5. La nueva demografía

TODOS SUS CLIENTES TIENEN ALGO EN COMÚN, PERO NO TIENE NADA QUE VER CON LAS CATEGORÍAS DE LA VIEJA ESCUELA

"Las oportunidades empresariales son como los autobuses, siempre llega otro."

—Richard Branson

Las constantes referencias a los clientes y a la clientela nos llevan a una buena pregunta: ¿Quiénes son? Y no menos importante: ¿dónde están y cómo encontrarlos? Cuando tenga en cuenta estas preguntas, no siempre le resultará útil clasificar a sus clientes ideales de acuerdo con la demografía tradicional (factores como edad, género, ingresos).

Cuando estaba escribiendo mi primer libro, distintas personas del sector editorial me preguntaron cuál era mi "mercado objetivo" en la comunidad que estaba creciendo con gran rapidez. Me he dedicado a los negocios durante mucho tiempo y sabía a qué se referían, pero no sabía cómo describir el grupo tan heterogéneo que leía mi blog. Nosotros nos dirigíamos a artistas, viajeros, estudiantes de instituto que están decidiendo si ir a la universidad o establecerse por su cuenta, jubilados que hacen planes para una nueva etapa de su vida y todos los que están entre ellos. Había un grupo de empresarios y emprendedores, pero también mucha gente con trabajos tradicionales. La proporción según los sexos estaba prácticamente dividida entre hombres y mujeres.

Por último, me di cuenta de que el mercado objetivo no tenía nada que ver con la demografía en sentido tradicional: el grupo estaba formado por personas de todo tipo que querían vivir vidas poco convencionales, existencias memorables. Eran gente que estaba a favor del cambio e interesada en perseguir un gran sueño haciendo del mundo un lugar mejor para los demás. En otras palabras, no tuve que segmentarlos o etiquetarlos según categorías irrelevantes.

Es probable que no quiera ser escritor, pero cuando baraje las distintas opciones que hay a lo largo del camino hacia la libertad y el valor, ayuda pensar con claridad en las personas a las que piensa prestar un servicio. Ahora hay al menos dos formas de agruparlas.

En Arcata, California, el equipo formado por Mark Ritz y Charlie Jordan, marido y mujer, eran los propietarios de Kinetic Koffee Company. KKC es un "microtostador" que hace un café excelente... pero estos días no falta el buen café en ninguna parte. Por eso, necesitaban algo más. KKC se convirtió en una empresa rentable al dirigirse a un grupo específico: ciclistas, esquiadores, mochileros y "prácticamente cualquiera que disfrute del estilo de vida al aire libre". Centrándose en el entusiasmo, KKC marcó la diferencia en un mercado saturado.

La conexión de Mark y Charlie con el mundo al aire libre es natural. Antes de poner en marcha el negocio, Mark había dedicado gran parte de su vida a la industria del ciclismo. Charlie fue vicepresidenta de una empresa de kayak y ambos participaban en las carreras locales y las comunidades de deportes de ocio. También eran adictos al café. De modo que combinar sus dos pasiones parecía el enfoque adecuado. "No éramos la primera empresa de café que se dirigía al mercado de los ciclistas —me comentó Mark—, pero fuimos los primeros en ver el mercado desde la perspectiva de las tiendas de bicicletas y de los vendedores al aire libre. Ahora hemos sobrevivido a algunas de las compañías mejor financiadas que ya han abandonado el mercado."

Los entusiastas del mundo al aire libre son la gente de KKC, pero para llegar a ellos, Mark y Charlie trabajan con tiendas de bicicletas y almacenes al aire libre. Mantener una buena relación con los distribuidores asegura el acceso a casi todas las tiendas del país, y Mark complementa esta estrategia visitando ferias de comercio y eventos del consumidor. Donan el 10 por ciento de los beneficios a causas al aire libre cada año. KKC es una empresa que está por debajo de las seis cifras.

Internet ha hecho que sea mucho más fácil ponerse en contacto con personas que comparten los mismos valores e ideales, pero no es un fenómeno on-line en términos estrictos. Hace más de 30 años, mucho antes de que existiera Facebook, una banda con un seguimiento en la sombra lo pone de manifiesto. A continuación, aparece lo que explica Jerry García sobre los seguidores de Grateful Dead:

Hay mucha gente que lleva a sus hijos, los hijos llevan a sus padres, hay personas que traen a sus abuelos. Ha sido un fenómeno increíble. Nunca fue mi intención determinar cuál era la demografía de nuestro público. Simplemente, ocurrió.

Tom Bihn, un fabricante de bolsas de viaje de Seattle, Washington, nos brinda una idea similar: "No nos deja de sorprender la diversidad de nuestros clientes. La gente siente una predilección especial por categorizar y cuantificar, pero siempre que lo hemos hecho, ha resultado inútil. Son estudiantes, artistas, gente de negocios, profesores, científicos, programadores, fotógrafos, padres, diseñadores, granjeros y filántropos". (En un capítulo posterior, lo trataremos con más detalle.)

CAMBIAR EL "QUIÉN"

Una ocupada madre trabajadora de Hudson, Ohio, Kris Murray vio una oportunidad de ayudar a los proveedores de puericultura para que sus empresas fueran más efectivas. Durante años trabajó diligentemente estableciendo relaciones una por una con centros de cuidado diario, sólo para frustrarse debido a los bajos precios y a la falta de interés por desarrollar el negocio.

A pesar de los desafíos, Kris sabía que podía ser un buen negocio. Las familias siempre necesitan la puericultura y los proveedores se suelen centrar más en proporcionar un servicio de calidad que en gestionar el lado empresarial de las cosas. ¿Cómo podría Kris irrumpir con una oferta de éxito y aumentar sus ingresos al prestar servicio a sus clientes? Los primeros días fueron muy desalentadores. Estaba exhausta, decepcionada y preparada para abandonar.

Entonces algo cambió. Primero, simplificó sus servicios, haciendo que estuvieran más orientados a lo que realmente querían sus clientes: aprendió a darles el pez. Pero el segundo cambio también era importante. En palabras de Kris, encontró una forma de "cambiar el quién": los clientes con los que trabajaba. Muchos centros de cuidados de día eran microempresas en sí mismas, dirigidas por una o dos personas. Aunque pueden proporcionar un buen cuidado infantil, suelen ser cautas a la hora de invertir en servicios y, por lo tanto, no son la mejor opción para las prácticas de asesoramiento de Kris.

Dando un giro a un mercado más deseable, Kris creó una nueva gama de productos y servicios destinados a los propietarios de centros de multilocalización. Estos propietarios contaban con una inversión mucho mayor en sus empresas y podrían permitirse ayuda de marketing. El cambio supuso una gran diferencia desde el primer momento. Kris pasó de "hacerlo bien" a ganar más de 20.000 euros en un mes. Al principio, intentó vender algo para lo que sus clientes no estaban preparados. Solucionó el problema arreglando dos cosas: lo que ofrecía y a quién se lo ofrecía.

¿Cómo puede seguir los pasos de Tom Bihn, Kinetic Koffee Company, Kris Murray e incluso de Grateful Dead?

Estrategia 1: Aferrarse a una afición, locura o pasión conocida

Las dietas conocidas vienen y van, pero algunas permanecen. La dieta Paleo, que anima a sus seguidores a comer mucha cantidad de algunos alimentos (carne y vegetales sin cocinar) y muy poca o nada de otros (cereales, lácteos, azúcares, etc.) parece seguir ahí. Como todas las dietas estrictas, Paleo suscita un seguimiento apasionado además de un grupo de fervientes críticos que cuestionan su base científica. Situaciones como éstas —una industria o movimiento que genera muchos partidarios y detractores— siempre presentan una buena oportunidad de negocio. Ése es el caso de Jason Glaspey, que había adoptado ese estilo de vida tras leer The Paleo Diet, un conocido manual para los seguidores de Paleo. Jason encontró una gran dificultad cuando intentaba seguir la dieta: era complicado. "Comer comida natural y evitar cereales" suena muy simple, pero adherirse a la dieta completa requiere una cantidad justa de planificación constante. Ésta es otra señal para una buena oportunidad empresarial: cuando mucha gente está interesada en algo pero les lleva mucho tiempo implementarlo en sus vidas diarias.

Jason se puso a trabajar para crear una solución. Él entendió que la demografía del núcleo de seguidores de Paleo tenía más hombres que mujeres y solían estar entre los veinticinco y los treinta y cinco años. No obstante, más importante aún, Jason observó que varios tipos de personas se sentían atraídos por el estilo de vida de Paleo pero no estaban seguros de poder dedicar gran parte de su tiempo a planificarla. Ahí estaba la oportunidad: proporcionar un recurso completo que les "diera el pez" (el juego de palabras no ha sido intencionado aunque los seguidores de la dieta Paleo comen mucho pescado) explicándoles exactamente qué comprar, cocinar y comer cada semana. Jason puso en marcha Paleo Plan, una empresa unipersonal, que ganó en tres semanas 1.500 euros. En un año, la empresa creció hasta obtener ingresos periódicos de más de 6.000 euros al mes, requiriendo un total de dos horas de trabajo actualizar el sitio Web una vez a la semana.

Estrategia 2: Vender lo que la gente compra (y, si no está seguro, preguntarles)

Cuando se centre en conocer a "su gente", tenga en mente este importante principio: a la mayoría nos gusta comprar, pero no nos gusta que nos vendan. El marketing de la vieja escuela se basa en la persuasión, mientras que el nuevo marketing se basa en la invitación. En el marketing de persuasión, está intentando convencer a la gente de algo, de la necesidad de su servicio en general o de por qué su oferta específica es mejor que la de la competencia. Un comerciante persuasivo es como un vendedor de aspiradoras que va de casa en casa: si llama a bastantes puertas, puede que acabe vendiendo un aspirador... pero a cambio de un gran coste personal y muchos rechazos.

El marketing de la persuasión sigue estando presente y siempre lo estará, pero ahora hay una alternativa. Si no quiere ir de puerta en puerta con una aspiradora en la mano, observe cómo los protagonistas de nuestro caso de estudio han creado empresas de las que los clientes quieren formar parte desesperadamente.

¿Qué vende? Recuerde lo que hemos comentado antes: encuentre lo que la gente quiere y un modo de dárselo. Cuando cree una tribu de seguidores comprometidos y clientes leales, esperarán sus nuevas ofertas con impaciencia, listos para ir a por ellas en cuanto salgan a la venta. Este método no sólo es nuevo, sino que también es mejor.

Cuando esté barajando varias ideas y no tenga claro cuál es la más adecuada, una de las maneras más efectivas de descubrirlo es simplificar para preguntar a sus posibles clientes, a su clientela actual (si la tiene) o a alguien que sea apropiado para su idea. Ayuda mucho ser específico, preguntar a la gente si les "gusta" algo no resulta muy útil. Ya que está intentando crear una empresa y no sólo se trata de una afición, un método más apropiado es preguntar si estarían dispuestos a pagar por lo que está vendiendo. De este modo, separa dos cosas distintas: una cosa es que algo "guste" y otra, que realmente paguen por ello.

El tipo de preguntas que aparecen a continuación son un buen punto de comienzo:

• ¿Cuál es su mayor problema con ____________?

• ¿Cuál es su principal duda sobre ____________?

• ¿Qué puedo hacer para ayudarle con _________?

Rellene los huecos en blanco con el tema, la industria o el sector específico que está investigando: "¿Cuál es su mayor problema con la realización de tareas?" o "¿Cuál es su principal duda sobre las citas on-line?"

Lo divertido de este tipo de investigación, en especial, las preguntas abiertas en las que la gente puede responder lo que quiera, es que a menudo aprende cosas completamente nuevas. También hay un método para propiciar un momento en torno a un almuerzo, algo que trataremos en un capítulo posterior.

Puede recabar información de forma individual o en un pequeño grupo. Para tratar con un número más amplio de encuestados, utilizo un servicio de pago que proporciona http://es.surveymonkey.com, pero también puede crear una versión gratuita menos sofisticada con Google Forms (disponible en Google Docs). Escriba a su grupo de encuestados, explíqueles lo que está pensando y pídales ayuda. Es conveniente mantener la simplicidad de la encuesta: pregunte sólo aquello que necesita saber. Todos estamos ocupados, pero si elabora una buena encuesta, el índice de respuesta puede ser del 50 por ciento o superior.

Una vez que complete lo básico y tenga una buena idea de lo que espera ofrecer, puede dar un paso más en el proceso. Yo suelo escribir a mi lista de clientes y preguntarles sobre ideas de productos específicos del siguiente modo:

A continuación, aparecen algunos de los proyectos en los que estoy pensando trabajar durante los próximos meses, pero podría estar totalmente equivocado. Por favor, hágame saber su opinión sobre estas ideas:

• Idea 1

• Idea 2

• Idea 3

• etc.

A continuación, aplico una simple escala de clasificación a cada idea y pido a los encuestados su primera impresión. Suele estar formada por respuestas como "¡Me gusta!" "Deberías hacerlo," "Suena interesante," "Tendría que leer algo más" y "No es para mí".

En general, es bueno que las encuestas tengan menos de diez preguntas o así. Para obtener respuestas más generales, haga menos preguntas. Si quiere respuestas más detalladas (pero de menos personas), incluya más. Es su decisión, pero asegúrese de que pregunta lo que realmente necesita saber. Preste mucha atención a los datos obtenidos, ya que confirmarán su intención de continuar o harán que vuelva a restructurar el proyecto que había propuesto.

En cualquier caso, es una valiosa información, pero también debe recordar que la opinión mayoritaria no lo es todo. Entre otras consideraciones, necesitará sus propias motivaciones para crear un proyecto que perdure en el tiempo.

Si sólo se basa en las preferencias de los demás, corre el riesgo de sentirse aburrido, frustrado o, simplemente, de tener menos determinación de la habitual. La lección es utilizar encuestas pero con precaución. En algunas ocasiones, decantarse por no perseguir un proyecto prometedor o rechazar un negocio de forma deliberada es una de las cosas más importantes que puede hacer. Más adelante podrá leer una historia que lo ilustra a la perfección.

LISTA DE POSIBILIDADES Y MATRIZ PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuando aprenda más sobre sus clientes y lo que ellos quieren, puede que se sienta abrumado con tantas ideas. ¿Qué debería hacer cuando tenga más ideas que tiempo para llevarlas a cabo? Dos cosas: en primer lugar, asegurarse de que las recopila todas y las anota, puesto que puede que quiera retomarlas con posterioridad. En segundo lugar, encontrar un método para evaluar las ideas más igualadas. Crear una "lista de posibilidades" le ayuda a retener ideas para cuando tenga más tiempo de implementarlas.

Sin embargo, tener una idea no suele ser un problema para los empresarios². Cuando empiece a pensar en las oportunidades, es probable que acabe con gran variedad de ideas escritas en servilletas, dispersas en cuadernos de notas y revoloteando por su cabeza. El problema es evaluar qué proyectos merece la pena implementar y, a continuación, decidir entre las distintas ideas. En algunas ocasiones, puede que su intuición le indique cuál es el movimiento más adecuado. En estos casos, debería continuar sin lugar a dudas. Otras veces entrará en conflicto. ¿Qué debería hacer?

La matriz para la toma de decisiones le ayudará a evaluar una variedad de proyectos y a separar a los ganadores de los "quizás más adelante". Descartar algo no significa que nunca lo vaya a hacer, pero priorizar le ayudará a empezar por lo que genera mayor impacto. Ante todo, debe tener en mente las preguntas más básicas de cualquier microempresa de éxito:

• ¿Genera el proyecto un producto o servicio obvio?

• ¿Conoce gente que quiera comprarlo? (O ¿sabe dónde encontrarla?)

• ¿Tiene un método de pago?

Estas preguntas forman una evaluación básica simple. Si no tiene un sí claro para alguna de ellas, retome la fase de diseño. No obstante, supongamos que puede responder que sí a todas ellas pero sabe que no puede implementar cinco grandes proyectos a la vez. En ese caso, necesitará algún método de evaluación. Ésta sería una opción: la matriz para la toma de decisiones.

Tabla 5.1. Matriz para la toma de decisiones.

En esta matriz, debe enumerar sus ideas en la columna de la izquierda y, a continuación, puntuarlas en una escala de 1 a 5 en la que 5 es la mayor puntuación. Obviamente, la puntuación será subjetiva, pero como estamos buscando tendencias, sirve para realizar estimaciones. Puntúe sus ideas de acuerdo con los siguientes criterios:

• Impacto: Global. ¿Qué impacto tendrá este proyecto en su empresa y en sus clientes?

• Esfuerzo: ¿Cuánto tiempo y trabajo le llevará crear el proyecto? (En este caso, una puntuación inferior indica más esfuerzo. Por ejemplo, elija 1 para un proyecto que requiera mucho trabajo y 5 para uno que apenas lo requiera.)

• Rentabilidad: Comparada con las otras ideas, ¿cuánto dinero aportará el proyecto?

• Visión: ¿Cómo encaja este proyecto con la misión y la visión global?

Clasifique cada elemento en una escala de 1 a 5 y, a continuación, añádalos a la columna de la derecha. Recuerde: está buscando tendencias. Si tiene que prescindir de un proyecto, elija el de menor puntuación. Si sólo tiene que elegir uno, decántese por el de mayor puntuación.

A continuación, encontrará un ejemplo de mi propia empresa, cuando estaba decidiendo qué proyectos implementar en la segunda mitad de 2011:

Cuando no sepa por dónde empezar y tenga varias ideas, este ejercicio puede resultarle muy útil. En mi caso, los talleres presenciales tendrían un gran impacto entre los asistentes (o eso esperaba) pero en nadie más. Requería mucho tiempo y energía prepararlos y no serían muy rentables. Por lo tanto, los dejé aparte.

La matriz para la toma de decisiones también le ayuda a ver las fortalezas y debilidades de sus ideas. Me gustaba el concepto de pequeños talleres presenciales hasta que me di cuenta de que su preparación exigía mucho trabajo para obtener pocos beneficios e impacto. ¡Ésa era una gran debilidad!

Por otra parte, un proyecto como el seminario Web representaba un punto intermedio: no esperaba que la carga de trabajo fuera excesiva y había previsto conseguir resultados por encima de la media (aunque no desorbitados).

• • •

Cuando leímos la historia de James Kirk, se había mudado de Seattle a Carolina del Sur y había abierto la tienda de café en la que había estado pensando durante los últimos seis meses.

Pero ¿qué sucedió a continuación? Al cambiar a un estilo de vida más pausado y conocer a sus clientes, realizó algunos cambios. "Aprendí que no había forma de tener un lugar de desayunos que no vendiera algo para acompañar", comentó.

"Si me hubieran dicho en Seattle que mi cafetería vendería pastas, me habría reído." También vende mucho té helado casi todos los días del año, algo que sólo podría pedirse durante un caluroso día de verano al noroeste del Pacífico.

Pero James se adaptó con gran rapidez, decidiendo qué partes de su operación eran flexibles y cuáles inamovibles. Por ejemplo, podría haber añadido pastas al menú de la mañana y haber incrementado la producción de té helado para aquellos que lo querían, pero él seguía afirmando que los granos de café eran muy frescos y que la preparación del expresso era la misma que había aprendido en Seattle. La próxima vez que esté en Lexington, pare para probar las pastas y el café americano. James y su equipo le estarán esperando.