar los beneficios en casi una quinta parte, es decir, varios cientos de miles de dólares al año. Se incrementó la producción, el inventario se hizo más exacto y se redujeron a la mitad los índices de defectuosidad.

Según la tarifa comercial, los honorarios de Accenture por cinco meses de consultoría habrían equivalido más o menos al aumento de los beneficios, así que el acuerdo se habría amortizado a finales de año. Si la empresa siguiera cumpliendo alguno de los consejos, la inversión ya podría calificarse de fantástica, y todo indica que los consejos se cumplen: los nuevos procedimientos generan más información, más ideas para una gestión eficiente y una espiral de mejora continua.

Antes de que corramos todos en busca de una consultoría de gestión, dos notas de advertencia. La primera es que, dado que el experimento estaba diseñado en realidad para evaluar las técnicas de gestión, más que a las consultorías, fue la propia Accenture la que recogió los datos de sus resultados. (Aun así dichos datos fueron sometidos a algunas comprobaciones independientes, y no hay indicios de que faltara nada.)

La otra advertencia es de mayor calado: las empresas textiles de India se caracterizan por una serie de problemas propios. Las herramientas y la maquinaria se dejaban tiradas de cualquier manera, y en muchos casos no había ningún tipo de control de existencias. Si un trabajador necesitaba un artículo en concreto, la técnica de selección no iba más allá de una incursión en las cubetas hasta encontrar algo útil. Cabía la posibilidad de que el almacén estuviera cerrado con llave y esta última colgase del cuello del dueño de la fábrica, sin que hubiera otras copias (medida de seguridad que podía provocar horas de retraso). Por decirlo suavemente, los asesores tenían a su alcance mucha fruta en las ramas más bajas de los árboles. En este sector concreto de la economía de Bombay, las técnicas modernas de inventario y gestión resultaron decisivas, pero eso no quiere decir que Tesco o Apple —o incluso las empresas públicas— tengan mucho que ganar con que intervenga una consultoría.

¿Qué quiere decir, que no hace falta que renuncie del todo al cinismo que me inspiran los licenciados de Harvard bien vestidos pero sin experiencia?

Estaría bien saber si las consultorías de gestión demostrarían su utilidad en Londres o Nueva York. Desconozco la respuesta. Conozco, eso sí, a algunos economistas que estarían encantados de supervisar una prueba aleatoria.

Pero en fin, digámoslo de esta manera: yo me centraría en fomentar la competencia, no en recurrir a ningún asesor. A muchos sectores se los pone entre algodones para protegerlos de la competencia, cuando la presión competitiva es una buena forma de aumentar la calidad de la gestión, además, dicho sea de paso, de bajar los precios, incrementar la demanda de trabajadores cualificados y fomentar la innovación.