Las siete mentiras del éxito

El mundo en que vivimos es el mundo en que hemos elegido vivir, sea consciente o inconscientemente. Si elegimos la felicidad, eso será lo que tengamos; y si elegimos la miseria, eso tendremos también. Como hemos visto en el capítulo anterior, la fe es el fundamento de la excelencia. Nuestras creencias son planteamientos organizadores de la percepción, específicos y coherentes. Son las elecciones básicas que hacemos acerca de cómo vamos a percibir nuestra vida y, en consecuencia, cómo vivirla. Con ellas se pone en marcha o se detiene nuestro cerebro. Así pues, el primer paso hacia la excelencia consiste en descubrir las creencias que nos guiarán hacia los desenlaces que deseamos.

El camino hacia el triunfo puede describirse así: saber adonde quiere uno ir, emprender la acción, ver qué resultados obtiene y mostrarse flexible para cambiar, hasta alcanzar 1 éxito. Lo mismo pasa con las creencias. Hay que descubrir s creencias que fomentan los objetivos de uno, que le hacen ir hacia donde él quiere ir. Si las creencias que usted tiene no le sirven para eso, abandónelas y pruebe con otras nuevas.

A veces la gente se extraña cuando le hablo de las «mentiras» del éxito. ¿A quién le gusta vivir entre mentiras? Lo que quiero decir con eso es que no sabemos cómo es el mundo en realidad. No sabemos, para tomar el ejemplo del capítulo anterior, si la línea es cóncava o convexa. No sabemos si nuestras creencias son verdaderas o falsas. Lo que sí podemos averiguar, en cambio, es si nos sirven, si nos elevan, si enriquecen nuestras vidas y hacen de nosotros personas mejores, si nos ayudan y ayudan a otros.

En este capítulo usaré la palabra «mentiras» para reiterarle al lector que no sabemos de cierto cómo son las cosas exactamente. Una vez sepamos que la línea es cóncava, por ejemplo, ya no estaremos en condiciones de verla como convexa. En este caso no decimos «mentira» con el sentido de «engaño o insinceridad», sino más bien como instrumento útil para recordarnos que, pese a lo mucho que creamos en un concepto, deberíamos permanecer abiertos a otras posibilidades para no dejar de aprender. Le sugiero que considere estas siete creencias y decida si pueden serle útiles. Yo las he encontrado una y otra vez en los triunfadores a quienes he modelado. Para modelar la excelencia, hemos de empezar con los sistemas de creencias de la excelencia. He descubierto que esas siete creencias capacitan a la gente para usar a fondo sus recursos, hacer más (y más a lo grande) y producir grandes resultados. No digo que sean las únicas creencias útiles para el éxito, pero sí son un comienzo. Han servido para otros y me gustaría que viese usted si pueden servirle también.

Creencia número 1: Todo ocurre por su motivo y razón, y todo puede servirnos. ¿Recuerda la historia de W. Mitchell? ¿Cuál fue la creencia central que le ayudó a superar la adversidad? Decidió tomar todo cuanto le ocurriese y procurar de todas las maneras posibles que trabajase a su favor. De modo análogo, todos los triunfadores tienen una habilidad increíble para, ante cualquier situación, centrarse en lo posible y en los resultados positivos que se podrían extraer de ella. Por mucha realimentación negativa (feedback) que reciban del medio ambiente, ellos siempre piensan en posibilidades. Creen que todo ocurre por alguna razón y que ello les puede servir; piensan que toda adversidad encierra la semilla de un beneficio equivalente o mayor aún.

Le garantizo que la gente que obtiene resultados sobresalientes piensa de esta manera. Imagíneselo en su propia vida. Las maneras de reaccionar ante cualquier situación son infinitas. Digamos, por ejemplo, que su negocio fracasa en conseguir un contrato con el que contaba y que desde luego usted se había ganado. Algunos quedarían resentidos y frustrrados; unos se irían a casa, a cultivar su melancolía, mientras otros saldrían a emborracharse. Otros aún se pondrían furiosos, y echarían pestes contra la empresa que no nos adjudicó ese contrato, y dirían por ejemplo que estaba formada por un montón de ineptos. O tal vez echaríamos la culpa a nuestro propio personal por haber dejado escapar una oportunidad tan clara.

Con todo esto, qué duda cabe, nos desahogaríamos un poco, pero no habríamos adelantado gran cosa. Se necesita mucha disciplina para saber rehacer los propios pasos, aprender las lecciones dolorosas, recomponer la guardia y explorar nuevas posibilidades. Pero es la única manera de saldar positivamente lo que parezca un resultado negativo.

Permítaseme aducir un buen ejemplo de posibilidades. Marilyn Hamilton, ex maestra y reina de la belleza, es ahora una próspera empresaria de Fresno, California. Y además ha superado un accidente tremendo. A los veintinueve años, mientras practicaba el vuelo a vela, cayó por un barranco y acabó en un silla de ruedas para el resto de sus días, paralizada de cintura para abajo.

Por supuesto, Marilyn Hamilton pudo fijarse en el gran número de cosas que ya no estaban a su alcance. Pero prefirió lijarse en las posibilidades que se abrían ante ella; consiguió ver en la tragedia una oportunidad. Desde el primer momento la contrarió su silla de ruedas; le parecía demasiado limitadora y restrictiva. Ni a usted ni a mí, seguramente, se nos ocurriría cómo valorar la utilidad de una silla de ruedas. Pero Marilyn Hamilton sí pudo, y además se dijo que ella estaba en mejores condiciones que nadie para proyectar una silla mejorada. Junto con dos amigos constructores de ultraligeros montó el prototipo de una silla de ruedas perfeccionada.

Los tres fundaron una compañía llamada Motion Designs, cuyo éxito de muchos millones de dólares revolucionó la industria de las sillas de ruedas y mereció la distinción de Pequeña Empresa del Año 1984 en California. En 1981 habían contratado a su primer empleado, y ahora tienen una plantilla de ochenta personas y más de ochocientos puntos de venta.

Yo no sé si Marilyn Hamilton se habrá puesto alguna vez a analizar sus propias creencias; el hecho es que actuó partiendo de un sentido dinámico de lo posible y de lo que estaba en su mano hacer. Prácticamente todos los grandes triunfos requieren un marco similar.

Párese a pensar un momento en sus propias creencias. Por regla general, ¿confía en que las cosas levan a salir bien, o teme siempre que salgan mal? ¿Espera que sus mejores esfuerzos tendrán éxito, o anticipa los reveses que va a sufrir? En una situación dada, ¿ve usted las posibilidades, lo que contiene en potencia, o más bien los obstáculos que impiden avanzar? Muchas personas tienden a fijarse más en el lado negativo que en el positivo. El primer paso para cambiar esa disposición es darse cuenta de ella. La creencia en los límites produce gentes limitadas. La clave consiste en deshacerse de esas limitaciones y operar desde un conjunto de recursos más elevado. En nuestra cultura los líderes son los que ven las posibilidades, los que salen a un desierto y ven un jardín. ¿Imposible? ¿Qué ha pasado en Israel? Si usted cree firmemente en una posibilidad, lo más probable es que llegará a realizarla.

Creencia número 2: No hay fracasos. Sólo hay resultados. Es casi un corolario de la creencia número uno, pero tiene su importancia propia. La mayoría de las personas, en nuestra cultura, están programadas para temer eso que llaman fracaso. Sin embargo, cualquiera de nosotros recordará las veces que deseaba una cosa y obtuvo otra. A todos nos han «tumbado» en un examen, todos hemos sufrido por amores que no acabaron bien y todos hemos visto fracasar proyectos de ni ^ocios O de otro tipo. En este libro utilizo mucho las palabras «desenlace» y «resultados» porque eso es lo que ven los triunfadores. Ellos no ven fracasos; no creen en eso, y para ellos no cuentan.

Toda persona obtiene siempre un resultado de un género u otro. Los grandes triunfadores de nuestra cultura no son infalibles, sino únicamente personas que saben que, si intentan algo y no sale lo que esperaban, al menos han tenido una experiencia de la que aprender. Entonces se ponen a aplicar lo aprendido e intentan otra cosa. Emprenden nuevas acciones y producen tal o cual resultado nuevo.

Piénselo. ¿Qué activo o beneficio posee usted hoy que ayer no tuviese? La respuesta es, naturalmente: experiencia. Las personas que temen el fracaso se hacen representaciones internas, por adelantado, de lo que podría fallar. Eso es lo que les impide iniciar justamente aquellas acciones que podrían garantizarles la consecución de sus anhelos. ¿Usted (eme al fracaso? Bien, pero ¿no será enemigo de aprender? toda experiencia humana puede enseñarle algo, y en este sentido usted siempre triunfará en todo cuanto haga.

El escritor Mark Twain dijo una vez: «No hay cosa más triste que un joven pesimista». Tenía razón. Quienes creen en el fracaso se garantizan, prácticamente, una existencia mediocre a sí mismos. Quienes alcanzan la grandeza no perciben el fracaso. No se fijan en él. No dedican emociones negativas a una cosa que no sirve.

Deje que le cuente la historia de una vida real, de un hombre que:

—Fracasó en los negocios a los 31 años.

—Fue derrotado a los 32 como candidato para unas legislativas.

—Volvió a fracasar en los negocios a los 34 años.

—Sobrellevó la muerte de su amada a los 35.

—Sufrió un colapso nervioso a los 36 años.

—Perdió en unas elecciones a los 38.

—No consiguió ser elegido congresista a los 43.

—No consiguió ser elegido congresista a los 46.

—No consiguió ser elegido congresista a los 48.

—No consiguió ser elegido senador a los 55.

—A los 56 fracasó en el intento de ser vicepresidente.

—De nuevo fue derrotado y no salió senador a los 58.

—Fue elegido presidente de los Estados Unidos a los 60.

Ese hombre era Abraham Lincoln. ¿Habría llegado a presidente si hubiese considerado como fracasos sus derrotas electorales? Probablemente no. Hay una anécdota famosa sobre Thomas Edison. Después de haber intentado 9.999 veces perfeccionar la lámpara de incandescencia, sin conseguirlo, alguien le preguntó: «¿Piensa llegar a los diez mil fracasos?». Él contestó: «Yo no he fracasado, sino que acabo de descubrir una manera más de no inventar la bombilla eléctrica». Es decir, que había descubierto otra serie de acciones que producía un resultado diferente.

Nuestras dudas son traidoras, y por ellas perdemos el bien que con frecuencia pudimos ganar, por miedo a intentarlo.

WILLIAM SHAKESPEARE

Los ganadores, los líderes, los mejores (gente que tiene el poder personal), comprenden que si uno intenta algo y el desenlace no es el esperado, se trata en realidad de una realimentación: uno utilizará esa información para ajustar más sus distinciones acerca de lo que ha de hacer para producir los resultados que deseaba. Buckminster Fuller ha escrito: «Todo lo que han aprendido los humanos, lo aprendieron como consecuencia de experiencias de ensayo y error, exclusivamente. Los humanos han aprendido siempre a través de sus equivocaciones». A veces aprendemos de nuestras equivocaciones, y a veces de los errores ajenos. Tómese un minuto para reflexionar sobre los que considere los cinco «fracasos» más grandes de su vida. ¿Qué aprendió usted de esas experiencias? Es muy posible que figuren entre las lecciones más valiosas que haya recibido nunca.

Fuller usa la metáfora del timón. Dice que cuando gira el timón de un barco hacia un lado u otro, el navío tiende a seguir girando más allá de lo que se proponía el timonel, quien ha de corregir la desviación volviendo el gobernalle hacia el sentido inicial, en un proceso continuo de acción y reacción, de ajustes y correcciones. Grabe esa imagen en su mente, la del timonel que gobierna su barco, que lo lleva hacia su punió de destino contrarrestando miles de desviaciones de su rumbo teórico, por más tranquilas que estén las aguas. Es una imagen seductora, y al propio tiempo un modelo estupendo para quien quiera vivir con éxito. Pero la mayoría de nosotros no pensamos de esta manera. Cada error, cada desviación, añaden peso al fardo emocional. Son fracasos. Dan una mala imagen de nosotros.

Muchas personas, por ejemplo, se reprochan a sí mismas su exceso de peso. Tal actitud no produce ningún cambio efectivo. Más les valdría asumir el hecho de que han tenido éxito en producir un resultado, llamado exceso de grasa, y que ahora deben producir otro resultado nuevo, llamado adelgazamiento. Nuevo resultado al que se llegará por medio de nuevas acciones.

Si alguien no está seguro de las acciones que se necesitan para producir este resultado, le remito especialmente al capítulo 10, o le aconsejo que modele a alguien que haya producido ese resultado que se llama adelgazamiento. Tome nota de la acción concreta que produce esa persona, mental y físicamente, para mantenerse en forma. Produzca las mismas acciones y producirá los mismos resultados. Pero mientras considere usted su exceso de peso como una derrota, permanecerá inmovilizado. En cambio, tan pronto como lo contemple como un resultado que usted ha conseguido, y que por consiguiente puede usted cambiar sin más demora, el triunfo está garantizado.

La creencia en el fracaso es un modo de «intoxicar» la mente. Cuando almacenamos emociones negativas, ello afecta a nuestra fisiología, a los procesos de nuestro pensamiento y a nuestro estado. El doctor Robert Schuller,para enseñar el concepto de «pensamiento posibilista», propone una pregunta importante: «¿Qué intentaría usted hacer si estuviera seguro de que no podía fallar?». Piénselo. ¿Qué contestaría usted a eso? Si realmente creyera que no podía fallar, posiblemente iniciaría todo un conjunto de nuevas acciones y produciría resultados nuevos, poderosos y deseables. Por consiguiente, al emprender el intento, ¿no se hizo lo más adecuado? ¿No es ésa la única manera de progresar? Así que le sugiero que se haga cargo ahora mismo de una cosa: el fracaso no existe; sólo existen los resultados. Uno siempre produce un resultado, y si no es el que deseaba, no tiene más que modificar sus acciones y obtendrá otros resultados nuevos. Tache la palabra «fracaso», subraye la palabra «desenlace» en este libro, y comprométase a aprender de todas las experiencias.

Creencia número 3: Asumir la responsabilidad, pase lo qué pase. Éste es otro atributo de los grandes líderes y triunfadores: actúan a partir de la creencia de que son ellos quienes mueven su mundo. Una y otra vez se les oye decir: «Yo soy el responsable. Esto es cosa mía».

Tal coincidencia de criterios no es casual. Los triunfadores tienden a creer que, no importa lo que haya ocurrido, bueno o malo, ellos lo crearon. Si no lo hicieron por medio de una acción física, entonces fue tal vez por influencia del nivel y tenor de sus pensamientos. Yo no sé si eso será verdad. Si nuestros pensamientos crean nuestra realidad, no me parece que ningún científico pueda demostrarlo. Pero es una mentira útil, una creencia vigorizante, y por eso prefiero creerlo yo también. Creo que somos nosotros quienes generamos nuestras experiencias en la vida (bien sea por la acción o con el pensamiento), y que podemos aprender de todas ellas.

Si usted no está convencido de ser el creador de su mundo, bien sea a través de sus éxitos o de sus fracasos, entonces se halla a merced de las circunstancias. Es usted la víctima de las cosas que pasan; el objeto, y no el sujeto. Voy a decirle una cosa, y es que si fueran ésas mis convicciones, saldría a buscar ahora mismo otra cultura, otros mundos, otros planetas. ¿Para qué vivir aquí, si uno es sólo el producto de fuerzas externas que actúan al azar?

Asumir la responsabilidad es, en mi opinión, una de las medidas que mejor definen el poder y la madurez de una personalidad. Es también un ejemplo de cómo las creencias sustentan otras creencias, de la capacidad «sinérgica» de un sistema de creencias coherente. Si usted no cree en el fracaso, si se sabe autor de todo desenlace, al asumir la responsabilidad no tiene nada que perder y sí mucho que ganar. El que domina la situación tiene asegurado el éxito.

John F. Kennedy tenía ese sistema de creencias. Dan Raiher ha dicho que Kennedy se convirtió en un verdadero líder después del incidente de la Bahía de Cochinos —con la fracasada invasión de Cuba—, cuando se presentó ante el pueblo estadounidense y declaró que lo de la Bahía de Cochinos había sido una atrocidad que no debió ocurrir jamás… y asumió toda la responsabilidad por ello. Cuando hizo eso dejó de ser un joven político habilidoso para transformarse en un verdadero líder. Kennedy hizo lo que debe hacer todo gran líder. Los que asumen la responsabilidad ejercen el poder; los que la eluden son desposeídos.

Este mismo principio de la responsabilidad rige a un nivel personal. Muchos de nosotros hemos pasado por la experiencia de tratar de expresar una emoción positiva hacia otra persona, como manifestarle nuestro amor o decirle que comprendemos su problema, y nuestro interlocutor, en vez de acusar ese mensaje positivo, lo ha interpretado de manera negativa, produciéndose entonces una reacción de enfado u hostilidad. A menudo, nosotros tendemos entonces a enfadarnos también, a echarles la culpa y decir que allá ellos, atribuyéndoles la responsabilidad de cualquier daño o efecto negativo que pueda ocurrir. Es la salida más fácil, pero no siempre la más acertada. Es posible que nuestra comunicación haya sido el factor desencadenante. Usted todavía puede conseguir que su comunicación produzca el resultado deseado si no pierde de vista ese desenlace, es decir, el comportamiento que usted deseaba crear. Puede aún cambiar su propia conducta, su tono de voz, sus expresiones faciales y muchas otras cosas más. Hay que decirse que el sentido de la comunicación es la reacción que uno obtiene. Al cambiar sus acciones podrá cambiar su comunicación. Al retener y asumir la responsabilidad de ella, usted retiene el poder de cambiar los resultados que va obteniendo.

Creencia número 4: No es necesario entender de todo para poder servirse de todo. Muchos de los que triunfan albergan otra creencia útil. Están convencidos de que no necesitan saberlo todo sobre algo antes de poder utilizarlo. Saben cómo servirse de lo esencial sin necesidad de abrumarse con todos los detalles. Si nos fijamos en las personas que detentan poder, resulta por lo general que poseen un conocimiento práctico suficiente de muchos temas, pero poco dominio de todos y cada uno de los detalles de las empresas que acometen.

En el capítulo primero dijimos que por medio del «modelado» podemos economizar uno de nuestros recursos más insustituibles: el tiempo. Al observar a los triunfadores para ver qué acciones crean concretamente para producir resultados, nos ponemos en condiciones de copiar sus acciones (y por tanto, sus resultados) en mucho menos tiempo. El tiempo es una de esas cosas que nadie puede crear para usted. Pero los triunfadores, invariablemente, resultan muy avaros de su tiempo. Van a lo esencial de cualquier situación, sacan lo que necesitan y no se entretienen con lo demás. Por supuesto, si hay algo que les llama la atención, si desean llegar a entender cómo funciona un motor, o cómo se fabrica un producto, se tomarán el tiempo necesario para aprender. Pero permanecen siempre conscientes de cuánto necesitan saber, siempre al tanto de lo que es esencial o superfluo.

Apuesto a que si yo le preguntara cómo funciona la electricidad, la respuesta oscilaría entre una mueca interrogante o una vaga idea. Lo que no nos impide apretar el interruptor y encender la luz; no creo que me lean a la luz de un candil. Quienes tienen éxito se caracterizan por su especial habilidad para distinguir entre lo que tienen necesidad de entender y lo que no. Para utilizar con eficacia la información contenida en este libro, lo mismo que todos los recursos de la vida, el lector debe «asimilar» que ha de existir un equilibrio entre la práctica y el conocimiento. Puede uno pasarse todo el tiempo estudiando las raíces, o aprender a recoger el fruto. Los triunfadores no son necesariamente los que poseen más información o más conocimientos. Probablemente, en la Universidad de Stanford o en el Instituto Tecnológico de California había muchos sabios o ingenieros que sabían bastante más de los circuitos de las computadoras que Steve Jobs o Steven Wozniak, pero éstos fueron más eficaces en aplicar lo que tenían, y consiguieron los resultados.

Creencia número 5: Nuestros mayores recursos son los recursos humanos. Los individuos excelentes (esto es, los que producen resultados sobresalientes) casi universalmente tienen un sentido de tremendo respeto y aprecio hacia las personas. Poseen el espíritu de equipo, el espíritu de la unidad y de los objetivos comunes. Si algo nos ha enseñado la nueva generación de libros de economía y empresa, como El cambiante mundo del directivo, En busca de la excelencia o El Ejecutivo al Minuto, es que no hay éxitos duraderos sin relaciones entre las personas, que el camino para triunfar pasa por establecer un equipo que funcione y colabore bien. Todos hemos leído esos informes sobre las fábricas japonesas, donde los obreros y la dirección comen en la misma cantina, y unos y otros tienen voz y voto a la hora de evaluar el rendimiento. Estos éxitos reflejan las maravillas que pueden conseguirse cuando se respeta a las personas, en vez de limitarnos a tratar de manipularlas.

Cuando Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., los autores de En busca de la excelencia, sacaron la quintaesencia de los factores que hacen grandes a las empresas, uno de los principales que hallaron fue una atención apasionada hacia la gente. «En las compañías excelentes difícilmente se encuentra un tema más generalizado que el del respeto al individuo», escribieron. Las empresas que habían triunfado eran las que trataban al personal con respeto y con dignidad, las que contemplaban a sus empleados como asociados y no como meras herramientas. Subrayan que, en un estudio, dieciocho de los veinte directivos de Hewlett-Packard interrogados manifestaron que su éxito estaba en función de la filosofía orientada a las personas de la empresa. Ahora bien, Hewlett-Packard no es una empresa comercial dedicada al trato con el público, ni una empresa de servicios que dependa de una buena reputación; es una empresa que se mueve en las fronteras más complejas de la técnica moderna. Pero incluso así queda claro que la relación eficaz entre personas se contempla como el reto principal.

Como la mayor parte de las creencias que detallamos aquí, es más fácil elogiar la idea de palabra que asumirla como propia. Es fácil propagar verbalmente la necesidad de tratar con respeto a las personas, bien sean las de la propia familia o el personal de nuestro negocio; en la práctica suele ser más difícil hacerlo.

Mientras lea usted este libro, mantenga presente la imagen del timonel que va rectificando el rumbo de su nave mientras avanza hacia su destino. Lo mismo pasa en la vida. Hemos de permanecer siempre alerta, rectificar nuestra conducta y re-calibrar nuestras acciones para estar seguros de ir adonde queremos. Decir que uno trata a la gente con respeto no es lo mismo que hacerlo. Los triunfadores son los que transmiten más eficazmente a los demás estas preguntas: «¿Cómo podríamos mejorar esto?» «¿Cómo podríamos solventar esto otro?» «¿Cómo produciremos resultados más positivos?» Saben que un hombre aislado, por brillante que sea, difícilmente puede rivalizar con el talento de un equipo eficaz que actúe en colaboración.

Creencia número 6: El trabajo es un juego. ¿Sabe usted de alguien que haya logrado un éxito considerable haciendo algo que aborrezca? Una de las claves para triunfar consiste en celebrar un matrimonio perfecto entre lo que uno hace y lo que a uno le gusta. Pablo Picasso dijo una vez: «Cuando trabajo, descanso; lo que me fatiga es no hacer nada o recibir visitas».

Quizá nosotros no seamos tan buenos pintores como Picasso, pero está en nuestra mano el buscar tareas que nos estimulen y nos animen. Y cualquiera que sea nuestro trabajo, podemos aportarle muchos de los aspectos de lo que hacemos cuando jugamos. Dijo una vez Mark Twain: «El secreto del éxito está en convertir la vocación en vacación». Por lo visto, eso es lo que hacen los triunfadores.

Ahora está de moda hablar de los «workaholics», los adictos o maníacos del trabajo. En efecto, para algunas personas el trabajo se convierte en una obsesión malsana, en algo muy similar a un vicio. No parece que les produzca mucho placer, pero han llegado al punto en que no pueden hacer nada más.

Los investigadores empiezan a descubrir cosas sorprendentes acerca de algunos de estos «ergonómanos». Algunos parecen maníacos de su actividad porque aman su trabajo, en el que encuentran un desafío, un estímulo y un enriquecimiento vital. Para estas personas el trabajo viene a ser como el juego para la mayoría de nosotros. Lo ven como una manera de averiguar hasta dónde son capaces de llegar, de aprender cosas nuevas, de explorar nuevos caminos.

¿Que si hay trabajos más propicios para ello que otros? Desde luego. La clave está en moverse para conseguirlos, y ahí es donde empieza a funcionar una de esas espirales ascendentes. Si usted es capaz de encontrar maneras creativas de hacer su trabajo, eso le ayudará a progresar hacia trabajos aún mejores. Pero si decide que el trabajo es una mera rutina y una manera de llevar a casa el cheque de la paga, muy posiblemente no llegará a ser nunca más que eso.

Hemos hablado del «sinergismo» de un sistema coherente de creencias, de cómo las creencias positivas apoyan y refuerzan a otras. Aquí tenemos otro ejemplo. Yo no creo que existan los empleos sin porvenir. Sólo existen las personas que han perdido el sentido de lo posible, que han decidido no asumir responsabilidades, que han optado por creer en el fracaso. Con lo cual no le sugiero al lector que se convierta en un maníaco del trabajo. No es cuestión de edificar todo el mundo de uno alrededor del trabajo. Lo que sugiero es que tanto el mundo personal como el laboral se enriquecen cuando uno les aporta la misma vitalidad y la curiosidad que pone en sus juegos.

Creencia número 7: No hay éxito duradero sin una entrega personal. Los individuos que han triunfado creen en el poder de la dedicación. Si hay alguna creencia que resulte casi inseparable del éxito, ésa es la de que no se produce ningún éxito duradero sin un gran compromiso. Cuando uno contempla a los grandes triunfadores de cualquier especialidad, descubre que no son necesariamente los mejores ni los más brillantes, ni los más fuertes, ni los más rápidos, pero sí los más perseverantes. La gran bailarina rusa Anna Pavlova dijo en cierta ocasión: «Perseguir una meta, sin descanso, ése es el secreto del éxito». Es otra manera de definir la Fórmula del Éxito Definitivo: sepa el desenlace que quiere, modele lo que pueda servir, actúe, desarrolle su agudeza para saber por dónde va y siga perfeccionándola hasta llegar adonde pretendía.

Esto lo vemos en todos los campos, incluso en aquellos donde las dotes naturales constituyen, en apariencia, las mejores cartas. Tomemos los deportes. ¿Qué es lo que hace de Larry Bird uno de los mejores jugadores de baloncesto? Muchos estarán preguntándoselo todavía. Es lento. No salta. En un mundo de ágiles gacelas, él parece moverse, a veces, en cámara lenta. Pero, si bien se mira, Larry Bird triunfa porque se compromete al éxito con toda su alma. Entrena más, tiene más resistencia moral, es obstinado en el juego, desea ganar en mayor medida que nadie. Saca más de sus recursos que la mayoría. Es el camino que también ha seguido Pete Rose para entrar en el libro de los récords; utiliza constantemente su compromiso de ser excelente como una fuerza motora que aplica a todo lo que hace. El gran jugador de golf Tom Watson no fue ningún fuera de serie en Stanford, sino uno más del equipo. Pero como dijo el entrenador, sin salir de su asombro: «Jamás he visto que nadie se entrenase tanto». La mera diferencia entre las aptitudes físicas de los atletas apenas nos dice nada; es la calidad de la entrega personal lo que distingue a los verdaderamente grandes de entre los buenos.

Esa entrega es una componente importante del éxito en cualquier terreno. Antes de figurar entre los grandes, Dan Kather ya era una leyenda como el reportero de televisión más inasequible al desaliento de Houston. Todavía se comenta cómo tomó una filmación encaramado a un árbol, mientras un huracán avanzaba hacia las costas de Texas. El otro día oí que alguien hablaba de Michael Jackson diciendo que era un prodigio fabricado de la noche a la mañana. ¿De la noche a la mañana? ¿Acaso no posee Jackson un gran talento? Sin duda. Y lo ha pulido desde que tenía cinco años, edad a la que comenzó en el mundo del espectáculo y desde la que no ha hecho otra cosa sino perfeccionar su voz, perfeccionar el baile, componer sus propias canciones. Desde luego, tenía algún talento natural. Creció en un ambiente que le estimulaba; desarrolló sistemas de creencias que potenciaron sus recursos; dispuso de numerosos modelos de éxito; pudo contar con las orientaciones de toda su familia. Pero lo más importante, en fin de cuentas, fue que estuvo dispuesto a pagar el precio necesario. A mí me gusta usar la expresión «talento + lo que haga falta». Los triunfadores son los que están dispuestos a poner lo que haga falta para triunfar. Eso, junto con lo demás, es lo que les diferencia del montón.

¿Hay más creencias que ayuden al florecimiento de la excelencia? Desde luego, y si usted las tiene presentes, mucho mejor. En este libro irá usted encontrando muchas distinciones o revelaciones que podemos añadir. Recuerde que el éxito deja pistas. Estudie a los quehan triunfado. Descubra las creencias clave que albergan y que refuerzan su capacidad para emprender acciones eficaces continuamente y obtener resultados sobresalientes. Esas siete creencias han obrado milagros para otros antes que usted, y creo que podrán obrar los también en su caso si se entrega a ellas sin reservas, para siempre.

Casi me parece estar oyendo a alguno de mis lectores, que, llegado a este punto, dirá: ese «si» es una duda muy grande, aunque no lo parezca. ¿Qué pasa cuando uno tiene creencias que no le sirven de ayuda? ¿Qué, si son negativas y no positivas? ¿Acaso puede uno cambiar de creencias? Pero usted ya ha dado el primer paso: tomar conciencia. Sabe lo que quiere. El segundo paso es el de la acción: aprender a controlar las representaciones y convicciones internas; aprender a dirigir el propio cerebro.

Hasta aquí hemos empezado a reunir las piezas que, según creo, componen la excelencia. Hemos comenzado con la idea de que la información es la mercancía de los reyes, de que los maestros de la comunicación son los que saben lo que quieren y emprenden acciones eficaces, modificando su línea de conducta hasta llegar a los objetivos perseguidos. En el capítulo segundo hemos aprendido que el modelado es el camino real hacia la excelencia. Si usted descubre a personas que hayan logrado triunfos destacados, puede modelar las acciones concretas que ellas repiten y que producen los resultados (las creencias, la sintaxis mental y la fisiología), de modo que usted obtendrá resultados similares aprendiendo en menos tiempo. Hemos visto que el comportamiento poderoso, capaz y eficiente es el del individuo que se halla en un estado neurofisiológico de potencia y dominio de sus recursos. En el capítulo cuarto hemos visto la naturaleza de la fe y cómo las creencias vigorizantes abren la puerta a la excelencia; y en el presente, hemos explorado las siete creencias que integran su piedra angular.

Ahora voy a comunicarle las potentes técnicas que le ayudarán a poner en práctica lo que ha aprendido. Es hora de aprender a…