7. Una oferta que no puede rechazar

GUÍA PASO A PASO PARA CREAR UNA OFERTA IRRESISTIBLE

"No tengo nada que ofrecer salvo sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor."

—Winston Churchill

Scott McMurren estaba sentado en su despacho en la sede de un canal de televisión en Anchorage, Alaska, mirando hacia el monte McKinley. El día de trabajo se dedicaría a la venta de medios. Tenía que llamar de puerta en puerta por la ciudad, reclutando anunciantes para la cadena. También presentaba un programa de viajes, algo que le gustaba pero a lo que no esperaba dedicarse a tiempo completo. Gary Blakely, un amigo de Scott, había estado convenciéndole para poner en marcha una idea empresarial, pero a Scott no le interesaba. Después de dos años de insistencia de Gary sumada a la fatiga que sentía Scott al hacer todos los días lo mismo, acabó dando su brazo a torcer y dijo: "De acuerdo, vamos a intentarlo".

La idea era crear libros de cupones para los viajeros independientes que fueran a Alaska. Cada año, más de un millón de visitantes aparece en los umbrales del estado, deseando ver el parque nacional Denali y otras atracciones. Algunos turistas llegan en cruceros o viajes guiados, pero muchos otros organizan su propio viaje. Como suele ocurrir, el problema del consumidor y la oportunidad de negocio están relacionados: Alaska es un lugar precioso durante el verano, pero los costes siempre son altos. Para empezar, en este estado casi todo es más caro que en el resto de EE.UU. y algunas agencias de viaje aplican precios aún más elevados a los turistas. (Una broma frecuente es "Bienvenido a Alaska... por favor, denos su cartera".) El libro de cupones sería un antídoto para los elevados precios, pero tendría que proporcionar un valor real en lugar de ofrecer los típicos descuentos mínimos que estaban disponibles en todas partes.

Ahí es donde Scott entraba en acción. Debido a que él ya tenía los contactos del estado por su trabajo diario en la venta de medios, todo lo que tenía que hacer era conseguir que se comprometieran a aplicar un descuento, en general, una oferta dos por uno en la que la segunda noche o la segunda persona fuera gratuita. Como comerciante innato, Scott hizo que cada oferta derivara en otra. Cuando encontraba resistencia por parte de un vendedor reacio al descuento, Scott señalaba que otras compañías no le habían puesto ninguna objeción. El mensaje implícito era "Todo el mundo lo está haciendo. No querrá quedarse fuera".

Una vez que demostraba el beneficio a los vendedores, el siguiente paso era probarlo con las personas que iban a comprar el libro de cupones. Quizás piense que Scott y Gary le pusieron un precio bajo para vender la mayor cantidad posible (otros productos del mismo tipo se venden por 20 o 25 euros, a menudo acompañados por publicidad o ganchos de los vendedores), pero ellos tenían una idea mejor: vender los libros por 99,95 euros y hacer que la proposición de valor fuera muy clara. Los libros contenían ofertas para vuelos en helicópteros y viajes que costaban varios cientos de dólares, así como hoteles que rebajaban una noche más de 100 euros. ¿Por qué no iba a pagar la gente 99,95 euros por un producto como ése?

Era el máximo exponente del modelo empresarial "siga su pasión", combinado con una perfecta transferencia de destrezas de un puesto de trabajo tradicional a una microempresa. Scott tenía el conocimiento intrínseco sobre la industria de viajes a nivel local, además de un método para sacar adelante las ofertas asegurándose de que tuvieran un gran valor. Gary era el chico de producción, se encargaba de todo lo relacionado con organizar los productos, además de realizar todo el trabajo de Internet y financiero. Durante más de 15 años y sigue sumando, el libro de cupones TourSaver ha sido su empresa principal y su fuente de ingresos.

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¿Por qué es tan competitiva la oferta TourSaver? Porque entrega beneficios inmediatos superiores a su coste en un tono atractivo: "Compre este libro de cupones, utilícelo una vez y tendrá su dinero de vuelta. A partir de ahí, tiene más de cien usos como bono". Scott lo enmarca así: "¡Haga la cuenta! Utilizando uno de los más de 130 cupones del libro ahorrará más de lo que le costó el libro".

Otra forma de verlo es la siguiente: Scott y Gary crearon una oferta irresistible. Si viajara a Alaska y quisiera planificar algún tipo de actividad para disfrutar de las vistas, no hay prácticamente ninguna razón que le llevara a rechazar uno de sus libros.

LA NARANJA Y LA ROSQUILLA

Hace algunos años, participé en mi primera maratón en Seattle. Me gustaría decir que corrí sin problemas hasta el final, pero en la milla 18 me desmoralicé, centrándome en poner un pie tras otro. Cuando caminaba agotado durante la última hora, me topé con un voluntario en la cuneta que llevaba gajos de naranja frescos. Tan cansado como estaba, me aseguré de cambiar de posición lentamente y acepté el regalo agradecido. El gajo de naranja fresco era una oferta que no podía rechazar: aunque era gratis, habría pagado con gusto si hubiera tenido el dinero y hubiera estado en el marco mental adecuado para hacer una transacción.

Dos millas más adelante, vi a otro voluntario que llevaba un regalo diferente: mitades de rosquillas de Krispy Kreme. Por desgracia, esta oferta no me motivó del todo (ni a los demás corredores que vi). No soy un puritano y he comido más rosquillas de las que debería durante años, pero las tres horas de la carrera más larga de mi vida no eran un buen momento para que me diera un subidón de azúcar. La oferta no era atractiva y no encajaba en ese contexto.¹

Una oferta competitiva es como un gajo de naranja en la milla 18. Es como una proposición de matrimonio del chico o chica que ha estado esperando toda su vida. Una oferta que no puede rechazar es como la beca Bonderman de 20.000 euros que dan cada año a los estudiantes de último curso en la Universidad de Washington. Ésta se rige por normas muy estrictas: coger el dinero en metálico y viajar por todo el mundo. No volver durante ocho meses. Y mandarles una nota de vez en cuando para que les puedan decir a sus padres que sigue vivo. Si es uno de esos cientos de estudiantes que compiten por la beca cada año, hace lo correcto.

¿Cómo puede crear una oferta que sus posibles clientes no puedan rechazar? Recuerde, lo primero que necesita es vender lo que la gente quiere comprar: darles el pez. A continuación, asegúrese de que lo está comercializando entre las personas adecuadas en el momento oportuno. En algunas ocasiones, puede que tenga el público adecuado en el momento equivocado. A los corredores de una maratón les encanta comer rosquillas después de la carrera, pero no en la milla 18. Convierta su producto o servicio en un gancho competitivo, una oferta que no puedan rechazar.

A continuación, encontrará cómo hacerlo.

1. Entienda que lo que queremos y lo que decimos que queremos no siempre es lo mismo

La próxima vez que vaya en un avión lleno de gente y en el asiento de atrás haya un bebé gritando sin coste adicional, recuerde este principio. Durante años, los viajeros se han estado quejando de los aviones saturados y de los asientos estrechos. El mismo tiempo que las compañías han estado ignorándolos. En alguna ocasión, una compañía aérea crea una campaña para responder a esta oferta: "¡Hemos dado más espacio para las piernas en el avión!".

Suena genial, pero unos meses después cambiaron el rumbo sin remedio y eliminaron los centímetros de espacio adicional. ¿Por qué? Porque a pesar de lo que dicen, la mayoría de los viajeros no valora esta medida lo suficiente como para pagar por ella. En realidad, aprecian los vuelos de bajo coste por encima de todo. Las compañías aéreas se han dado cuenta de ello y por eso le dan a la gente lo que quiere, no lo que dicen que quieren. Una buena oferta está relacionada con lo que la gente quiere en realidad y con lo que está deseando pagar.

2. A la mayoría nos gusta comprar, pero no que nos vendan

Una oferta irresistible puede aplicar una leve presión, pero a nadie le gustan las ventas agresivas. Por el contrario, las ofertas competitivas suelen crear la ilusión de que la compra es una invitación, no un gancho. Los servicios de compra social como Groupon (lo trataremos en un capítulo posterior) y Living Social han tenido éxito reclutando a sus clientes destinándoles gran parte de su estrategia de marketing. De hecho, el mayor reclamo de estas empresas suele ser que agotan las ofertas con gran rapidez, también conocido como "¡No me dejan darles mi dinero!".

Como puede imaginar, el sendero de la resistencia mínima es un buen lugar para quedarse. Los visitantes de Alaska no tardan en entender por qué el libro de cupones de 100 euros tiene mucho más valor que esa cantidad. No es necesario venderles a los corredores de maratón los beneficios de las naranjas frescas después de varias horas corriendo. Los estudiantes de universidad aventureros aprovecharán el valor de una beca de 20.000 euros para "viajar por todo el mundo y hacer lo que quieran" sin necesidad de muchas explicaciones.

3. Dé un impulso

Las mejores ofertas crean un sentimiento "¡Debe tener esto ahora!" entre los consumidores, pero muchas otras pueden tener éxito creando un sentido menos inmediato de urgencia. Dar un impulso cortés para animar a la acción inmediata distingue a una oferta decente de una de alto rendimiento. A continuación, encontrará varios ejemplos.

Ejemplo 1: El centro de yoga

Jonathan Fields, un abogado del fondo de inversión libre que se convirtió en empresario del bienestar, era propietario de un centro de yoga en Manhattan que se esforzaba por estar en la cima del mercado. Una sola clase costaba 18 euros y ser socio, 119 euros al mes. Al final del verano, el centro experimentó un descenso significativo, pero en octubre todo el mundo volvió a su rutina y empezaron a ir más a menudo.

Jonathan quería encontrar una manera de inspirar a las personas para que volvieran antes de lo esperado y se comprometieran con ellos tanto como fuera posible. Tenía la idea de una oferta que no podrían rechazar: empezando el 1 de septiembre, los nuevos miembros tendrían clases ilimitadas hasta final de año por 180 euros. Básicamente, cuatro meses de yoga al precio de 45 días o el 62 por ciento de descuento del precio habitual. A esto hay que sumar dos factores adicionales para hacer la oferta más interesante si cabe: primero, cuanto antes se matriculara un nuevo miembro, a más clases podría asistir. De este modo, se creaba una urgencia inmediata. Segundo, la oferta podía anularse en cualquier momento. Si alguien iba el 3 de septiembre y no estaba seguro de comprometerse el resto del año, el personal se aseguraba de explicarle que la oferta tenía como fecha límite esa semana.

Gracias a las ofertas de Año Nuevo, la mayoría de los centros de este tipo obtuvieron la mayor parte de sus nuevos miembros en enero. La estrategia de Jonathan ayudó a su negocio a conseguir un gran incremento en septiembre, un mes tradicionalmente complicado. Además, estaba lo bastante cerca como para que al llegar el nuevo año, muchos de los miembros se comprometieran a transferir un plan mensual, con un precio prestablecido.

Ejemplo 2: Modelo empresarial ineficiente

(Mercado ineficiente = Oportunidad de negocio)

Siempre que algo sea más complicado de lo que debería ser o que detecte una ineficiencia en el mercado, también podrá encontrar una buena idea de negocio. Priceline sacó partido a las deficiencias de los hoteles creando un sistema que permitiera a los consumidores reservar habitaciones en hoteles de renombre a bajo coste. Más tarde, otras empresas se aprovecharon de la falta de transparencia de Priceline creando un modelo de negocio que permitiera a los viajeros saber con qué hoteles trabajaba esta empresa. Todos estos modelos incluyen una oferta competitiva:

• Oferta competitiva de Priceline: Ahorro garantizado del 40 por ciento o más en hoteles de renombre.

• Oferta competitiva de terceros: Sepa qué hotel reserva con Priceline... y ahorre todavía más cuando sepa cuánto ofrecer con exactitud.

También puede obtener un poderoso modelo empresarial a partir de sistemas tradicionales que carezcan de transparencia. Si quiere crear una descabellada agencia inmobiliaria tradicional, pregunte al agente sobre Redfin, el servicio con sede en Seattle que divide las comisiones con los compradores. Aprendí esta lección cuando un agente me comentó que Redfin "debería ser ilegal" y que promocionándola yo estaba perjudicando a la gente trabajadora. ¿Por qué los agentes (algunos) tienen tan mal humor? y ¿por qué debería ser ilegal hacer que los clientes ahorren dinero? Bueno, porque el dinero viene de los bolsillos de los agentes inmobiliarios, que suelen recibir comisiones completas y suculentas con independencia del trabajo que realicen. Redfin ha triunfado desafiando a los porteros y detectando una enorme deficiencia del mercado.

Hablando con los propietarios, se puso en marcha la franquicia DirectBuy para ofrecer a "la gente normal" (por ejemplo, a los que no son contratistas) electrodomésticos y electrónica del hogar a precio de minorista. Para abordar las preocupaciones de minoristas y fabricantes, DirectBuy estructuró su modelo empresarial cobrando una tarifa fija para que se unieran los consumidores. La oferta competitiva es: invierte en hacerte socio y ahorrarás miles de euros al remodelar tu casa.²

Ejemplo 3: El facilitador gráfico

En estas páginas, le invitaré a conocer a Brandy Agerbeck, pero primero observe el mapa conceptual que hizo para nosotros (véase la figura 7.1).³

Figura 7.1. Mapa conceptual de Brandy Agerbeck.

Brandy dirige una empresa unipersonal con la filosofía de "nunca tengas un jefe, nunca seas un jefe". Brandy se dedica a crear representaciones gráficas de ideas, a menudo las que se expresan en reuniones, talleres o conferencias. Durante los últimos quince años, ha trabajado con cientos de clientes en todo tipo de eventos. Es un modelo de negocio precioso creado por una artista con mucho talento, pero también suscita una cuestión: ¿cómo convence a los ejecutivos que no lo entienden al principio?

A continuación, encontrará lo que Brandy aprendió sobre el valioso servicio que proporciona a partir de innumerables interacciones con los clientes. Siempre empieza las conversaciones iniciales diciendo: "Tengo un fantástico y extraño trabajo". Esto despierta la curiosidad y también sirve para que la otra persona no se sienta mal si no está familiarizada con el trabajo del facilitador gráfico. Más adelante, Brandy aprendió que su mercado objetivo podían ser los ejecutivos o los moderadores de reuniones a los que ya atendía, pero que no eran los únicos que la contrataban. "Los que más me contratan son los coordinadores, para que actúe como su compañera visual silenciosa —dice—. De este modo, pueden centrarse por completo en el proceso de conocimiento del cliente y el progreso queda documentado."

VALOR PERCIBIDO Y EL CARO TRAYECTO A STARBUCKS

Casi al final de un viaje en coche de cinco horas desde Boise a Salt Lake City, hice una parada en un Starbucks situado a unos veinte minutos de la librería en la que tenía una charla esa noche. Cuando iba a entrar, cogí algo del maletero y me dejé las llaves dentro. Buen movimiento, Chris. Fue peor aún porque no me di cuenta de mi error hasta que no me acabé el café y la sesión de correo electrónico una hora más tarde, poco antes de tener que llegar a la librería.

Estaba enfadado conmigo mismo por haber sido tan estúpido, pero tenía que pensar rápido. Utilizando una combinación tecnológica (iPod touch, MiFi, teléfono móvil), localicé el número de un cerrajero local y lo llamé en seguida. "Por favor, ¿podría venir lo antes posible?" Él acordó llegar con la mayor rapidez que pudiera.

Para mi sorpresa, el cerrajero llegó tres minutos después en una furgoneta. Impresionante, ¿verdad? Acto seguido, sacó las herramientas y se acercó a la puerta de pasajeros. En menos de diez segundos, ya la había abierto, lo que me permitió sacar las llaves del maletero y continuar con mi vida. "¿Cuánto le debo?", pregunté. Quizás era porque yo no tenía coche y la última vez que pagué a un cerrajero fue hace diez años, o puede que yo fuera más barato, pero por cualquier razón yo esperaba que me pidiera unos 20 euros. En lugar de ello, dijo: "Son 50 euros, por favor."

No había hablado del precio con él cuando llegó y no estaba en posición de negociar, por eso le pagué y le di las gracias. Sin embargo me inquietó algo sobre la transacción e intentaba descubrir lo que era. Estaba enfadado conmigo mismo por dejar las llaves en el coche —había sido mi culpa— pero también sentía que pagar 50 euros era demasiado por un servicio tan breve.

Mientras me alejaba, me di cuenta de que en realidad quería que él hubiera tardado más en encontrarme, aunque me retrasara más. Quería que desbloquear mi coche le supusiera un esfuerzo mayor, a pesar de que eso no tenía ningún sentido. El cerrajero resolvió mi problema y me proporcionó una solución rápida y eficaz. Yo estaba descontento con nuestro intercambio por una razón negativa.

Reflexionando sobre ello, comprendí que no siempre tomamos decisiones de forma racional. Recordé algo que ocurrió en los inicios de mi empresa. Elaboré una guía de 25 páginas sobre descuentos para reservar tarifas aéreas y la vendí por 25 euros. Mucha gente la compró, pero otros se quejaron: "¿Veinticinco páginas por 25 euros? Eso es demasiado caro".

Sabía que no podía contentar a todo el mundo, pero no entendía esa objeción en concreto.

La idea de la guía era ayudar a la gente a ahorrar dinero en sus billetes de avión y muchos lectores contaron que habían ahorrado 300 euros o más después de haberla leído. "¿Qué tiene que ver el tamaño con el precio?" Recuerdo que estuve pensando en esa queja. "Si le doy el mapa de un tesoro, ¿se quejaría de que sólo tiene una página?" Ahora era mi turno. Todos otorgamos un valor subjetivo a artículos y servicios que puede no coincidir con el que "debería" tener.

Al igual que lo que queremos y lo que decimos que queremos no siempre es lo mismo, el modo en que otorgamos valor a algo no siempre es racional. Hay que aprender a pensar en el valor como lo hacen nuestros clientes, no necesariamente como les gustaría.

HERRAMIENTAS PARA UNA OFERTA IRRESISTIBLE: PREGUNTAS FRECUENTES, GARANTÍA Y ENTREGA ADICIONAL

Cuando siga trabajando en su oferta, recurra a tres herramientas que la harán irresistible: la página Preguntas frecuentes (o en la que proporcione las respuestas a las cuestiones más comunes), una garantía increíble y dar a los clientes más de lo que esperan. A continuación, las analizaremos con más detalle.

1. Preguntas frecuentes: "Lo que quiero que sepa"

Quizás piense que una página de preguntas frecuentes sólo está diseñada para responder cuestiones. ¡Sorpresa! No es así... o al menos, no es su única función. Una página de preguntas frecuentes bien diseñada también tiene otro propósito extremadamente importante. Podría llamarlo "operación deshacer la objeción": el propósito adicional de una pregunta frecuente es proporcionar una reafirmación a los posibles clientes y superar las objeciones.

Su misión, suponiendo que la acepte, es identificar los principales inconvenientes que tendrán sus compradores cuando tengan en cuenta su oferta y responderles con premeditación por adelantado.

¿Se está preguntando cuáles serán las objeciones que pondrán a su oferta? Hay dos categorías: generales y específicas. Las específicas están relacionadas con un producto o servicio individual. Por ello, es difícil predecir cuáles son sin centrarse en una oferta concreta. Sin embargo, las objeciones generales aparecen casi en cualquier compra. Ésa es la razón por la que nos centraremos en ellas. Éstas suelen estar relacionadas con los deseos, las necesidades, las preocupaciones y los miedos más básicos de las personas.

A continuación, aparecen algunas de las más comunes:

• ¿Cómo sé que esto funciona de verdad?

• No sé si ésta es una buena inversión (y/o no estoy seguro de tener dinero para eso).

• No estoy seguro de confiarle mi dinero.

• ¿Qué piensan otras personas sobre esta oferta?

• Me pregunto si puedo encontrar esta información/conseguir este producto o servicio sin pagar.

• Me preocupa compartir mi información on-line (u otras cuestiones de privacidad).

La esencia de estas objeciones está relacionada con la "confianza" y la "autoridad". Debe crear confianza en el consumidor para superar estas barreras. Cuando elabore la oferta, téngalas en cuenta... y deles un giro para ponerlas a su favor. Éste es el tipo de mensajes que quiere transmitir:

• Esto funciona realmente porque...

• Ésta es una gran inversión porque...

• Puede confiarnos su dinero porque... (Otra opción sería: No tiene que confiarnos su dinero porque trabajamos con una empresa de confianza consolidada...)

• Otras personas creen que es genial y puede leer sus opiniones aquí...

• Tiene que pagar este producto o servicio (Otra opción sería: Las versiones gratuitas no son tan buenas, requiere mucho esfuerzo conseguirlo, etc.)

• Su información y privacidad son cien por cien seguras porque...

¿Entiende cómo funciona? La idea es no estar a la defensiva (quiere evitar eso), sino ser dinámico a la hora de responder a las preocupaciones. Utilice el modelo que aparece más abajo para describir su oferta, se conoce como "formato básico para impresionar". Funciona de este modo:

• Punto 1: ¡Esto es impresionante! [Beneficio principal]

• Punto 2: En serio, esto es realmente impresionante. [Beneficio secundario]

• Punto 3: Por cierto, no tiene que preocuparse por nada. [Respuesta a las preocupaciones]

• Punto 4: Observe, es realmente impresionante. ¿A qué está esperando? [Pase a la acción]

En el formato básico para impresionar, el punto 1 es el beneficio principal, el 2 es un refuerzo del primero o un beneficio adicional importante, el punto 3 se encarga de las objeciones y el 4 los une todos e invita a los compradores a pasar a la acción. No siempre lo conseguirá a la primera —a veces descubrirá nuevas objeciones cuando se desarrolle el proceso inicial de venta con clientes en tiempo real— pero tratar las barreras más importantes desde el principio le ayudará a tener un mejor comienzo que si se limita a esperar y ver qué pasa.

2. La increíble garantía: "No se asuste"

Independientemente de lo que esté vendiendo, la preocupación predominante de muchos posibles clientes es "¿Qué ocurre si no me gusta? ¿Me devolverán mi dinero?". Un modo frecuente y muy efectivo para combatir esta cuestión es ofrecer una garantía satisfactoria. Un consejo: no elabore una garantía complicada, confusa o aburrida. ¡No quiere que su cliente piense demasiado! Haga que sea simple y fácil. Además, si existe alguna forma de vincular los resultados prometidos de su oferta a la garantía, hágalo. Nev Lapwood, que dirige un programa de enseñanza para la práctica del snowboard (conocerá su historia más adelante), ofrece una garantía del 120 por ciento. Si el programa no le impresiona, le devuelven el 100 por cien de su dinero, más un 20 por ciento por las molestias⁴. Cuando diseñé el cartel para Travel Hacking, prometí que los miembros que aplicaran las estrategias del programa ganarían como mínimo 100.000 millas de vuelo al año, suficiente para cuatro billetes de avión gratuitos.

No todas las empresas pueden ofrecer una garantía increíble, sobre todo si hay costes de entrega sustanciales por adelantado. Por otra parte, también puede decidir de forma deliberada no garantizar su producto o servicio y lanzar una gran oferta por ese motivo. La falta de garantía actúa como proceso de filtrado, descartando a los clientes que no sean adecuados, mientras refuerza la compra de los que lo son. En general, debería ofrecer una garantía increíble o no ofrecer ninguna. Una garantía débil o una que no esté clara puede ir en contra de su credibilidad en vez de ayudarle.

3. Entrega adicional "Vaya, mira todo lo que no esperaba"

Inmediatamente después de comprar algo, a menudo experimentamos un poco de ansiedad: ¿ha sido una buena compra? ¿He malgastado mi dinero? Querrá abandonar este sentimiento haciendo que la gente se sienta bien con la decisión que acaba de tomar. La manera más fácil y esencial de reforzarla es dándoles un rápido acceso a lo que han pagado. Pero vaya más allá, querrá hacer una entrega adicional: darles más de lo que esperaban. También puede hacerlo elevando la categoría de la compra enviándoles una inesperada tarjeta de agradecimiento a su correo electrónico o de cualquier otra forma que saque lo mejor de su empresa.

La idea es que las pequeñas cosas cuentan.

Como el gajo de naranja en la milla 18 de la maratón, una oferta que no puede rechazar llega en el momento adecuado. Cuando siga con su proyecto hacia la libertad, piense detenidamente cómo puede crear una oferta irresistible de forma similar.

El siguiente paso es dar a conocer la oferta al mundo. ¿Está preparado?