13. Llegar lejos

SEA TAN GRANDE COMO QUIERA (Y NO MÁS)

"Nada funcionará a menos que usted haga algo."

—Maya Angelou

Entre los protagonistas de nuestra historia, algunos corren riesgos de forma activa, haciéndose cargo de los daños producidos en el castillo, la carrera o las finanzas si fracasan. Pero es mucho más común ser de los que se toman un tiempo para crear una empresa paso a paso. Es un mito que todos los que eligieron establecerse por cuenta se decantaran por los moteros del tipo A, apostando el éxito o el fracaso a un solo proyecto. Los empresarios no tienen por qué ser amantes del peligro necesariamente. Sólo son personas que definen el riesgo y la seguridad de forma distinta.

Tsilli Pines, una diseñadora estadounidense de origen israelí que ahora vive en mi ciudad natal, Portland, Oregón, ejemplifica el grupo de los empresarios precavidos. Durante ocho años, tuvo un negocio de elaboración de ketubot, contratos prematrimoniales judíos con un diseño personalizado. La mayor parte de ese tiempo, la empresa fue un proyecto nocturno y de fin de semana, ya que se dedicaba a él al llegar a casa del estudio de diseño en el que trabajaba como empleada. Con la nómina estable de un trabajo diario, Tsilli se sentía segura para experimentar con el negocio y aprender sobre la marcha. También descubrió un importante beneficio alteernativo de este modo de trabajo: al tener unas horas limitadas para dedicar a la empresa, tenía que rentabilizarlas.

Gracias a las referencias de parejas felices, la empresa creció poco a poco pero con estabilidad, recibiendo cada vez más pedidos al año. Cada uno de los ketubah era una labor de amor, valorada en 495 euros. En 2009 la situación cambió, Tsilli se sentía preparada para dar el salto. Avisó a su jefe y a sus colegas y se preparó para dedicar a su empresa la jornada completa. ¡Eso es! ¡Había dado el salto!

Excepto... porque la perspectiva del otro lado no era como ella había esperado. La primera semana de libertad se sintió genial, la segunda empezó a cuestionarse: ¿qué hago durante todo el día? "Subestimé el valor de tener algo de trabajo en equipo y no dirigido por mí misma", dijo. Durante los meses siguientes, el negocio ganó menos de lo esperado. Los pedidos todavía seguían llegando y la situación no era ni mucho menos desesperada, pero Tsilli se sintió atrapada, mermando la creatividad de la que había hecho gala al principio.

"El paradigma de todo o nada era demasiada presión —prosiguió—. Estoy dirigiendo una empresa creativa, pero para mí es demoledor definir mi fuente total de ingresos basándome en la necesidad de recurrir a mi creatividad continuamente." Era una decisión dura, pero seis meses después de dejar la firma de diseño, hizo una proposición a los propietarios: ¿podría volver con un horario de media jornada? Dijeron que sí y les alegró volver a contar con ella.

Volver al estudio tres días a la semana era la solución perfecta. Cuando dejó el trabajo seis meses atrás, tenía mucha responsabilidad como diseñadora jefe. No había forma de mantener un papel menor sin haber dejado la empresa primero durante un tiempo. Volver bajo el radar le dio la seguridad de tener una cantidad fija de ingresos a la vez que mantenía la libertad de trabajar media jornada en sus demás proyectos. Además, Tsilli trabajaba ahora como colaboradora y no como empleada. Eso le dio una sensación inesperada pero importante de seguir ganando todo "por su cuenta", una parte de sus ingresos provenía del estudio y la otra, de su empresa.

Dejar la empresa y luego volver fue una decisión adecuada. El negocio seguía siendo rentable, pero no tenía la presión de ser la única fuente de ingresos. Tsilli lo resume así: "El sentimiento que tengo es que voy paso a paso. Las distintas piezas se conectan entre sí y, con el tiempo, pueden alcanzar un volumen importante. Pero de momento estoy en una buena posición".

LA ELECCIÓN

La historia de Tsilli ilustra el desafío real que supone para casi todos los que tienen la oportunidad de realizar un cambio importante en su carrera o establecerse por su cuenta: encontrar una forma de sistematizar el negocio y decidir qué rol ocupará éste el resto de sus vidas. Más pronto que tarde, todos los empresarios de éxito —accidentales o no— tienen que hacer frente a una decisión: ¿qué hago con esto? Como hemos explicado a lo largo del libro, muchos de los miembros de nuestro equipo decidieron seguir siendo pequeños, creando una "empresa de libertad" con el único propósito de ser libres. Otros prefirieron crecer reclutando empleados con sumo cuidado y siguiendo adelante.

A continuación veremos tres ejemplos de cómo afrontar esta decisión crítica de tres formas distintas.

Opción 1: Seguir siendo pequeño

No hay verdaderos empresarios innatos, pero es probable que Cherie Ve Ard sea lo más parecido a ello. Ha trabajado por su cuenta desde los veinte años. Ahora tiene treinta y ocho y nunca ha mirado atrás. Su padre, que también era empresario, puso en marcha el negocio de software familiar que acabó dirigiendo Cherie. La compañía desarrolla soluciones de software personalizado para proveedores sanitarios. En 2007, emprendió un camino empresarial con Chris Dunphy, su socio, y viajaron en caravana por América. Estar en la carretera al mismo tiempo que se dirige una compañía de software les llevó a una ampliación obvia: Cherie y Chris pusieron en marcha una empresa alternativa de aplicaciones para móviles.

El negocio era bueno, pero Cherie se negaba a seguir una serie de ideas de expansión. Así es como lo expone: "Sin duda, la decisión más inteligente que tomé fue establecer una intención específica de no agrandar la empresa. Al crecer como la hija de un empresario, observé cómo la creatividad y la mentalidad de inventor de mi padre se vieron mermadas cuando la empresa pasó de ser unipersonal a tener cincuenta empleados. El estrés se apoderó de él y disminuyó su calidad de vida".

La última vez que hablé con Cherie, estaba en la isla de Saint John, en la que ella y Chris se habían establecido durante unos meses ("quizás más, o hasta que nos apetezca"). Cherie obtiene unos buenos beneficios de al menos 50.000 euros al año pero insiste en que el dinero no lo es todo. "Mi sensación de ser una empresaria de éxito se basa en mi calidad de vida, no en la cantidad de dinero que gano —dice—. Tengo mi propio negocio. No es la empresa la que me tiene a mí."

Opción 2: Quedarse en un punto intermedio

En la parte industrial del centro de Seattle, se oye el ruido de las máquinas de coser de una fábrica. Mujeres estadounidenses de procedencia china, muchas de ellas han trabajado allí durante años, cosen a toda prisa mochilas y bolsas para portátiles. Recorrí la fábrica con Tom Bihn, el propietario, y con su socio empresarial, Darcy Gray.

Con más de veinte empleados y su propia fábrica, a Tom no le asusta crecer. Pero rechazó la mayor oportunidad de crecimiento posible: distribuir sus populares bolsos entre minoristas de renombre, muchos de ellos le habían pedido asociarse con él en repetidas ocasiones. Su decisión despertó mi curiosidad. De modo que les envié un correo pidiéndoles que me dieran más detalles.

Esto es lo que dijeron:

Nosotros decidimos ser nuestros propios fabricantes y minoristas en un principio porque es más interesante. Dirigimos nuestra propia orquesta, por decirlo de alguna manera. Si el objetivo es limitarse a ganar dinero, bueno, eso es aburrido. Queríamos construir una empresa fresca, con productos bonitos, clientes exclusivos y empleados especiales. Queríamos crear una marca y hacernos un hueco en el mundo a largo plazo. Vender a minoristas de forma masiva puede ser lucrativo o no, pero no ayuda a la identidad de la marca. También se puede vincular una fortuna a una compañía sobre la que no se tiene ningún control: si se hunden, puede que usted también lo haga. Nuestra fortuna está ligada a lo que hacemos, a las decisiones que tomamos y eso es divertido.

Dirigir su propia orquesta es realmente interesante y, como destacó Tom en otra conversación, también puede ser el mejor modelo empresarial. La liquidez de las empresas proviene de muchos clientes individuales, de modo que no tendrán que preocuparse de que una gran tienda saque su inventario (o no pague su deuda). Debido a que sólo hay un distribuidor, los bolsos de Tom Bihn están muy bien posicionados y se reconocen como producto. Tom y Darcy pueden cobrar un buen precio por sus artículos y asegurar el mantenimiento de todos sus empleados.

Cuando le pregunté por días malos o experiencias negativas en el negocio, Tom dijo algo sobre lo que he estado pensando desde entonces: "Todos los días malos tienen dos cosas en común: sabe lo que tiene que hacer, pero deja que alguien le hable de ello".

Al menos en este caso, Tom nunca dejó que le hablaran de lo que tenía claro.

Opción 3: Marcar la diferencia

En algunas ocasiones la elección entre ser grande o pequeño tiene más de dos respuestas. Un creativo independiente puede aprender sus lecciones sobre el tipo de crecimiento erróneo y, más tarde, aplicarlas al tipo adecuado. Conocí a Jessica Reagan Salzman, propietaria de una empresa de contabilidad unipersonal en Massachusetts. Supe que Jessica era una persona de números cuando proporcionó unos ingresos estimados de 110.899 euros para el año siguiente. Muchos empresarios se pierden en la perspectiva general y no tienen clara su situación financiera. Suelen responder a mis preguntas sobre las proyecciones de ingresos con declaraciones como "Bueno, sobre cien o quizás cincuenta". Con Jessica, no había necesidad de seguimiento.

Aunque resulte irónico, Jessica puso en marcha el negocio después de una experiencia inquietante en un nuevo trabajo que acababa de aceptar para un contador público. Cuando estaba desempeñando sus tareas, hacía cálculos y se preguntaba por qué no obtenía el balance adecuado. Al final lo descubrió: la empresa no sólo estaba en problemas, además no tendría suficiente dinero para pagarle cuando concluyera el primer ciclo de contabilidad. Vaya. Jessica dejó el trabajo y decidió establecerse por su cuenta.

Desde el principio, la empresa fue rentable a nivel parcial y Jessica se centró en mantener a la familia sin preocuparse por ganar mucho dinero. Pero un día, su marido, Michael, la llamó y le dijo que llegaría antes a casa. "Está bien —dijo—. ¿Se debe a alguna ocasión especial?" Hubo una pausa antes de que él le contara la otra parte de la noticia: le habían despedido efectiva e inmediatamente.

La empresa de Jessica había tenido éxito como proyecto alternativo, pero no obtenía suficiente dinero para mantener a una familia. En ese momento, su segundo hijo sólo tenía tres semanas. Después de la conmoción del despido, hablaron sobre su situación y Jessica decidió llevar el negocio a un nivel superior. Su marido se convirtió en el principal cuidador de la casa y Jessica salió a trabajar. El negocio creció con rapidez y todo fue bien tras la nueva estructuración, pero empezó a evolucionar demasiado rápido. "Habíamos progresado principalmente en la dirección de incrementar los ingresos —dijo—, pero también habíamos experimentado costes desorbitados y nuestra línea de base reflejaba sin lugar a dudas la necesidad de un cambio rotundo."

"Sólo asumí lo que suponía que tenía que hacer —continuó—. Cuando el negocio mejora, se contrata gente, ¿verdad?" Por desgracia, aunque realizar algunas contrataciones suele fomentar el crecimiento de un negocio, siempre crea unos costes mucho mayores y unas obligaciones fijas. Jessica hizo más cambios, convirtiendo su negocio en una propiedad exclusiva y volviendo a una tienda regentada por una mujer.¹

NO SEA UN BOMBERO: TRABAJE SOBRE SU EMPRESA

Independientemente del plan que tenga, cuando crezca el alcance de su proyecto, puede ver cómo pasa todo el tiempo respondiendo a preguntas y no creando algo en realidad. La solución a este frecuente problema es centrarse en "trabajar sobre su empresa y no en ella". Cuando tenga un negocio en marcha, se dedicará a apagar fuegos y a hacer que todo funcione como debería. No obstante, trabajar sobre una empresa requiere un enfoque más elevado.

Cada mañana, reserve cuarenta y cinco minutos sin acceso a Internet. Dedique este tiempo exclusivamente a actividades que mejoren su negocio, nada que simplemente lo mantenga. Piense en avanzar... ¿Qué puede hacer para conseguir que las cosas vayan hacia delante?

Tenga en cuenta estos aspectos:

• Desarrollo de la empresa: Este trabajo hace crecer la empresa. ¿Qué nuevos productos o servicios están en proceso? ¿Hay otras sociedades o empresas conjuntas a las que quiera unirse?

• Desarrollo de la oferta: Este tipo de trabajo implica usar los recursos existentes de un modo distinto. ¿Puede crear una venta, un evento de lanzamiento o una nueva oferta para generar atención e ingresos?

• Solucionar problemas para establecerse a largo plazo: En todas las empresas surgen problemas de los que puede aprender para no tener que hacer frente a ellos directamente. En lugar de ignorarlos eternamente, utilice este tiempo para detectar la raíz del problema.

• Revisión de precios: Como hemos mencionado en un capítulo anterior, debería revisar sus precios con cierta regularidad para determinar si procede un aumento. Además, baraje la posibilidad de añadir ampliaciones de ventas, ventas cruzadas adecuadas u otro tipo de herramientas que generen ingresos a su arsenal.

• Comunicación con el cliente: Esto no sólo se refiere a responder mensajes de correo electrónico o cuestiones generales, también implica la comunicación a través de boletines de noticias y de actualizaciones.

Una regla clave de todas estas actividades es tomar la iniciativa y no responder. Si hace esto durante cuarenta y cinco minutos al día, puede conseguir enormes beneficios aunque todo lo demás sea una locura y pase el resto del día apagando fuegos. Hágalo a partir de ahora.

LLEVAR EL SEGUIMIENTO DE SU EMPRESA

Con independencia de su estrategia de crecimiento, debe prestar atención a la salud de su empresa.

La mejor manera de hacerlo es a través de un método con dos pasos:

• Paso 1: Seleccione uno o dos medidores y téngalos siempre en cuenta, centrándose en las ventas, el efectivo o la llegada de ingresos.

• Paso 2: Deje todo lo demás para una revisión quincenal o mensual en la se dedique a las cuestiones generales de la empresa con más detenimiento.

Algunos miembros de nuestro grupo eran mucho más estrictos a la hora de seguir los medidores que otros, algunos contaron que se estaban obsesionando con los datos y otros decían que no tenían "ni idea" de lo que estaba ocurriendo en la empresa. (Mi opinión es la siguiente: la personalidad y la destreza marcan la diferencia, pero sea prudente a la hora de delegar todo el conocimiento financiero en otra persona. No tener ni idea sobre las cuestiones monetarias suele ser un mal síntoma.)

Los medidores que quiera registrar variarán dependiendo del tipo de negocio. A continuación, encontrará algunos de los más comunes.

• Ventas al día: ¿Cuánto dinero está entrando?

• Visitantes o registros al día: ¿Cuántas personas se han parado a echar un vistazo o se han registrado para recibir más información?

• Precio medio del pedido: ¿Cuánto se gasta la gente cuando hace un pedido?

• Índice de conversión de ventas: ¿Qué porcentaje de los visitantes o los registros se convierten en clientes?

• Índice de promoción neto: ¿Qué porcentaje de clientes han hablado de su empresa a alguien más?

Algunas empresas seleccionan unos medidores más específicos. Brandy Agerbeck, la facilitadora gráfica que ha conocido en un capítulo anterior, se gana la vida a través de reservas corporativas sin ánimo de lucro. Cada año necesita una cantidad específica de reservas, de modo que guarda una serie de tarjetas en blanco para llevar un seguimiento de este número. Cuando alcanza dicha cifra, sabe que todo irá bien durante un tiempo y puede centrarse en otras cosas.

Una o dos veces al mes es recomendable analizar la empresa con mayor profundidad y recopilar algunos datos que deberían mejorar con el tiempo. El tipo de cosas en las que le interesará entrar en detalles con mayor probabilidad son las cifras de ventas, el tráfico en el sitio y en los medios sociales, así como el crecimiento de la empresa. Puede obtener una hoja de cálculo gratuita que le ayudará con este proceso en la fuente de recursos on-line de este libro http://100startup.com.

CREAR PARA VENDER: LLEGAR MUY LEJOS

John Warrillow creó y vendió cuatro compañías antes de "retirarse" para escribir, dar conferencias e invertir. Después de aprender sus lecciones a través de estas cuatro experiencias, ahora aboga por un modelo específico para los propietarios de pequeñas empresas que quieran vender su negocio algún día. La mayoría de las recomendaciones de John están relacionadas con la necesidad de crear una compañía o una organización real que pueda ir más allá de las habilidades específicas de sus propietarios.

Dicho de otro modo, el modelo crear para vender es distinto al que hemos analizado en este libro. Muchos de nuestros casos de estudio se refieren a personas que emprendieron una aventura empresarial porque era divertido, no porque quisieran crear algo y rentabilizarlo después. Sin embargo, las sugerencias de John son muy coherentes para los propietarios que quieran traspasar una empresa y algunas de ellas pueden adaptarse para mejorar un negocio aunque no quiera venderlo. En la tabla 13.1 encontrará una comparativa entre ambos modelos.

Tabla 13.1. Comparativa entre los modelos crear para vender y 100 € Startup.

A la hora de decidir qué camino seguir, hay que responder a una pregunta sencilla: "¿Qué tipo de libertad quiere?". El modelo de John trata de crear una entidad independiente de usted y, más tarde, venderla para obtener un gran día de pago. El modelo 100 € Startup se centra más en realizar la transición a una empresa o carrera independiente basada en algo que le guste hacer, en otras palabras, algo intrínsecamente relacionado con las pasiones o habilidades del propietario. Ningún modelo es mejor que otro. Sólo depende de sus objetivos.

Si le gustaría tener la opción de vender su negocio algún día, tiene que planificar sus pasos adoptando el punto de vista de John. La fase más importante a la hora de crear una identidad independiente para la empresa es idear un producto o servicio con posibilidad de crecer. Ésta es una distinción importante de muchas de las empresas que hemos descrito. John lo explica mediante el gráfico que aparece en la figura 13.1.

Figura 13.1. Modelo crear para vender.

Una empresa que se puede ampliar se basa en algo que se puede enseñar y en algo valioso. Un contador público autorizado proporciona un servicio de alto valor, pero no es fácil de enseñar (ella no puede limitarse a incorporar a alguien a su práctica y delegar en él). Por otro lado, puede enseñar a una persona a servir mesas en un restaurante con gran agilidad pero ése no es un servicio valioso (mucha gente puede hacerlo). Por lo tanto, una empresa que tiene la posibilidad de venderse con facilidad por una elevada cantidad ofrece algo en la intersección entre lo que se puede enseñar y lo valioso.

John creó un servicio de suscripción que realizaba investigaciones financieras y proporcionaba una serie de registros informativos. Esto resultaba muy valioso para sus clientes pero también era posible enseñárselo a otros empleados. En otra ocasión, creó una firma que producía grupos centrados en el consumidor a grandes compañías, una vez más, un servicio muy valioso, pero que podía repetirse bajo una nueva propiedad.

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Las soluciones que encontraron Tsilli, Cherie, Tom, Jessica y John son muy distintas. A la hora de implementarlas, cada uno de ellos tuvo que aceptar algunas cosas y renunciar a otras. Tom rechazó las ofertas de los grandes minoristas, pero no le dio miedo contratar a gente y crecer bajo sus propias condiciones. Cherie prefirió que su empresa fuera pequeña e íntima. Tsilli halló la seguridad ampliando su empresa y trabajando como colaboradora para su antiguo jefe. Lo que aúna a estas experiencias diferentes es una sensación de controlar sus propias vidas y encontrar la libertad alimentando un proyecto significativo. Cuando crezca su propia idea, también tendrá que tomar decisiones basadas en sus preferencias y en su visión específica. Sólo debe tener en cuenta que éstas son unas buenas recomendaciones.