Jack Kilby

Jack Kilby était encore un de ces gars du Midwest rural qui bricolait dans l’atelier avec son père et construisait des postes radio à ondes courtes1. « J’ai grandi au milieu des descendants industrieux des colons de l’Ouest qui se sont installés dans les Grandes Plaines des États-Unis », déclara-t-il quand il reçut le prix Nobel2. Il fut élevé à Great Bend, au milieu du Kansas, où son père dirigeait une compagnie de fourniture d’électricité. L’été, ils partaient dans la Buick familiale inspecter des centrales hydro-électriques reculées ; quand il y avait une panne, ils rampaient ensemble à l’intérieur pour chercher la source du problème. Pendant un méchant blizzard, ils se servirent d’un poste à ondes courtes pour rester en contact avec des zones où les clients étaient privés de téléphone, et le jeune Kilby fut fasciné par l’importance de pareilles technologies. « C’est pendant une tempête de neige quand j’étais adolescent, confia-t-il à T. R. Reid du Washington Post, que j’ai vu pour la première fois comment la radio et, par extension, l’électronique pouvaient véritablement avoir un impact sur la vie des gens en les maintenant informés et connectés, et en leur donnant de l’espoir3. » Il étudia pour décrocher sa licence de radioamateur et continua d’améliorer son matériel en utilisant des composants de récupération.

Refusé par le MIT, il s’inscrivit à l’université de l’Illinois, interrompant ses études après Pearl Harbor pour rejoindre la Marine. Affecté à un atelier de réparation radio en Inde, il fit des expéditions à Calcutta pour acheter au marché noir des composants avec lesquels, opérant sous une tente canadienne, il améliorait émetteurs et récepteurs. C’était un aimable garçon au grand sourire, à la fois décontracté et taciturne. Sa particularité était son insatiable curiosité pour les inventions. Il commença par lire le texte de tous les nouveaux brevets : « Vous lisez tout – ça fait partie du boulot. Vous accumulez toute cette masse de détails en espérant qu’un jour, peut-être, il s’en trouvera un millionième d’utile4. »

Il eut son premier emploi à Centralab, une firme de Milwaukee qui fabriquait des composants électriques. Centralab testait des méthodes pour combiner les composants utilisés dans les prothèses auditives sur une base unique en céramique, sorte de grossier précurseur de l’idée du circuit intégré. En 1952, Centralab fut l’une des sociétés qui déboursa vingt-cinq mille dollars pour une licence de fabrication de transistors, bénéficiant ainsi de la volonté de Bell de partager ses connaissances. Kilby participa à un séminaire de deux semaines aux laboratoires Bell – logé avec des dizaines de confrères dans un hôtel de Manhattan et emmené tous les matins en bus à Murray Hill –, qui comprenait des séances approfondies sur la conception des transistors, un stage pratique en laboratoire et des visites d’un atelier de fabrication. Bell envoya aux participants trois volumes d’articles techniques. Avec leur extraordinaire volonté de proposer à un prix modique les licences de leurs brevets et de partager leurs connaissances, les laboratoires Bell jetèrent les bases de la révolution numérique, quand bien même ils n’en tirèrent pas tous les bénéfices.

Pour être à l’avant-garde du développement du transistor, Kilby se rendit compte qu’il avait besoin de travailler dans une société plus importante. Après avoir soupesé diverses propositions, il décida à l’été 1958 d’entrer chez Texas Instruments, où il travaillerait avec Pat Haggerty et sa brillante équipe de recherche sur le transistor emmenée par Willis Adcock.

Chez Texas Instruments, tout le monde devait prendre les deux mêmes semaines de vacances en juillet. Lorsque Kilby débarqua à Dallas sans ancienneté et donc sans le moindre jour de congé à valider, il fut l’une des rares personnes présentes dans le laboratoire des semi-conducteurs. Ce qui lui donna le temps de réfléchir à ce qu’on pourrait faire avec le silicium, à part le transformer en transistors.

Il savait que si on créait un fragment de silicium sans aucune impureté, il fonctionnerait comme une simple résistance. Il se rendit compte qu’il existait aussi une méthode pour faire agir une jonction N-P dans une plaque de silicium comme une résistance, ce qui signifiait qu’elle pourrait stocker une petite charge électrique. En fait, on pouvait fabriquer n’importe quel composant électrique à partir du silicium différemment traité. À partir de là, il trouva ce qu’on appellerait « l’idée monolithique » : on pourrait fabriquer tous ces composants dans une seule plaque monolithique de silicium, éliminant ainsi le besoin de connecter par soudure les différents composants d’un circuit sur une carte. En juillet 1958, six mois avant que Noyce couche sur le papier une idée similaire, Kilby la décrivit dans son carnet de labo en une phrase qui serait reprise dans sa citation du prix Nobel : « Les éléments suivants du circuit pourraient être faits sur une tranche unique : résistances, condensateurs, condensateurs à répartition, transistors. » Ensuite il dessina quelques croquis rudimentaires sur la manière de construire ces composants en configurant des sections du silicium qui avaient été dopées par des impuretés afin d’avoir diverses propriétés sur une plaque unique.

Lorsque son patron, Willis Adcock, rentra de vacances, il ne fut pas entièrement convaincu que ce serait une solution pratique. Il y avait d’autres choses à faire au laboratoire, apparemment plus pressantes. Mais il conclut un marché avec Kilby : s’il réussissait à fabriquer un condensateur et une résistance fonctionnels, Adcock autoriserait un effort pour construire un circuit complet sur une seule puce.

Tout se passa comme prévu, et en septembre 1958 Kilby prépara une démonstration similaire dans sa mise en scène à celle orchestrée par Bardeen et Brattain pour leurs supérieurs aux laboratoires Bell onze ans plus tôt. Sur une puce de silicium de la taille d’un petit cure-dent, Kilby assembla les composants qui devaient théoriquement constituer un oscillateur. Sous les yeux d’un groupe de cadres, dont le P-DG de la société, un Jack Kilby tendu connecta le minuscule circuit à un oscilloscope. Il regarda Adcock, qui haussa les épaules comme pour dire « Il ne se passe rien ». Lorsqu’il appuya sur un bouton, des ondes défilèrent sur l’écran de l’oscilloscope, comme il le fallait. « Tout le monde s’est fendu d’un grand sourire, raconte T. R. Reid. Une ère nouvelle de l’électronique avait commencé.5 »

Ce dispositif n’était pas des plus élégants. Dans les modèles que Kilby construisit en cet automne 1958, il y avait beaucoup de minuscules fils d’or pour connecter certains des composants à l’intérieur de la puce. Ça ressemblait un rameau de silicium hérissé de toiles d’araignées de luxe. Ce montage n’était pas seulement disgracieux : il était aussi sans utilité pratique. Il n’y aurait pas moyen de le fabriquer en grande série. C’était néanmoins le premier circuit intégré.

En mars 1959, quelques semaines après avoir déposé une demande de brevet, Texas Instruments annonça sa nouvelle invention, qu’elle désigna par le terme de « circuit solide ». La société en exposa également quelques prototypes avec force fanfares et roulements de tambour au congrès annuel de l’Institut des ingénieurs radio à New York. Le président de la société déclara que cette invention serait la plus importante depuis celle du transistor. Ce qui semblait une hyperbole, mais c’était une litote.

L’annonce de Texas Instruments fit l’effet d’un coup de tonnerre chez Fairchild. Noyce, qui avait tiré les plans de sa propre version du concept deux mois plutôt, fut déçu d’avoir été devancé dans cette affaire et redouta l’avantage compétitif que Texas Instruments pourrait en tirer.

La version de Noyce

Souvent des chemins différents mènent à la même innovation. Noyce et ses collègues de chez Fairchild étaient partis dans une autre direction pour explorer la possibilité d’un circuit intégré. Tout commença lorsqu’ils se heurtèrent à un problème gênant : leurs transistors ne marchaient pas très bien. Trop d’entre eux tombaient en panne. Un minuscule grain de poussière ou même l’exposition à certains gaz pouvaient les faire expirer. Il en était de même avec un petit choc.

Jean Hoerni, un physicien de chez Fairchild qui était l’un des huit traîtres, trouva une ingénieuse parade. À la surface d’un transistor en silicium, il plaçait une fine couche d’oxyde de silicium, comme le glaçage sur un gâteau, qui protégerait le silicium sous-jacent. « La constitution d’une couche d’oxyde […] à la surface du transistor, écrivait-il dans son carnet, protégera de la contamination les jonctions qui autrement seraient exposées6. »

Cette méthode fut surnommée « le processus planaire » à cause de la couche plane d’oxyde appliquée sur le silicium. En janvier 1959, c’est-à-dire après que Kilby eut trouvé ses idées, mais avant qu’il ne les ait fait breveter ou même ne les ait annoncées, Hoerni eut une autre « épiphanie » en prenant sa douche un matin : de minuscules fenêtres pourraient être gravées dans cette couche d’oxyde protectrice pour que les impuretés soient diffusées en des endroits précis afin de créer les propriétés désirées des semi-conducteurs. Noyce adora cette idée de « construire un transistor à l’intérieur d’un cocon… [comme si] on installait une salle d’opération dans la jungle : on met le patient à l’intérieur d’un sac en plastique, on opère là-dedans, et on n’a pas toutes les mouches de la jungle qui se posent sur la plaie7. »

Le rôle des conseils en propriété industrielle est de protéger par des brevets les bonnes idées, mais parfois ils les stimulent aussi. Le processus planaire en est devenu un exemple. Noyce demanda à John Ralls, le juriste spécialisé de chez Fairchild, de préparer une demande de brevet. Ralls commença donc à interroger Hoerni, Noyce et leurs collègues : quelles étaient les applications pratiques de ce processus planaire ? Ralls les sondait pour obtenir la gamme la plus large possible d’usages potentiels à citer dans la demande de brevet. « Le défi lancé par Ralls, raconte Noyce, c’était “Qu’est-ce qu’on peut faire d’autre avec ces idées dans le cadre de la protection des brevets8 ?” »

À l’époque, l’idée de Hoerni était simplement conçue pour fabriquer un transistor fiable. Il n’était pas encore venu à l’esprit de l’équipe que le processus planaire avec ses minuscules fenêtres puisse être utilisé pour autoriser la gravure de nombreux types de transistors et d’autres composants sur une plaque unique de silicium. Mais le questionnement persistant de Ralls fit réfléchir Noyce, et il passa un certain temps en ce même mois de janvier 1959 à échanger des idées avec Moore, idées qu’il écrivait au tableau noir et qu’il notait dans son carnet.

Noyce se rendit d’abord compte que le processus planaire pourrait éliminer les minuscules fils qui dépassaient de chaque couche (ou tranche) du transistor. À leur place, de petites lignes de cuivre pourraient être imprimées à la surface de la couche d’oxyde. Ce qui rendrait la fabrication des transistors plus rapide et plus fiable. Et qui conduisit à l’intuition suivante de Noyce : si on utilisait ces fils de cuivre imprimés pour connecter les différentes régions d’un transistor, on pouvait aussi les utiliser pour connecter deux ou plusieurs transistors siégeant sur la même plaque de silicium. Le processus planaire avec sa technique des fenêtres permettait de diffuser les impuretés de façon que de multiples transistors puissent être placés sur la même puce, et les fils de cuivre imprimés pouvaient les connecter pour faire un circuit. Noyce entra dans le bureau de Moore et lui dessina son idée au tableau noir.

Noyce était un paquet d’énergie volubile, Moore était l’interlocuteur sur lequel il testait ses idées – taciturne, mais inspiré – et ils se complétaient bien. L’étape suivante était facile : la même puce pouvait aussi contenir des composants variés tels que des condensateurs et les résistances. Noyce griffonna au tableau noir la méthode par laquelle une petite section de silicium pur pouvait servir de résistance ; quelques jours plus tard, il dessina un schéma montrant comment faire un condensateur en silicium. Les petites lignes métalliques imprimées à la surface de l’oxyde pouvaient intégrer tous ces composants en un circuit. « Je ne me rappelle pas l’instant précis où l’ampoule s’est éteinte et où tout était là, admettait Noyce. C’était plutôt du genre… tous les jours, on se disait “bon, si je peux faire ceci, alors peut-être que pourrais faire cela, et ça pourrait me permettre de faire ceci”, et à la fin on avait le concept9. » Après cette débauche d’activité, il écrivit dans son carnet en janvier 1959 : « Il serait souhaitable de fabriquer des composants multiples sur une seule plaque de silicium10. »

Noyce avait trouvé le concept du circuit intégré indépendamment de Kilby (et quelques mois après lui), et ils y étaient parvenus chacun d’une manière différente. Kilby essayait de résoudre le problème de la tyrannie des nombres en créant des circuits dotés de nombreux composants qui n’avaient pas besoin d’être connectés par des soudures. Noyce était principalement motivé par le désir de tester toutes les bonnes recettes qu’il pourrait tirer du processus planaire de Hoerni. Il y avait une autre différence, d’ordre pratique celle-ci : la version de Noyce n’était pas hérissée d’encombrantes toiles d’araignée.

Protéger les découvertes

Les brevets représentent une source de tension inévitable dans l’histoire de l’invention, et en particulier à l’ère numérique. Les innovations ont tendance à se concrétiser à partir de la collaboration et en prolongeant les travaux d’autres chercheurs, aussi est-il difficile d’attribuer avec précision la propriété des idées ou les droits de propriété intellectuelle. À l’occasion, cette attitude est glorieusement dépassée quand un groupe d’innovateurs conviennent de s’engager dans un processus d’open source qui permet aux fruits de leur créativité d’être dans le domaine public. Plus souvent, toutefois, un innovateur exige que son mérite soit reconnu. Parfois, c’est par égocentrisme, comme lorsque Shockley manœuvra pour que son nom figure sur les brevets relatifs aux transistors. D’autres fois, c’est pour des raisons financières, surtout quand sont concernées des sociétés comme Fairchild et Texas Instruments qui ont besoin de récompenser les investisseurs afin de disposer du capital initial pour continuer à produire des inventions.

En janvier 1959, les juristes et les cadres de Texas Instruments commencèrent à s’activer pour déposer d’urgence une demande de brevet relative au concept du circuit intégré formulé par Jack Kilby – non parce qu’ils savaient ce que Bob Noyce était en train de noter dans son carnet, mais à cause de rumeurs selon lesquelles RCA aurait trouvé la même idée. Ils décidèrent de viser une définition très large, stratégie qui comportait un risque, puisque les propriétés revendiquées pourraient être plus facilement contestables, comme ç’avait été le cas pour la définition généraliste déclarée par Mauchly et Eckert dans leur brevet sur l’ordinateur. Mais si le brevet était accordé, il servirait d’arme offensive contre quiconque essaierait de fabriquer un produit similaire. L’invention de Kilby, d’après la demande de brevet, était « un concept de la miniaturisation nouveau et totalement différent ». Bien que cette demande ne décrive que deux des circuits conçus par Kilby, elle affirmait qu’« il n’y a pas de limite à la complexité ni à la configuration des circuits qui peuvent être faits de cette manière ».

Dans leur précipitation, toutefois, les gens de Texas Instruments n’eurent pas le temps de produire des images des diverses méthodes envisageables pour le câblage des composants sur le circuit intégré proposé. Le seul exemple disponible était le modèle de démonstration arachnoïde de Kilby, avec sa broussaille de menus fils en or piqués dans sa plaque. L’équipe de Texas Instruments décida d’utiliser ce « mille-pattes » comme illustration. Kilby avait déjà trouvé qu’il pourrait y avoir une version plus simple utilisant des connexions métalliques imprimées, si bien qu’au dernier moment il dit à ses juristes d’ajouter à la demande de brevet un texte revendiquant ses droits sur ce nouveau concept : « Au lieu d’utiliser les fils en or dans l’établissement des connexions électriques, on peut fournir des connexions par d’autres moyens. Par exemple, […] on peut faire évaporer de l’oxyde de silicium sur la plaque en semi-conducteur du circuit […] Un matériau tel que l’or peut ensuite être déposé sur le matériau isolant pour permettre les connexions électriques indispensables. » La demande de brevet fut déposée en février 195911.

Lorsque Texas Instruments fit son annonce publique le mois suivant, Noyce et son équipe chez Fairchild se hâtèrent de déposer une demande de brevet concurrente. Cherchant un bouclier pour se protéger des prétentions généralistes de Texas Instruments, les juristes de chez Fairchild se concentrèrent précisément sur ce que la version de Noyce avait de particulier. Ils soulignèrent que le processus planaire, pour lequel Fairchild avait déjà déposé une demande de brevet, autorisait une méthode de circuit imprimé « pour réaliser des connexions électriques vers les diverses régions du semi-conducteur » et « pour rendre les structures unitaires des circuits plus compactes et plus faciles à fabriquer ». Contrairement aux circuits dans lesquels « la connexion électrique doit se faire par l’attachement de fils », déclarait la demande de Fairchild, la méthode de Noyce signifiait que « les lignes de connexion peuvent être déposées en même temps et de la même manière que les contacts eux-mêmes ». Même si Texas Instruments obtenait un brevet pour avoir placé de multiples composants sur une seule puce, Fairchild espérait obtenir un brevet pour avoir établi les connexions via des lignes métalliques imprimées au lieu de fils. Parce que ce procédé serait indispensable pour la production en grande série des circuits intégrés, Fairchild savait que cela lui conférerait une certaine parité au regard de la protection des brevets et forcerait Texas Instruments à accepter un accord réciproque en matière de licence. Fairchild déposa sa demande en juillet 195912.

Comme cela s’était déjà produit dans le litige en propriété industrielle dont l’ordinateur avait été l’objet, le système juridique mit des années à se colleter avec la question de savoir qui méritait quel brevet en matière de circuit intégré, et il ne résolut jamais complètement le problème. Les demandes rivales de Texas Instruments et de Fairchild furent confiées à deux examinateurs différents, dont chacun semblait ignorer l’existence de l’autre. Bien que déposée plus tard, la demande de brevet de Noyce fut déclarée antérieure. Elle fut acceptée en avril 1961 et Noyce fut déclaré l’inventeur du circuit intégré.

Les juristes de Texas Instruments déposèrent une « objection de priorité » et soutinrent que Kilby avait eu l’idée le premier. Ce qui conduisit au procès Kilby vs. Noyce, traité par le Bureau des litiges en propriété intellectuelle. Une partie de la procédure consistait à examiner les carnets de chaque inventeur et d’autres témoignages afin de voir qui avait trouvé le premier le concept général ; on s’accordait plus ou moins, y compris du côté de Noyce, pour dire que les idées de Kilby lui étaient venues quelques mois plus tôt. Or il y avait aussi un litige sur la question de savoir si la demande formulée par Kilby couvrait vraiment le processus technologique indispensable qu’était l’impression de lignes métalliques sur la couche d’oxyde (au lieu d’utiliser un grand nombre de fils minuscules) pour faire un circuit intégré. Ce qui suscita maints arguments contradictoires sur l’expression insérée par Kilby à la fin de sa demande, à savoir qu’un « matériau comme l’or peut ensuite être déposé » sur la couche d’oxyde. Était-ce là un procédé spécifique qu’il avait découvert où une simple hypothèse qu’il avait rajoutée pour faire le poids13 ?

En 1964, tandis que le litige s’éternisait, le Bureau des brevets ajouta encore à la confusion en tranchant en faveur de la demande initiale de Kilby – et en l’acceptant. Ce qui donna encore plus d’importance à l’objection de priorité. Ce ne fut qu’en février 1967 que le verdict fut prononcé, et en faveur de Kilby. Huit ans s’étaient écoulés depuis qu’il avait déposé sa demande de brevet, et maintenant Texas Instruments et lui-même étaient déclarés les inventeurs du circuit intégré. Or les choses n’en restèrent pas là. Fairchild fit appel du jugement, et la Cour d’appel fédérale en matière de douanes et de brevets, après audition de tous les arguments et témoignages, trancha en novembre 1969 en sa faveur : « Kilby n’a pas prouvé que le terme “déposé” avait alors […] ou a ultérieurement acquis une signification dans les arts de l’électronique et des semi-conducteurs qui connote nécessairement l’adhérence14. » L’avocat de Kilby essaya de faire appel devant la Cour suprême, qui refusa de traiter le procès.

La victoire de Noyce, acquise au bout d’une décennie de décisions contradictoires et au prix de millions de dollars en honoraires d’avocats et frais de justice, s’avéra avoir peu de signification. Le sous-titre du bref article paru dans Electronic News était « L’annulation du brevet ne changera pas grand-chose ». À ce stade, les procédures judiciaires avaient presque perdu toute pertinence. Le marché des circuits intégrés avait explosé si rapidement que les commerciaux chez Fairchild et Texas Instruments comprirent que les enjeux étaient trop élevés pour s’en remettre au système judiciaire. Pendant l’été 1966, trois mois avant le jugement définitif, Noyce et ses avocats de chez Fairchild rencontrèrent le président et le conseil en propriété industrielle de Texas Instruments et conclurent un traité de paix. Chacune des deux sociétés reconnaissait à l’autre des droits de propriété intellectuelle sur le circuit intégré et elles convinrent de placer sous licence réciproque tous les droits qu’elles pouvaient avoir. Les autres sociétés seraient obligées de conclure des accords de licence avec elles deux, en leur versant d’ordinaire un droit d’exploitation s’élevant à quatre pour cent environ de leurs bénéfices15.

Alors qui a inventé le circuit intégré ? Comme pour l’invention de l’ordinateur, la réponse ne peut être simplement déterminée par référence à des décisions de justice. Les avancées quasi simultanées réalisées par Kilby et Noyce montraient que l’ambiance de l’époque était propice à une telle invention. Et, de fait, beaucoup de chercheurs aux États-Unis et dans le monde, notamment Werner Jacobi chez Siemens en Allemagne et Geoffrey Dummer au Royal Radar Establishment en Grande-Bretagne, avaient auparavant suggéré la possibilité d’un circuit intégré. Ce que firent Noyce et Kilby, en collaboration avec les équipes de leurs sociétés respectives, fut d’identifier des méthodes pratiques pour produire pareil dispositif. Bien que Kilby ait eu quelques mois d’avance quand il trouva un moyen d’intégrer des composants sur une puce, Noyce accomplit quelque chose de plus : il conçut la manière correcte de connecter ces composants. Son montage pouvait être efficacement produit en grande série, et il devint le modèle général des futurs circuits intégrés.

Il y a une leçon éloquente à tirer de la manière dont Kilby et Noyce traitèrent personnellement la question de savoir qui avait inventé le circuit intégré. C’étaient l’un et l’autre des gens raisonnables ; ils venaient de petites communautés soudées du Midwest et étaient bien dans leur peau. Contrairement à Shockley, ils ne souffraient pas d’un mélange toxique d’égocentrisme et d’insécurité. Chaque fois qu’on évoquait devant eux la paternité de l’invention, chacun se répandait en éloges sur la contribution de l’autre. On finit par trouver normal de leur attribuer conjointement le mérite de l’invention et de les qualifier de co-inventeurs. Dans un de ses historiques oraux, Kilby grogna gentiment : « Ça ne cadre pas avec ma conception d’une invention partagée, mais l’idée a fait son chemin16. » Toutefois il finit lui aussi par l’accepter et se montra ensuite toujours bienveillant envers Noyce. Lorsque Craig Matsumoto, de l’Electronic Engineering Times, l’interrogea sur la controverse bien des années plus tard, « Kilby a couvert Noyce d’éloges et a dit que la révolution des semi-conducteurs est née des travaux de milliers de gens, et non à partir d’un seul brevet17 ».

Quand on annonça à Kilby qu’il avait obtenu le prix Nobel en 2000, dix ans après la mort de Noyce*1, l’une de ses premières pensées fut pour son collègue. « Je regrette qu’il ne soit plus en vie, dit-il aux reporters. S’il l’était encore, je suppose que nous nous partagerions ce prix. » Quand un physicien suédois le présenta lors de la cérémonie en disant que son invention avait lancé la révolution numérique mondiale, Kilby montra son humilité à toute épreuve : « Quand j’entends ce genre de chose, répondit-il, ça me rappelle ce que le castor disait au lapin quand ils étaient au pied du barrage Hoover : “Non, ce n’est pas moi qui l’ai construit, mais c’est basé sur une idée à moi18.” »

Le décollage foudroyant des circuits intégrés

Le premier grand marché pour les circuits intégrés fut l’armée. En 1962, le Strategic Air Command conçut un nouveau missile sol-sol, le Minuteman II, dont chaque exemplaire exigerait deux mille circuits intégrés rien que pour son système de guidage embarqué. Texas Instruments conquit le droit d’être le principal fournisseur. En 1965, sept Minuteman étaient construits chaque semaine, et la Marine achetait elle aussi des puces pour son missile balistique mer-sol Polaris. Avec une sagacité coordonnée qu’on ne trouve pas souvent chez les bureaucrates des acquisitions militaires, les schémas des circuits intégrés furent standardisés. Westinghouse et RCA commencèrent à en fournir eux aussi. Tant et si bien que les coûts ne tardèrent pas à chuter, jusqu’au moment où les circuits intégrés devinrent rentables pour des produits grand public et non plus seulement pour des missiles.

Fairchild vendait lui aussi des puces aux fabricants d’armes, mais il était plus prudent que ses concurrents en ce qui concerne le travail avec les militaires. Dans une relation militaire traditionnelle, un fournisseur travaillait main dans la main avec des officiers en uniforme, qui non seulement géraient les acquisitions, mais aussi dictaient et modifiaient la conception des produits. Noyce estimait que pareils partenariats étouffaient l’innovation : « La direction de la recherche était déterminée par des gens insuffisamment compétents pour voir où elle devait aller19. »

Il insista pour que Fairchild finance sur ses propres fonds le développement de ses circuits intégrés afin de pouvoir conserver la maîtrise du processus. Si le produit était bon, estimait-il, les fournisseurs travaillant pour l’armée l’achèteraient. C’est ce qui se passa.

Le programme spatial civil des États-Unis fut la deuxième impulsion majeure qui lança la production de puces électroniques. En mai 1961, le président John F. Kennedy déclara : « Je crois que notre pays devrait se fixer pour objectif, avant la fin de cette décennie, d’envoyer un homme sur la Lune et de le ramener sain et sauf sur Terre. » Le programme Apollo avait besoin d’un ordinateur de guidage qui puisse être logé dans l’ogive d’une fusée. Il fut donc conçu dès le départ pour utiliser les circuits intégrés les plus performants qu’on puisse fabriquer. Les soixante-quinze ordinateurs de guidage Apollo qui furent construits contenaient cinq mille puces chacun, toutes identiques, et Fairchild décrocha le contrat pour leur fourniture. Le programme devança de quelques mois seulement l’échéance fixée par Kennedy : en juillet 1969, Armstrong posa le pied sur la Lune. À cette date, le programme Apollo avait déjà acheté plus d’un million de puces.

Les sources massives et prévisibles d’une demande gouvernementale en circuits intégrés contribuèrent à la chute rapide du prix des composants individuels. Le premier prototype de circuit intégré pour l’ordinateur de guidage Apollo coûtait mille dollars. Quand les composants furent mis en production régulière, chacun coûtait vingt dollars. Le prix moyen de chaque puce utilisée dans le missile Minuteman était de cinquante dollars en 1962 ; en 1968, ce n’était plus que deux dollars. Ainsi fut lancé le marché des circuits intégrés pour appareils grand public20.

Les premiers appareils grand public à utiliser des puces électroniques furent les prothèses auditives : il fallait qu’elles soient très petites et elles se vendraient même si elles étaient assez chères. Mais la demande était limitée. Aussi Pat Haggerty, président de Texas Instruments, réitéra-t-il un gambit qui lui avait déjà servi par le passé. L’un des aspects de l’innovation consiste à inventer de nouveaux produits ; un autre est d’inventer des manières de les utiliser qui assurent leur succès. Haggerty et sa société maîtrisaient ces deux aspects. Onze ans après avoir créé un marché gigantesque pour les transistors bon marché en lançant les radios de poche, il chercha comment faire de même avec les circuits intégrés. Il eut l’idée d’une calculatrice de poche.

Au cours d’un trajet en avion en compagnie de Jack Kilby, Haggerty décrivit l’idée dans ses grandes lignes et précisa à Kilby le cahier des charges : fabriquer une calculatrice de poche qui puisse accomplir les mêmes tâches que les vieilles machines coûtant des milliers de dollars qui trônaient dans les bureaux. La rendre assez efficace pour qu’elle puisse fonctionner sur piles, assez petite pour qu’on puisse la mettre dans une poche de chemise et assez bon marché pour qu’elle puisse susciter un achat impulsif. En 1967, Kilby et son équipe produisirent presque ce que Haggerty avait envisagé. La calculatrice n’avait que quatre fonctions (addition, soustraction, multiplication, division), elle était un peu lourde (un kilo environ) et pas vraiment bon marché (cent cinquante dollars)21. Mais ce fut un immense succès. Un nouveau marché avait été créé pour un instrument dont les gens ignoraient qu’ils en avaient besoin. Et, suivant une trajectoire inévitable, il ne cessa de devenir plus petit, plus puissant et moins cher. En 1972, le prix d’une calculatrice de poche était déjà descendu à cent dollars, et cinq millions en avaient été vendus. En 1975, le prix était tombé à vingt-cinq dollars et le volume des ventes doublait chaque année. En 2014, une calculette Texas Instruments coûtait trois dollars soixante-deux dans les supermarchés Walmart.

La loi de Moore

Cette évolution devint le schéma général pour l’électronique. Chaque année, les produits devenaient plus petits, moins chers, plus rapides, plus performants. C’était particulièrement vrai – et important – parce que deux industries étaient en cours de croissance et qu’elles étaient inextricablement liées : l’informatique et les circuits intégrés. « La synergie entre un composant et une nouvelle application générait une croissance explosive pour les deux à la fois », écrivit plus tard Noyce22. La même synergie s’était manifestée un demi-siècle plus tôt quand l’industrie pétrolière avait progressé en tandem avec l’industrie automobile. C’est une leçon capitale pour l’innovation : comprendre quelles industries sont symbiotiques de façon à profiter de la manière dont elles vont mutuellement s’encourager.

Si quelqu’un pouvait produire une règle concise et exacte pour prédire les tendances, cela aiderait les entrepreneurs et les capital-risqueurs à appliquer cette leçon. Par bonheur, Gordon Moore entra en scène à ce moment-là. Alors que les ventes de circuits intégrés commençaient à monter en flèche, on lui demanda de prédire l’avenir du marché. Son article, intitulé « Entasser plus de composants sur les circuits intégrés », parut dans le numéro d’avril 1965 de la revue Electronics.

Moore commençait par un aperçu du futur numérique : « Les circuits intégrés vont conduire à des merveilles comme des ordinateurs individuels – ou, du moins, des terminaux connectés à un ordinateur central –, des commandes automatiques pour les automobiles et des matériels de communication individuels et portables. » Il produisit alors une prédiction encore plus visionnaire et qui le rendrait célèbre : « La complexité pour un coût minimal des composants a augmenté jusqu’ici environ d’un facteur deux chaque année. Il n’y a pas de raison de croire que cela ne demeurera pas relativement constant pour au moins les dix prochaines années23. »

En clair, il disait que le nombre de transistors qu’on pouvait entasser de manière rentable sur une puce doublait chaque année et qu’il s’attendait à ce que cela continue ainsi pendant les dix années suivantes. L’un de ses amis, professeur à Caltech, baptisa cette « loi de Moore » et la rendit publique. En 1975, quand les dix ans se furent écoulés, Moore vit sa prédiction confirmée. Il modifia alors sa loi en divisant par deux le taux de croissance prévu, et prédit qu’à l’avenir le nombre de transistors entassés sur un circuit intégré « doublerait tous les deux ans plutôt que tous les ans ». Un collègue, David House, proposa une autre modification, utilisée parfois aujourd’hui, selon laquelle la « performance » de la puce doublerait tous les dix-huit mois en raison de la puissance de calcul accrue associée au nombre croissant de transistors à entasser. La formulation de Moore accompagnée de ses variantes s’avéra utile au moins tout au long du demi-siècle subséquent, et elle contribua à rendre compte de l’une des plus grandes flambées d’innovation et de création de richesses de l’Histoire.

La loi de Moore devint plus qu’une simple prédiction. C’était aussi un objectif pour l’industrie, ce qui en fit pour ainsi dire une prédiction auto-réalisée. Le premier exemple de ce phénomène date de 1964, au moment où Moore formulait sa loi. Noyce décida que Fairchild vendrait à perte ses puces les plus simples. Moore appela cette stratégie « la contribution méconnue de Bob à l’industrie des semi-conducteurs ». Noyce savait que des composants très bon marché pousseraient les fabricants de matériel électronique à incorporer des circuits intégrés à leurs nouveaux produits. Il savait aussi que ce bas prix stimulerait la demande, la production en grande série et des économies d’échelle, ce qui transformerait la loi de Moore en une réalité24.

Ainsi qu’on pouvait s’y attendre, Fairchild Camera and Instrument décida d’exercer son droit à racheter Fairchild Semiconductor en 1959. Ce qui enrichit les huit fondateurs, mais sema les germes de la discorde. Les cadres de la société, basés sur la côte Est, dénièrent à Noyce le droit de distribuer des actions aux ingénieurs méritants récemment recrutés et siphonnèrent les bénéfices de la division semi-conducteurs pour financer des investissements moins réussis dans des domaines plus terre à terre tels que les caméras pour films d’amateur et les machines à affranchir.

Il y avait aussi des problèmes internes à Palo Alto. Des ingénieurs commencèrent à faire défection, ensemençant Silicon Valley avec ce qu’on appellerait les « Fairchildren » : des sociétés qui germèrent à partir des spores disséminées par Fairchild. La plus remarquable naquit en 1961, lorsque Jean Hoerni et trois des autres transfuges quittèrent Fairchild pour rejoindre une start-up, financée par Arthur Rock, qui devint Teledyne. D’autres suivirent, et en 1968 Noyce lui-même était déjà prêt à partir. Il n’avait pas été retenu pour le poste de direction suprême chez Fairchild, ce qui l’agaçait, mais il se rendit compte également qu’il ne le désirait pas vraiment. Fairchild, la société tout entière et même la division semiconducteurs à Palo Alto, étaient devenues trop grosses et trop bureaucratiques. Noyce tenait à abandonner certaines responsabilités de gestion et à se rapprocher de l’ambiance du labo.

« Et si on créait une nouvelle entreprise ? proposa-t-il à Moore un jour.

— Je me plais ici », répondit Moore25. Ils avaient contribué à créer la culture du monde high-tech de la Californie, dans laquelle on quittait des entreprises établies pour en fonder de nouvelles. Mais à présent qu’ils avaient tous les deux atteint la quarantaine, Moore n’avait plus envie de sauter du toit en deltaplane. Noyce insista. Finalement, tandis que l’été 1968 approchait, il dit carrément à Moore qu’il partait. « Il avait le chic pour vous pousser à vouloir faire le grand saut avec lui, dirait plus tard Moore en riant. Alors j’ai fini par dire : “O.K., on y va”26. »

« [La société] n’a cessé de s’agrandir et j’ai pris de moins en moins de plaisir à mon travail quotidien, écrivait Noyce dans la lettre de démission qu’il adressa à Sherman Fairchild. Peut-être est-ce, en partie, parce que j’ai grandi dans une petite ville et apprécié toutes les relations personnelles possibles dans une petite ville. Nous employons à présent deux fois la population totale de la plus vaste de mes “villes natales”. » Son désir était de « [se] rapprocher encore une fois de la technologie de pointe27 ».

Lorsque Noyce appela Arthur Rock, l’organisateur du montage financier qui avait lancé Fairchild Semiconductor, Rock lui demanda immédiatement : « Pourquoi avoir attendu si longtemps28 ? »

Arthur Rock et le capital-risque

Au cours des onze années écoulées depuis qu’il avait préparé le marché permettant aux huit traîtres de fonder Fairchild Semiconductor, Arthur Rock avait contribué à édifier quelque chose qui serait destiné à être aussi important pour l’ère numérique que le circuit intégré : le capital-risque.

Pendant une grande partie du xxe siècle, le capital-risque et l’investissement d’actionnaires privés dans de nouvelles entreprises étaient principalement l’apanage de quelques familles fortunées, telles que les Vanderbilt, les Rockefeller, les Whitney, les Phipps, les Warburg. Après la Seconde Guerre mondiale, un grand nombre de ces clans mirent sur pied des établissements pour institutionnaliser ces opérations. John Hay « Hock » Whitney, héritier de multiples fortunes familiales, recruta Benno Schmidt Sr pour créer J. H. Whitney & Co, qui se spécialisa dans ce qu’ils appelèrent à l’origine « adventure capital » (qui deviendrait venture capital), dont le but était de financer des entrepreneurs qui avaient des idées intéressantes mais ne pouvaient obtenir de prêts bancaires. Les six fils et l’une des filles de John D. Rockefeller Jr, emmenés par Laurence Rockefeller, créèrent une firme similaire, qui finirait par devenir Venrock Associates. Cette même année 1946 vit aussi la naissance de la société la plus influente, fondée sur le sens des affaires plutôt que sur la fortune familiale : l’American Research and Development Corporation (ARDC). Elle fut créée par Georges Doriot, un ancien doyen de la Harvard Business School, en partenariat avec un ancien président du MIT, Karl Compton. L’ARDC tira le gros lot en investissant dans la start-up Digital Equipment Corporation ou DEC, dont la valeur serait multipliée par cinq cents lorsque la société fut cotée en Bourse onze ans plus tard29.

Arthur Rock transplanta ce concept sur la côte Ouest, inaugurant ainsi l’ère du silicium pour le capital-risque. Quand il avait réuni les huit traîtres de Noyce et Fairchild Camera, Rock et sa société avaient pris une participation dans l’affaire. Ensuite, il se rendit compte qu’il pourrait lever des fonds et traiter des opérations similaires sans se reposer sur un parrainage unique. Il avait une formation de chercheur en économie, l’amour de la technologie, une maîtrise intuitive des affaires et avait rendu heureux pas mal d’investisseurs de la côte Est. « L’argent était sur la côte Est, mais les sociétés intéressantes étaient en Californie, alors j’ai décidé de passer à l’Ouest en sachant que je pourrais les mettre en rapport », résumait-il30.

Fils d’immigrants russes juifs, Rock grandit à Rochester, dans l’État de New York, où il travailla comme serveur de sodas dans la confiserie de son père et développa une bonne intuition psychologique. L’une de ses maximes clés en matière d’investissement était de parier plutôt sur les gens que sur les idées. En plus d’examiner des projets de financement, il menait des entretiens personnels décisifs avec les demandeurs. « Je crois si fortement en la personnalité des gens que je pense que leur parler est beaucoup plus important que comprendre précisément sur ce qu’ils veulent faire », expliquait-il. Extérieurement, il se cachait sous le masque du grincheux, avec un style bourru et taciturne. Mais ceux qui examinaient assez attentivement son visage pouvaient comprendre à la lueur dans ses yeux et l’ombre d’un sourire qu’il aimait les gens et avait un chaleureux sens de l’humour.

Quand il arriva à San Francisco, il fut présenté à Tommy Davis, un négociateur à la langue bien pendue qui investissait pour le compte de Kern County Land Co., un empire du bétail et du pétrole littéralement cousu d’or. Ils se mirent en affaires ensemble sous le nom de Davis & Rock, levèrent cinq millions de dollars chez les investisseurs de Rock sur la côte Est (et aussi chez certains des fondateurs de Fairchild), et commencèrent à financer de nouvelles sociétés en échange de paquets d’actions. Le doyen de Stanford, Fred Terman, qui cherchait encore à renforcer les liens de son université avec le boom technologique en voie d’apparition, encouragea ses professeurs d’ingénierie à prendre le temps de conseiller Rock, qui suivit des cours du soir en électronique à l’université. Deux de ses premiers paris visèrent Teledyne et Scientific Data Systems, qui tous les deux lui rapportèrent un beau pactole. À l’époque où Noyce fit appel à lui pour trouver une stratégie de sortie de Fairchild en 1968, le partenariat entre Rock et Davis s’était dissous à l’amiable (leurs investissements avaient été multipliés par trente en sept ans) et il était à son compte.

« Si je voulais créer une entreprise, demanda Noyce, vous pourriez me trouver l’argent ? » Rock l’assura que ce serait facile. Qu’est-ce qui pouvait mieux coller à sa théorie – « miser sur les jockeys », c’est-à-dire investir en fondant son jugement sur les gens à la tête de la société – qu’une entreprise qui serait dirigée par Robert Noyce et Gordon Moore ? C’est à peine s’il demanda ce qu’ils allaient fabriquer, et au début il ne pensait même pas qu’ils avaient besoin de présenter un projet commercial ou une description de la société. « C’est le seul investissement que j’aie jamais fait dont j’étais à cent pour cent sûr qu’il réussirait », affirma-t-il plus tard31.

Quand il avait cherché un refuge pour les huit traîtres en 1957, il avait détaché une feuille de son bloc-notes, y avait écrit une liste de noms numérotés et les avait appelés chacun à tour de rôle, barrant les noms à mesure qu’il progressait sur la liste. À présent, onze ans plus tard, il prit une autre feuille de papier et dressa la liste des gens qui seraient invités à investir avec pour chacun le nombre d’actions*2 à cinq dollars pièce sur les cinq cent mille disponibles qu’il était disposé à leur offrir. Cette-fois ci, il ne barrerait qu’un seul nom (« Johnson de chez Fidelity*3 » n’était pas dans le coup). Rock eut besoin d’une deuxième feuille pour revoir la répartition parce que la plupart des gens voulaient investir plus que ce qu’il leur proposait. Il lui fallut moins de deux jours pour réunir les fonds. Les heureux investisseurs comprenaient Arthur Rock lui-même, Robert Noyce, Gordon Moore, Grinnell College (Noyce voulait l’enrichir et il y parvint), Laurence Rockefeller, Fayez Sarofim, condisciple de Rock à Harvard, Max Palevsky de Scientific Data Systems, l’ancienne banque d’investissement de Rock, Hayden, Stone & Co. Et surtout, Rock donnait une chance d’investir aux six autres membres de la bande des huit traîtres, dont beaucoup travaillaient désormais dans des sociétés qui allaient forcément être en concurrence avec la nouvelle. Tous le firent.

Juste au cas où quelqu’un aurait voulu un prospectus, Rock dactylographia lui-même en trois pages et demie une description de la société proposée. Elle commençait par présenter Noyce et Moore puis donnait en trois phrases un aperçu sommaire des « technologies du transistor » que la société allait développer. « Les juristes ont pourri le capital-risque en nous forçant à écrire des vrais bouquins de présentation qui étaient si longs, si complexes et si soigneusement contrôlés que ça tient de la rigolade, déplora Rock plus tard en extrayant les pages en question de son classeur. Tout ce que j’ai eu à dire aux gens, c’était que c’était Noyce et Moore. Ils n’avaient pas besoin d’en savoir beaucoup plus32. »

Le premier nom que Noyce et Moore choisirent pour leur nouvelle société fut NM Electronics, leurs initiales. Ce n’était pas très excitant. Après maintes suggestions peu élégantes – dont Electronic Solid State Computer Technology Corp. –, ils se décidèrent finalement pour Integrated Electronics Corp. Ce n’était pas très excitant non plus, mais avait l’avantage de pouvoir être abrégé en Intel. Ce qui sonnait bien. C’était astucieux et élitiste à bien des égards.

Le style Intel

Les innovations se présentent sous des formes très diverses. La plupart de celles qui figurent dans ce livre sont des dispositifs physiques, tels que l’ordinateur et le transistor, et des processus qui leur sont associés, comme la programmation, les logiciels et le réseautage. Tout aussi importantes sont les innovations qui produisent de nouveaux services, tel le capital-risque, et celles qui créent des structures organisationnelles pour la recherche et le développement, tels les laboratoires Bell. Mais la présente section concerne un type différent de création. Il naquit chez Intel une innovation qui a eu presque autant d’impact sur l’ère numérique que l’une ou l’autre de celles mentionnées ci-dessus. Ce fut l’invention d’une culture d’entreprise et d’un style de gestion qui étaient l’antithèse de l’organisation hiérarchique des sociétés de la côte Est.

Les racines de ce style, comme beaucoup de choses qui se produisirent à Silicon Valley, se trouvaient chez Hewlett-Packard. Pendant la Seconde Guerre mondiale, tandis que Bill Hewlett était dans l’armée, Dave Packard dormait fréquemment sur un lit de camp et jonglait avec trois équipes d’employés, dont beaucoup étaient des femmes. Il avait compris, d’abord par nécessité, que cela contribuait à donner à ses subordonnés des horaires flexibles et pas mal de liberté d’action dans la manière d’atteindre leurs objectifs. La hiérarchie avait été mise à plat. Dans les années 1950, cette démarche fusionna avec le mode de vie décontracté de la Californie pour créer une culture qui proposait des soirées-bière le vendredi, des horaires flexibles et des distributions d’actions33.

Robert Noyce porta cette culture au stade supérieur. Pour comprendre son style de gestion, il est utile de se rappeler qu’il naquit et fut élevé dans une famille congrégationaliste. Son père et ses deux grands-pères étaient pasteurs d’une Église contestataire qui rejetait en principe la hiérarchie et tout ce qu’elle implique. Les Puritains avaient purgé l’église de toute pompe, supprimé les niveaux d’autorité, allant même jusqu’à éliminer les chaires surélevées, et ceux qui répandirent cette doctrine non conformiste dans les Grandes Plaines, avec, parmi eux, les Congrégationalistes, étaient tout autant hostiles aux distinctions hiérarchiques.

Il n’est pas inutile non plus de rappeler que, depuis le début de ses études universitaires, Noyce adorait chanter des madrigaux. Tous les mercredis soir, il participait aux répétitions de sa chorale, qui comptait douze membres. Les madrigaux ne font pas appel aux solistes ; le chant polyphonique tisse ensemble des voix et des mélodies multiples, dont aucune n’est dominante. « Votre rôle dépend [de celui des autres et] et il soutient toujours les autres34 », expliqua un jour Noyce.

Gordon Moore était de même sans prétention, peu autoritaire, ennemi de la confrontation et insensible aux attraits et avantages du pouvoir. Ils se complétaient bien. Noyce était l’extraverti : il pouvait éblouir un client avec l’effet de halo qui l’accompagnait depuis l’enfance. Moore, toujours mesuré et réfléchi, aimait être au labo et savait comment guider les ingénieurs avec de subtiles questions ou (flèche la plus acérée de son carquois) un silence étudié. Noyce excellait dans la vision stratégique et pouvait saisir une vue d’ensemble ; Moore comprenait les détails, en particulier au niveau de la technologie et de l’ingénierie.

C’était donc des partenaires idéaux, sauf sous un certain angle : avec leur aversion partagée de la hiérarchie et leur réticence à être autoritaires, ni l’un ni l’autre n’étaient des décideurs. À cause de leur désir d’être aimés, ils répugnaient à être durs avec les autres. Ils guidaient les gens sans les forcer. S’il y avait un problème ou – que le ciel les en préserve ! – un désaccord, ils n’aimaient pas s’y confronter. Alors ils l’ignoraient.

Et c’est ici qu’intervient Andy Grove.

Grove, né András Gróf à Budapest, ne venait pas d’un milieu congrégationaliste porté sur le madrigal. Juif d’Europe centrale, il grandit au moment de la montée du fascisme et apprit de brutales leçons en matière d’autorité et de pouvoir. Il avait huit ans quand les nazis s’emparèrent de la Hongrie ; son père fut envoyé en camp de concentration, András et sa mère furent forcés d’emménager dans un appartement surpeuplé imposé aux Juifs. Quand il sortait, il fallait qu’il porte l’étoile jaune. Un jour qu’il était malade, sa mère réussit à convaincre une amie non juive de lui apporter des ingrédients pour faire une soupe, ce qui conduisit à l’arrestation de sa mère et de son amie. Lorsqu’elle fut libérée, András et elle prirent une fausse identité et purent se cacher chez des amis. La famille fut réunie après la guerre, mais les communistes prirent alors le pouvoir. À vingt ans, Grove décida de fuir en Autriche. Comme il le raconta dans ses mémoires La Frontière à la nage, « à vingt ans, j’avais déjà subi une dictature fasciste hongroise, l’occupation militaire allemande, la solution finale des nazis, le siège de Budapest par l’Armée rouge soviétique, une période de démocratie chaotique dans l’immédiat après-guerre, une succession de régimes communistes autoritaires et un soulèvement populaire qui fut réprimé par les armes35. » Ce n’était pas comme tondre les pelouses et chanter dans les chorales dans une petite ville de l’Iowa, et ça ne vous apprenait ni la douceur ni la sympathie.

Grove arriva aux États-Unis un an plus tard et, comme il avait appris l’anglais par ses propres moyens, obtint sa licence au City College of New York (CCNY) – premier de sa promotion – et ensuite un doctorat en ingénierie chimique à Berkeley. Il rejoignit Fairchild en 1963 juste après Berkeley et écrivit sur son temps libre un manuel pour étudiants intitulé Physique et technologie des dispositifs à semi-conducteurs.

Lorsque Moore lui fit part de son intention de quitter Fairchild, Grove se proposa de l’accompagner. En fait, il imposa presque sa présence à Moore. « Je le respectais vraiment et je voulais aller partout où il irait », déclara Grove. Il devint le numéro trois chez Intel, en tant que directeur de l’ingénierie.

Grove admirait beaucoup les compétences techniques de Moore, mais pas sa manière de diriger. C’était compréhensible, vu l’aversion manifestée par Moore envers la confrontation et presque tout aspect de la gestion qui dépassait les conseils gentiment prodigués. S’il y avait un conflit, il l’observait de loin sans broncher. « Il est soit naturellement incapable, soit carrément réticent à faire ce qu’un gestionnaire doit faire », disait Grove36. L’énergique Grove, en revanche, avait le sentiment qu’une honnête confrontation était non seulement un devoir de gestionnaire, mais aussi un acte revigorant qui épiçait la vie de ce Hongrois endurci.

Grove fut encore plus consterné par l’attitude de Noyce. Chez Fairchild, il frémit de colère lorsque Noyce ignora l’incompétence d’un de ses responsables de division, qui arrivait en retard et ivre aux réunions. Aussi gémit-il lorsque Moore annonça qu’il lancerait sa nouvelle société avec Noyce comme partenaire. « J’ai répondu que Bob était meilleur gestionnaire qu’Andy était disposé à le reconnaître, raconte Moore. Ils avaient des styles différents, c’est tout37. »

Noyce et Grove s’entendaient mieux socialement que professionnellement. Ils allaient avec leurs familles à Aspen, où Noyce apprit à Grove à skier ; il lui bouclait même ses chaussures. Grove détectait néanmoins chez Noyce un détachement qui pouvait être déconcertant : « C’était le seul individu de ma connaissance qui soit à la fois distant et charmant38. » En outre, malgré leur amitié des fins de semaine, Grove était irrité et parfois consterné par l’attitude de Noyce au bureau : « Je n’avais que des rapports désagréables et décourageants avec Bob que je voyais en train de gérer une entreprise à problèmes. Si deux personnes se disputaient et que nous regardions tous de son côté dans l’attente d’une décision de sa part, il affichait un regard peiné et disait quelque chose comme “Peut-être que vous devriez vous arranger”. Souvent, il ne le disait même pas, il changeait carrément de sujet39. »

Ce dont Grove ne se rendait pas compte à l’époque, mais qu’il finirait par comprendre plus tard, c’était qu’une gestion performante n’est pas toujours obligatoirement liée à un chef énergique. Elle peut résulter du fait d’avoir la combinaison de talents qu’il faut au sommet. Comme dans un alliage métallique, le résultat peut être efficace si le mélange d’éléments est correct. Des années plus tard, quand Grove eut appris à apprécier ce phénomène, il lut The Practice of Management (La Pratique de la gestion) de Peter Drucker, qui décrivait le chef d’entreprise idéal comme une personne extravertie, une personne introvertie et un homme (ou une femme) d’action. Grove comprit alors qu’au lieu de s’incarner dans une seule personne, pareils traits pouvaient exister dans une équipe de direction. C’était le cas chez Intel, dit Grove, et il fit des copies du chapitre en question pour Noyce et Moore. Noyce était l’extraverti, Moore l’introverti, et Grove l’homme d’action40.

Arthur Rock, qui avait organisé le financement pour le compte du trio et initialement présidé le conseil d’administration, comprenait l’avantage qu’il y avait à créer un exécutif dont les membres se complétaient. Il avait aussi noté un corollaire : il était important que les trois gagnants deviennent P-DG dans l’ordre ci-dessus. Il décrivait Noyce comme « un visionnaire qui savait comment inspirer les gens et promouvoir la société quand elle commencerait à décoller ». Une fois que ce serait fait, Intel aurait besoin d’être dirigé par quelqu’un capable de la mettre à l’avant-garde de chaque nouvelle vague technologique, « et Gordon était un scientifique tellement brillant qu’il savait comment impulser la technologie ». Ensuite, quand il y aurait la concurrence de dizaines d’autres sociétés, « nous aurions besoin d’un gestionnaire agressif et réaliste qui sache faire tourner l’affaire ». C’était Grove41.

La culture Intel, qui allait se diffuser dans Silicon Valley, était le produit de ces trois personnalités. Ainsi qu’on pourrait s’y attendre dans une paroisse dont Noyce était le pasteur, elle était dépourvue de signes hiérarchiques. Il n’y avait pas de places de parking réservées. Tout le monde, Noyce et Moore y compris, travaillait dans des box similaires. Le reporter Michael Malone décrivit sa visite chez Intel quand il vint faire une interview : « Je n’arrivais pas à trouver Noyce. Il a fallu qu’une secrétaire sorte pour me conduire jusqu’à son box, car son box était presque impossible à distinguer de tous les autres dans cette vaste cité de box à l’image des terriers collectifs des chiens de prairie42. »

Lorsqu’un des premiers employés voulut voir l’organigramme de la société, Noyce dessina un X majuscule au centre d’une page puis un tas d’autres X autour du premier, reliés par des lignes. L’employé était au centre, et les autres étaient les gens à qui il aurait affaire43. Noyce avait remarqué que dans les sociétés de la côte Est les employés administratifs et les secrétaires disposaient de petits bureaux métalliques tandis que ceux des cadres supérieurs étaient de grands bureaux en acajou. Noyce décida donc de travailler à un petit bureau en aluminium gris, alors même que les nouvelles recrues recevaient des bureaux plus grands et en bois. Son bureau rayé et cabossé était près du centre de la salle, à la vue de tout le monde. Ce qui empêchait quiconque d’exiger un signe extérieur de pouvoir. « Il n’y avait aucun privilège nulle part, se rappelle Ann Bowers, qui était chef du personnel et épouserait plus tard Noyce*4. Nous avons inauguré une forme de culture d’entreprise complètement différente de tout ce qui avait existé avant. C’était une culture de la méritocratie44. »

C’était aussi une culture de l’innovation. Noyce avait une théorie qu’il avait élaborée après avoir rongé son frein sous une hiérarchie rigide chez Philco. Plus le lieu de travail serait ouvert et déstructuré, croyait-il, plus les idées nouvelles seraient trouvées, diffusées, affinées et appliquées rapidement. « L’idée est que les gens ne soient pas obligés de passer par la voie hiérarchique, disait Ted Hoff, l’un des ingénieurs d’Intel. Si vous avez besoin de parler à un responsable en particulier, vous allez lui parler45. » Comme Tom Wolfe le formulait dans son profil, « Noyce se rendit compte à quel point il détestait le système de classes et de statut social en vigueur dans la culture d’entreprise de la côte Est, avec ses innombrables gradations, coiffé par les P-DG et vice-présidents qui menaient leur vie quotidienne comme s’ils étaient des aristocrates industriels avec des courtisans à leurs pieds. »

En se passant de la voie hiérarchique, à la fois chez Fairchild Semiconductor et, plus tard, chez Intel, Noyce émancipait les employés et les forçait à prendre l’initiative. Même si Grove se hérissait quand les conflits n’étaient pas résolus lors des réunions, Noyce laissait facilement des employés subalternes résoudre des problèmes au lieu de les diriger vers un niveau hiérarchique supérieur qui leur dirait quoi faire. Des responsabilités furent imposées à de jeunes ingénieurs, qui se trouvèrent obligés de devenir des innovateurs. De temps à autre, il arrivait qu’un collaborateur cale devant un problème ardu. « Il allait voir Noyce pour lui demander ce qu’il fallait faire, raconte Wolfe. Et Noyce baissait la tête, allumait son regard à 100 ampères, écoutait, puis disait : “Bon, voilà la marche à suivre. Il faut prendre en compte A, il faut prendre en compte B, et il faut prendre en compte C.” Ensuite il enclenchait son sourire Gary Cooper : “Mais si vous croyez que je vais prendre la décision à votre place, vous vous trompez. Hé ! c’est vos oignons.” »

Au lieu de proposer des projets à la direction, les différents services d’Intel avaient le droit d’agir comme s’ils étaient des sociétés autonomes agiles et à l’effectif réduit. Chaque fois qu’une décision exigeait une acquisition auprès d’un autre service, comme un nouveau plan de marketing ou un changement dans la stratégie du produit, l’affaire n’était pas portée devant les patrons pour qu’ils prennent la décision. Au lieu de quoi, une réunion était improvisée pour discuter le coup ou du moins essayer de le discuter. Noyce aimait bien les réunions, et il y avait des salles réservées pour quiconque ressentait le besoin d’en convoquer une. Lors de ces réunions, tout le monde était sur un pied d’égalité et pouvait contester la sagesse dominante. Noyce n’était pas là en tant que patron, mais comme un pasteur qui les guidait vers la prise de décision personnelle. « Ce n’était pas une entreprise, concluait Wolfe, c’était une assemblée de fidèles46. »

Noyce était un grand leader parce qu’il était intelligent et inspirait tout le monde, mais il n’était pas un grand gestionnaire. « Bob fonctionnait sur le principe que si on suggérait aux gens ce qu’il fallait faire, ils seraient assez intelligents pour écouter le conseil et l’appliquer, raconte Moore. On n’avait pas à se préoccuper du suivi47. » Moore avouait qu’il n’était guère plus convaincant : « Moi non plus je n’ai jamais été très impatient d’exercer une autorité ou d’être le patron, ce qui pourrait vouloir dire que nous nous ressemblions trop48. »

Pareil style de gestion exigeait quelqu’un pour imposer la discipline. Dès le début chez Intel, bien avant que ce soit son tour de devenir P-DG, Grove contribua à implanter certaines techniques de gestion. Il créa un lieu où les gens devaient répondre de leur négligence. Les échecs avaient des conséquences. « Andy licencierait sa propre mère si elle lui mettait des bâtons dans les roues », disait un ingénieur. Un autre collègue expliquait que c’était indispensable dans une organisation dirigée par Noyce : « Bob se sent vraiment obligé d’être un chic type. C’est important pour lui qu’on l’aime. Alors il faut quelqu’un pour botter le cul des uns et prendre les noms des autres. Et il se trouve qu’Andy est très bon en la matière49. »

Grove commença à étudier et à absorber l’art de la gestion d’entreprise comme si c’était la science des circuits électriques. Il deviendrait plus tard l’auteur à succès d’ouvrages avec des titres comme Seuls les paranos survivent et Gestion à haut rendement. Il n’essaya pas d’imposer un contrôle hiérarchique sur ce que Noyce avait édifié. Au lieu de quoi il contribua à faire pénétrer une culture d’entreprise proactive, focalisée et attentive aux détails, autant de traits qui ne seraient pas venus naturellement du style décontracté de Noyce, qui évitait la confrontation. Ses réunions étaient brèves et décisives, contrairement à celles menées par Noyce, où les participants avaient tendance à faire traîner la discussion le plus longtemps possible en sachant bien qu’il donnerait vraisemblablement son approbation tacite à la dernière personne qui aurait retenu son attention.

Ce qui évita à Grove de passer pour un tyran, c’était qu’il était irrésistible. On aurait eu du mal à le détester. Quand il souriait, ses yeux s’illuminaient. Il avait un charisme de lutin. Avec son accent hongrois et son sourire loufoque, il était de loin l’ingénieur le plus pittoresque de Silicon Valley. Il succomba aux sirènes de la mode douteuse du début des années 1970 en tentant, à la manière d’un geek immigré digne des caricatures de l’émission satirique Saturday Night Live, d’être groovy – branché. Il arborait des favoris démesurés, laissait flotter les bouts de sa moustache et portait des chemises ouvertes révélant des chaînes en or pendouillant sur son torse velu. Rien de tout cela n’occultait le fait qu’il était un authentique ingénieur, un pionnier du transistor à semi-conducteurs et couche d’oxyde métallique qui devint le moteur des circuits intégrés modernes.

Grove soutint la démarche égalitaire de Noyce – il travailla dans un box ouvert durant toute sa carrière, et avec grand plaisir –, mais il y ajouta une couche supplémentaire de ce qu’il appelait la « confrontation constructive ». Il ne prenait pas de grands airs, mais il ne baissait jamais sa garde. À l’opposé de l’affabilité conciliante de Noyce, le style de Grove était brusque, sans entourloupes. C’était la même démarche que Steve Jobs utiliserait plus tard : une sincérité brutale, une vision claire et une exigence d’excellence. « Andy était le mec qui veillait à ce que tous les trains partent à l’heure, raconte Anne Bowers. Il était très exigeant. Il avait des opinions arrêtées sur ce que vous deviez faire et ce que vous ne deviez pas faire et il était très direct là-dessus50. »

Malgré leurs styles différents, il y avait une chose que Noyce, Moore et Grove avaient en commun : la volonté inflexible d’assurer que l’innovation, l’expérimentation et l’esprit d’entreprise continuent de s’épanouir chez Intel. Le mantra de Grove était : « Le succès nourrit l’autosatisfaction. L’autosatisfaction nourrit l’échec. Seuls les paranos survivent. » Noyce et Moore n’étaient peut-être pas paranoïaques, mais ils ne tombèrent jamais dans l’autosatisfaction.

Le microprocesseur

Les inventions se produisent parfois lorsque des gens, confrontés à un problème, se démènent pour le résoudre. D’autres fois, elles surviennent lorsqu’ils embrassent des desseins visionnaires. L’histoire de Ted Hoff et de son équipe chez Intel inventant le microprocesseur relève de ces deux cas à la fois.

Hoff, qui avait été un jeune chargé de cours à Stanford, devint le douzième employé de la société Intel, où il eut pour mission de travailler sur la conception des circuits intégrés. Il se rendit compte qu’il était superflu et peu élégant d’élaborer de nombreux types de puces, chacune dotée d’une fonction spécifique, ce que faisait Intel. Le client demandait à Intel de lui fabriquer un circuit intégré sur mesure, conçu pour une tâche spécifique. Hoff envisagea, comme Noyce et d’autres, une autre démarche : créer un circuit intégré généraliste qu’on pourrait commander ou programmer pour exécuter sur demande toute une gamme d’applications. Autrement dit, un ordinateur polyvalent sur une puce électronique51.

Cette vision coïncida avec un problème que Hoff eut à résoudre durant l’été 1969. La société japonaise Busicom projetait de fabriquer un puissant calculateur de bureau, pour lequel elle avait dressé une liste de caractéristiques impliquant douze puces spécialisées (pour l’affichage, les calculs, la mémoire, etc.) et qu’elle demandait à Intel de fabriquer. Intel accepta et les deux parties convinrent du prix. Noyce demanda à Hoff de superviser ce projet. Il se heurta bientôt à un défi. « Plus j’en apprenais sur cette configuration, plus je craignais qu’Intel ait surestimé ses capacités en s’engageant sur un projet qu’on ne pourrait pas mener jusqu’au bout, raconte Hoff. Le nombre de puces et leur complexité dépassaient de loin ce à quoi je m’attendais. » Il était exclu qu’Intel puisse les fabriquer pour le prix fixé. Et, ce qui n’arrangeait rien, la popularité croissante des calculatrices de poche de Jack Kilby forçait Busicom à baisser encore ses prix.

« Bon, si tu as une idée pour simplifier la conception, pourquoi ne pas l’exploiter jusqu’au bout ? » suggéra Noyce52.

Hoff proposa qu’Intel conçoive un circuit intégré logique unique qui puisse accomplir presque toutes les tâches que Busicom lui assignait. « Je sais que c’est possible, dit-il à propos de la puce polyvalente. On peut lui faire émuler un ordinateur. » Noyce lui dit d’essayer.

Avant qu’ils puissent vendre l’idée à Busicom, Noyce se rendit compte qu’il lui faudrait convaincre quelqu’un qui risquerait d’être encore plus rétif : Andy Grove, qui officiellement travaillait pour lui. Une partie du mandat dont Grove s’estimait investi consistait à brider toute dérive chez Intel. Noyce disait oui à pratiquement n’importe quoi ; Grove avait pour tâche de dire non. Lorsque Noyce s’approcha en sautillant du poste de travail de Grove et s’assit sur le coin du bureau, Grove fut immédiatement sur ses gardes. Il savait que la nonchalance affectée par Noyce signifiait qu’il y avait quelque chose dans l’air. « On démarre un autre projet », annonça Noyce avec un rire forcé53. La première réaction de Grove fut de lui dire qu’il était cinglé. Intel était une société encore au berceau qui peinait à fabriquer ses puces mémoires, et toute distraction lui serait néfaste. Mais après avoir entendu Noyce lui décrire l’idée de Hoff, Grove comprit que toute résistance serait malvenue et assurément futile.

En septembre 1969, Hoff et son collègue Stan Mazor avaient déjà dessiné l’architecture d’un circuit intégré logique universel capable de suivre des instructions de programmation. Il serait capable de faire le travail de neuf des douze puces exigées par Busicom. Noyce et Hoff présentèrent cette option aux cadres de chez Busicom, qui convinrent que cette démarche était meilleure.

Quand vint le moment de renégocier le prix, Hoff fit à Noyce une recommandation capitale qui contribuerait à créer un énorme marché pour les circuits intégrés polyvalents et assurerait qu’Intel demeure une force motrice de l’ère numérique. C’était un aspect de la négociation que Bill Gates et Microsoft imiteraient avec IBM une décennie plus tard. En échange d’accorder un prix acceptable à Busicom, Noyce insista pour qu’Intel conserve ses droits sur le nouveau circuit intégré et soit autorisé à en vendre la licence d’exploitation à d’autres sociétés pour d’autres buts que la fabrication de calculatrices de poche. Il avait pris conscience qu’une puce programmable pour exécuter n’importe quelle fonction logique deviendrait un composant standard dans l’industrie électronique, comme les planches de section 2 x 4 pouces étaient un composant standard dans la construction des maisons aux États-Unis. Cette puce remplacerait les puces sur mesure, ce qui signifiait qu’elle pourrait être fabriquée en grande série et que son coût ne cesserait de baisser. Elle inaugurerait aussi une évolution plus subtile dans l’industrie électronique : l’importance des ingénieurs en matériel, qui concevaient le placement des composants sur une carte, commença à reculer devant une race nouvelle, les ingénieurs en logiciel, dont la tâche était de programmer un jeu d’instructions à introduire dans le système.

Parce qu’il était essentiellement un processeur d’ordinateur sur une puce électronique, le nouveau dispositif fut baptisé microprocesseur. En novembre 1971, Intel dévoila au grand public le produit, l’Intel 4004. Il publia des encarts dans les revues professionnelles annonçant « une ère nouvelle de l’électronique intégrée – un micro-ordinateur programmable sur une puce ! ». Le prix était fixé à deux cents dollars et les commandes, ainsi que des milliers de demandes du manuel, commencèrent à affluer. Noyce, qui assistait à un salon de l’informatique à Las Vegas le jour de l’annonce officielle, fut enthousiasmé en voyant les clients potentiels se précipiter dans le pavillon Intel.

Noyce devint un apôtre du microprocesseur. Lors d’une réunion à San Francisco qu’il organisa pour sa famille étendue en 1972, il se leva dans le bus qu’il avait affrété et agita une tranche de silicium au-dessus de sa tête en disant : « Voici ce qui va changer le monde ! Chez vous, à la maison, vous allez tous avoir des ordinateurs. Vous aurez accès à toutes sortes d’informations. » Les membres de sa famille firent circuler la tranche de silicium dans le bus comme un objet de culte. « Vous n’aurez plus besoin d’argent, prophétisa-t-il. Tout se passera électroniquement54. »

Il n’exagérait que légèrement. Les microprocesseurs commencèrent à apparaître dans les feux tricolores et les dispositifs de freinage intelligents, les machines à café et les réfrigérateurs, les ascenseurs et le matériel médical, et dans des milliers d’autres gadgets. Mais le succès le plus éclatant du microprocesseur fut de permettre la réalisation d’ordinateurs plus petits, et tout particulièrement d’ordinateurs individuels qu’on pouvait avoir sur son bureau et chez soi. Et si la loi de Moore continuait d’être valide (ce qui serait le cas), une industrie de l’ordinateur individuel progresserait en symbiose avec l’industrie du microprocesseur.

C’est ce qui se passa dans les années 1970. Le microprocesseur fit éclore des centaines de nouvelles entreprises fabriquant du matériel et éditant du logiciel pour l’informatique grand public. Non seulement Intel développa les circuits intégrés de pointe, mais il créa aussi la culture qui incita les jeunes pousses financées par le capital-risque à transformer l’économie et à déraciner les vergers d’abricots de la vallée de Santa Clara, ces soixante kilomètres de terrain plat entre San Francisco et San Jose, en passant par Palo Alto.

L’artère principale de la vallée, une autoroute très passante, était jadis El Camino Real, la voie royale qui reliait les vingt et une missions espagnoles de Californie. Au début des années 1970 – grâce à Hewlett-Packard, au Stanford Industrial Park de Fred Terman, à William Shockley, à Fairchild et ses Fairchildren –, elle était déjà l’axe principal desservant les entreprises de haute technologie. En 1971, la région reçut un nouveau surnom. Don Hoefler, chroniqueur de l’hebdomadaire professionnel Electronic News, commença à rédiger une série d’articles sous le titre « Silicon Valley USA », et ce nom s’imposa55.

Dan Edwards et Peter Samson jouant à Spacewar au MIT en 1962.

Nolan Bushnell (né en 1943).