1. Renacimiento

YA TIENE LAS DESTREZAS QUE NECESITA.
SÓLO HAY QUE SABER DÓNDE MIRAR

"La necesidad de cambio allanó el camino para llegar al centro de mi mente."

—Maya Angelou

La mañana del lunes 4 de mayo de 2009, Michael Hanna se puso un traje de marca con una corbata colorida y se dirigió a su oficina en el centro de Portland, Oregón. Como profesional de ventas veterano durante veinticinco años, Michael pasó el tiempo asistiendo a reuniones, captando clientes y respondiendo a correos electrónicos de forma constante.

Al llegar al trabajo, se sentó en su cubículo, leyó las noticias y comprobó algunos mensajes de correo electrónico. Uno de ellos era de su jefe comentándole que quería verle más tarde ese mismo día. La mañana pasó sin pena ni gloria: más mensajes de correo electrónico, más llamadas telefónicas y la planificación de un gran lanzamiento. Michael recogió a un cliente para almorzar. En el camino de vuelta, paró para tomar un expreso. Volvió a tiempo para enviar algunas respuestas más y dirigirse al despacho de su jefe.

Ya dentro del despacho, Michael tomó asiento y se dio cuenta de que no había contacto visual por parte de su jefe. "Después de ese momento —comenta— todo sucedió a cámara lenta. Había escuchado muchas historias de otras personas, pero siempre había estado desconectado de ello. Nunca habría imaginado que podía sucederme a mí."

Su jefe mencionó la desaceleración económica, la inevitable necesidad de perder a personas buenas y todo ese tipo de cosas. Un encargado de recursos humanos apareció de la nada, acompañando a Michael a su escritorio con una caja de cartón en las manos —¡una caja de verdad!— para que empaquetara sus cosas. Michael no sabía qué decir, pero intentó poner cara de valiente delante de sus colegas más cercanos. A las dos y media conducía hacia su casa, pensando cómo explicar a su mujer, Mary Ruth, y a sus dos hijos que ya no tenía trabajo.

Cuando se le pasó la conmoción, Michael entró en una rutina desconocida, recopilar tarjetas de desempleo y buscar ofertas de empleo. La búsqueda fue dura. Él tenía una alta cualificación, pero así había multitud de gente esforzándose al máximo cada día. La industria estaba cambiando y era poco probable que Michael pudiera volver a conseguir un trabajo bien remunerado al mismo nivel que había trabajado con anterioridad.

Un día, un amigo que tenía una tienda de muebles mencionó que tenía una carga de colchones en liquidación que no utilizaba. "Podrías vender esos artículos uno a uno en Craigslist y funcionaría muy bien", le comentó a Michael. La idea parecía de locos, pero no sucedía nada en el frente del trabajo. Michael pensó que como mínimo podía vender colchones a precio de coste. De modo que llamó a Mary Ruth: "Cariño, es una larga historia, pero ¿te parece bien que compre un lote de colchones?".

El siguiente paso era encontrar una ubicación para almacenar los productos. De búsqueda por la ciudad, Michael encontró un concesionario que había salido del mercado hace poco. También corrían tiempos difíciles para el negocio inmobiliario. Por eso, en cuanto Michael llamó al propietario para ver si podía montar una tienda dentro de la vieja sala de exposiciones, hizo un trato. El primer inventario pasó en seguida a Craigslist y se extendió gracias al boca a boca. El mayor problema fue responder a las preguntas de posibles clientes sobre qué tipo de colchón deberían comprar. "Yo no tenía un plan de empresa y tampoco sabía de colchones", dijo Michael. "Tenía la impresión de que las tiendas de colchones eran lugares cutres y agobiantes. No estaba seguro del tipo de sitio que estaba intentado construir, pero tenía claro que tendría un entorno acogedor en el que no se molestara a los clientes."

Tras una primera experiencia satisfactoria, Michael se tiró a la piscina y aprendió sobre colchones, hablando con proveedores locales y negociando con el propietario la permanencia en la antigua sala de exposiciones del concesionario.

Mary Ruth elaboró una página Web. El concepto de una tienda de colchones sin una venta agresiva funcionó muy bien en Portland, y el negocio creció cuando ofrecieron la primera entrega de colchones en bicicleta de la industria. (Un amigo fabricó una bicicleta para dos con una plataforma en la parte trasera que podía sostener un colchón de matrimonio extra grande.) Los clientes que iban con su propia bicicleta a la tienda tenían los gastos de entrega gratuitos, una estrategia de precios que fidelizó clientes y subió algunos vídeos de admiradores a YouTube.

No era lo que Michael esperaba hacer, pero había creado una empresa real, rentable directamente desde la primera carga de colchones y que le proporcionó el dinero suficiente para mantener a su familia. En el segundo aniversario de su repentina partida de la vida corporativa, Michael estaba echando un vistazo a su armario cuando vislumbró el traje de marca que llevaba en su último día de trabajo. Durante los dos últimos años, no había vuelto a llevarlo más, ni tampoco ningún otro uniforme de trabajo. Llevó el traje en la bicicleta, lo donó a la caridad y siguió con la tienda de colchones. "He pasado dos años increíbles desde que perdí mi trabajo —explica ahora—. Pasé de hombre corporativo a repartidor de colchones y nunca antes había sido tan feliz."

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En la ciudad de la tienda de colchones accidental de Michael, la empresaria primeriza Sarah Young estaba abriendo una tienda de hilo al mismo tiempo. Cuando le preguntamos por qué se tiró a la piscina en plena recesión económica y sin bagaje empresarial, Sarah dijo: "No es que no tuviera experiencia. Simplemente tenía un tipo de experiencia distinto. Nunca antes había sido empresaria, pero sí compradora. Sabía lo que quería y no existía. Por eso lo construí".

La tienda de hilo de Sarah, que se tratará con más detalle en un capítulo posterior, consiguió ser rentable en seis meses y ha inspirado a un seguimiento internacional.

Mientras tanto, en otros lugares del mundo, había más personas que estaban saltándose la parte de tener un escaparate real, abriendo empresas basadas en Internet con un coste de inicio prácticamente igual a cero. En Inglaterra, Susannah Conway empezó dando clases de fotografía por diversión y se llevó la sorpresa de su vida cuando hizo más dinero que como periodista. (Pregunta: "¿Qué es lo que no tenías previsto cuando empezaste?". Respuesta: "¡No sabía que estaba empezando!".)

Benny Lewis se licenció en ingeniería en una universidad irlandesa pero nunca puso en práctica su título. En lugar de ello, encontró una forma de vida como "pirata informático del lenguaje profesional", viajando por todo mundo y ayudando a los estudiantes a aprender otros idiomas con rapidez. (Pregunta:"¿Hay algo más que deberíamos saber sobre su empresa?". Respuesta: "Sí. ¡Deja de llamarlo empresa! Estoy viviendo el mejor momento de mi vida".)

Bienvenido al extraño nuevo mundo de la capacidad microemprendedora. En este mundo, que opera con independencia de gran parte de las noticias empresariales que se oyen, los bloggers indios obtienen 200.000 euros al año. Servicios itinerantes, editoriales independientes trabajan desde Buenos Aires y Bangkok. Productos lanzados a partir de empresas unipersonales consiguen 100.000 euros en un solo día, causando nerviosismo entre los dirigentes bancarios al cerrar las cuentas porque no entienden lo que está ocurriendo.

Aunque parezca mentira, muchas de estas inusuales empresas prosperan regalando cosas, reclutando una legión de admiradores y seguidores que respaldan su trabajo de pago cuando finalmente lo ofrecen. "Mi plan de marketing es obsequiar de forma estratégica", comentó Megan Hunt, que confecciona vestidos hechos a mano y accesorios de moda en Omaha, Nebraska, exportándolos a todo el mundo. "Fortalecer a los demás es nuestra mayor labor de marketing", explicó Scott Meyer, de Dakota del Sur. "Nosotros organizamos sesiones formativas, regalamos el material y respondemos cualquier pregunta que nos envíen por correo electrónico sin ningún tipo de coste."

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En cierto sentido, los empresarios renegados que se rebelan contra el sistema y se establecen por su cuenta no son ninguna novedad. Las microempresas —en general formadas por una única persona— han estado presentes desde los orígenes del comercio. Los comerciantes recorrían las calles de las antiguas Atenas y Roma, pregonando sus mercancías.

En muchas partes del África y Asia rural, son muchas las transacciones comerciales que se producen mediante pequeños intercambios y trueques.

Desde hace un tiempo, también se están adoptando metodologías de marketing y relaciones públicas poco convencionales. Hubo un tiempo en que era algo común. Una banda tuvo una idea para comunicarse de forma directa con los admiradores, eludiendo en la medida de lo posible la estructura tradicional de las compañías discográficas. Los fans sentían que formaban parte de una comunidad y no de una multitud de adoradores. Oh, y en lugar de que sus ingresos dependieran principalmente de la venta de álbumes, la banda se centraba más en la venta de entradas y la comercialización en una serie interminable de conciertos en directo. El ejemplo recuerda a lo que está sucediendo hoy en día, pero era el año 1967 y la banda se llamaba Grateful Dead.

No obstante, la novedad es la rapidez con la que alguien puede poner en marcha un negocio y llegar a un grupo de clientes. Ahora el proceso de creación es mucho más rápido y barato que nunca. Ir de una idea al comienzo puede llevar menos de un mes y suponer un coste inferior a 100€ —tan sólo tiene que preguntarle a los protagonistas de las historias que leerá en este libro. El comercio ha existido siempre, pero la escala, el alcance y la conexión han cambiado por completo. El manitas que hace trabajos esporádicos y reparaciones solía colocar carteles en la tienda de ultramarinos. Ahora se promociona a través de Google para todos aquellos que busquen "instalación de armarios de cocina" en su ciudad.

No es un club elitista, es un movimiento de clase media carente de líderes. En todo el mundo, la gente normal está descartando el empleo tradicional y creando su propio camino. En lugar de luchar contra el sistema, están ideando su propia forma de trabajo, sin mucha formación por lo general y sin mucho dinero casi siempre. Estos empresarios inesperados han convertido su pasión en perfil profesional haciendo que su vida tenga mucho más sentido.

¿Qué ocurriría si usted también pudiera hacerlo? ¿Qué ocurriría si pudiera tener la misma libertad para establecer su propio calendario y determinar sus prioridades? Buenas noticias: la libertad es posible. Más buenas noticias: la libertad no es algo que se visualizará vagamente en el futuro lejano, el futuro es ahora.

EL MODELO DE 100€ STARTUP

He estado escuchando historias sobre empresas poco convencionales durante al menos una década, incluso cuando tenía en marcha alguna de ellas.

Durante mi trabajo como escritor y empresario, he tenido acceso a un amplio círculo de casos de estudio sobre microempresas: negocios rentables unipersonales sin mucho capital inicial. Preparando un estudio exhaustivo empecé estudiando muchas de las empresas de mis amigos y colegas, pero no me detuve ahí.

En 2010, organicé una serie de talleres sobre ideas de empresas con bajo presupuesto junto a Pamela Slim, autora de Escape from Cubicle Nation (Escape de la nación del cubículo). La primera vez que anuncié un taller, se vendió en noventa minutos. A continuación, ofrecimos plazas en otros talleres que no se celebrarían hasta pasados algunos meses y se vendieron antes de la hora del almuerzo. Como estaba claro que había encontrado demanda para esta información, fui más allá.

Mientras celebraba los talleres, me interesé en el modelo "sigue tu pasión", la idea de que el éxito de las pequeñas empresas suele recaer en la búsqueda de una afición o interés personal. Me entrevisté con empresarios de todo el mundo y documenté sus historias para un curso on-line llamado "Kit para crear un imperio". El curso me sirvió de inspiración para lanzar el proyecto a mayor escala y, más tarde, para escribir este libro.

Al principio, tenía algunos estudios de casos prácticos en mente, pero para preparar la escritura del libro, tuve que ampliar mucho más la red. Saqué datos de encuestados on-line y fuera de la red, recopilándolos a través de un formulario de Google que me brindó miles de puntos de datos. Cuando visité sesenta y tres ciudades de Norteamérica en un viaje para escribir el libro, me reuní con más empresarios accidentales poco convencionales y escuché sus historias. Cuando finalmente cerré el proceso de documentación, tenía más de 1.500 encuestados para elegir. Todos ellos cumplían al menos cuatro de los siguientes seis criterios:

• Modelo sigue tu pasión: Muchas personas están interesadas en crear una empresa basada en una afición o una actividad de la que son especialmente entusiastas. Como veremos más adelante, no todas las pasiones llevan a grandes depósitos bancarios, pero algunas sí que lo hacen sin lugar a dudas.

• Bajo coste inicial: Yo estaba interesado en negocios que requirieran menos de 1.000 euros como capital inicial, sobre todo en aquellos que tuvieran un coste prácticamente cero (menos de 100 euros).

• Al menos 50.000 euros de ingresos netos al año: Quería empresas rentables que ganaran como mínimo lo mismo que la media de ingresos norteamericana. Cuando avancemos, se dará cuenta de que el rango de cifras varía de forma considerable, con numerosas empresas que obtienen beneficios de seis cifras o más, pero el nivel de rentabilidad requerido era de al menos 50.000 euros.

• Sin habilidades especiales: Como estaba buscando personas normales que hubieran puesto en marcha un negocio de éxito, me decantaba por las empresas que cualquiera pudiera manejar. Este punto puede resultar difícil de definir, pero se trata de una distinción clave: muchas empresas requieren destrezas especializadas de algún tipo, pero que se pueden adquirir en un corto período de formación o estudio autónomo. Por ejemplo, podría aprender a tostar café pero no hacerse dentista, por suerte.

• Revelación financiera completa: Los encuestados del estudio estuvieron de acuerdo en revelar su proyección económica para ese año y los ingresos reales de al menos dos años anteriores. Además, estaban encantados de hablar sobre gastos e ingresos en términos específicos.

• Menos de cinco empleados: En general, yo estaba interesado en empresarios inesperados o accidentales que eligieran deliberadamente seguir siendo pequeños. Muchos de los estudios de casos prácticos pertenecen a empresas unipersonales, que narran muy de cerca el objetivo de libertad personal con el que muchos encuestados se identificaban.

Excluí los negocios que estaban en mercados "adultos" o casi legales y, en la mayoría de los casos, también descarté empresas que fueran muy técnicas o que requirieran destrezas especiales para su funcionamiento. El valor de referencia era el siguiente: "¿Podría explicarle lo que hace a su abuela y estaría encantado de hacerlo?".

A continuación, quise centrarme en empresas que hubieran puesto en marcha personas de todo el mundo. Más o menos la mitad de nuestras historias provienen de Estados Unidos y la otra mitad del resto del mundo. Desde Silicon Valley a Atlanta, Estados Unidos es un centro neurálgico en términos de valores y facilidad de inicio. Pero como veremos más adelante, personas de todo el mundo están creando sus propias microempresas, a veces siguen el modelo estadounidense y otras actúan con independencia.

Por último, durante las últimas fases del proceso de selección para el estudio que presento a continuación, sentí predilección por las historias "interesantes". No todas las empresas tienen que ser atrayentes o estar a la moda. De hecho, muchas de las elegidas no lo son, pero me gustaban las historias que destacaban por su originalidad y creatividad. Hace dos años, en Minneapolis, Lisa Sellman captó mi atención hablándome sobre su empresa de cuidado canino. Al principio, no pensé mucho en ello. ¿Qué rentabilidad podría tener un negocio de este tipo? Pero entonces Lisa me contó cuánto dinero había ganado: 88.000 euros el año anterior y estaba en camino de conseguir una cantidad de seis dígitos al siguiente. De repente, se disparó mi interés. ¿Cómo lo había logrado Lisa y... qué lecciones podíamos aprender de ella?

Los sujetos de cada estudio de casos prácticos completaron varias encuestas detalladas sobre sus empresas, incluyendo datos financieros y demográficos, además de docenas de preguntas abiertas. El grupo de encuestas estaba seguido de preguntas individuales adicionales en cientos de mensajes de correo electrónico, llamadas telefónicas, videollamadas en Skype y reuniones personales en quince ciudades del mundo. Mi objetivo era elaborar una narración encontrando temas comunes entre un grupo heterogéneo. Los datos recopilados serían suficientes para varios libros independientes no muy voluminosos, pero he intentado presentar aquí sólo la información más importante. Si quiere aprender más sobre la metodología del estudio, incluyendo datos de encuesta y entrevistas específicas, diríjase a http://100startup.com.

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En otros estudios, libros y cobertura mediática, el centro de atención son dos tipos de modelos de negocios. El primer modelo de negocio es de la vieja escuela: un inventor tiene una idea y convence al banco para que le preste dinero y llevar a cabo una operación de crecimiento, o una compañía deriva una división para crear otra compañía. La mayoría de las corporaciones que cotizan en bolsa encajan en esta categoría. El segundo modelo de negocio es el comienzo de inversión dirigida, que se suele centrar en el capital de riesgo, las adquisiciones, la publicidad y la participación en el mercado. La empresa la pone en marcha un fundador o un pequeño grupo de compañeros pero, en algunas ocasiones, está dirigida por un equipo de gestión, que informa a un consejo de dirección cuya meta es incrementar la valoración de la empresa con el objetivo de que "se haga pública" o se adquiera.

Los modelos antiguos tienen fortalezas y debilidades, entre otras características. En ninguna de ellas faltan historias de éxito y fracaso. Pero estos modelos y sus historias no son de nuestra incumbencia en este libro. Mientras estos dos modelos acaparaban toda la atención, algo estaba sucediendo con gran discreción, algo completamente diferente.

Nuestra historia se centra en personas que pusieron en marcha su propia microempresa sin inversión, sin empleados y, a menudo, sin mucha idea de lo que estaban haciendo. Casi nunca tienen un plan de empresa formalizado y, a veces, no tienen ningún tipo de plan. "Pruébelo y vea qué ocurre." En la mayoría de ocasiones, la empresa empieza a funcionar con gran rapidez, sin esperar la llegada de los permisos pertinentes. La comprobación del mercado se realiza sobre la marcha. "¿Están comprando los clientes?" Si la respuesta es sí, muy bien. De lo contrario, ¿qué puedo cambiar?

Al igual que la progresión de Michael de chico corporativo a ciclista de colchones, muchos de nuestros estudios de casos prácticos pusieron en marcha una empresa de forma accidental, después de experimentar un duro golpe como es perder el trabajo. En Massachusetts, el marido de Jessica Reagan Salzman llamó desde el trabajo para decir que iba a llegar a casa temprano. No volvería a la oficina al día siguiente. El despido inesperado catapultó a Jessica, que había sido madre hacía tres semanas, a la acción. Su afición a tiempo parcial, realizar tareas de contabilidad, se convirtió en los ingresos totales de la familia. En Pennsylvania, Tara Gentile estableció su empresa con el objetivo de trabajar desde casa mientras cuidaba a sus hijos. El negocio creció tan rápido que su marido terminó también quedándose en casa.

En el Atlántico, David Henzell era director de una de las mayores agencias de publicidad fuera de Londres. Se marchó porque le aburría el trabajo y porque le diagnosticaron el síndrome de fatiga crónica, que le causó el tener que enfrentarse a "las responsabilidades de un director crónico". En su nueva compañía, Lightbulb Design, él pone las reglas. "Durante un tiempo la enfermedad pudo conmigo —comentó— pero ahora mando yo. Lightbulb comenzó como una vía para establecer una vida según mis términos. Sigue bajo mis condiciones, pero ahora estamos despuntando".

Las personas que conoceremos eligen formas muy variadas para estructurar sus proyectos. Algunas optan al final por la expansión, contratando o creando equipos de "asistentes virtuales". Erica Cosminsky amplió su equipo de transcripción a diecisiete personas en un momento dado, pero trabajando con autónomos en lugar de contratar empleados, mantenía la libertad y la simplicidad. La fábrica de maletas Tom Bihn en Seattle creció hasta conseguir una operación de siete dígitos, siendo completamente independiente y rechazando ofertas para vender su línea a tiendas de mayor envergadura.

Otros buscaron colaboraciones que permitían que cada persona se centrara en lo que mejor hacía. Recién salidos de la escuela de diseño y desilusionados con sus trabajos de nivel básico, Jen Adrion y Omar Noory empezaron a vender mapas personalizados desde un apartamento en Columbus, Ohio. Patrick McCrann y Rich Strauss eran oponentes que se unieron para crear una comunidad que fortaleciera a los atletas. Muchas de nuestras historias tratan sobre matrimonios o compañeros que han puesto una empresa juntos.

Sin embargo, muchos otros deciden establecerse en solitario, con la convicción de que alcanzarán la libertad trabajando principalmente para sí mismos. Charlie Pabst era un arquitecto de éxito con un "trabajo de ensueño" como diseñador de tiendas para Starbucks. Pero el deseo de autonomía superó la comodidad de un trabajo ideal y cafés gratis: "Un día fui al trabajo y me di cuenta de que no podía hacer nada más, llamé para comunicar que estaba enfermo, redacté mi dimisión en dos semanas y el resto es historia". Charlie sigue trabajando como diseñador, pero ahora trabaja desde casa para clientes de su elección.

Veremos estas historias como un conjunto: un grupo de voces individuales que, cuando se analizan juntas, forman una original composición. Compartiendo cómo distintas personas se han permitido liberarse de una miseria corporativa, el desafío es reunir su valor sin exagerar sus habilidades. La mayoría de ellos no son genios ni empresarios innatos. Son personas normales que tomaron algunas decisiones clave que cambiaron sus vidas. De los miembros de nuestros estudios de casos prácticos, muy pocos fueron a una escuela de negocios y más de la mitad no tenían ningún tipo de experiencia empresarial. Muchos dejaron la universidad y otros no fueron nunca al comienzo.¹

Compartiendo estas historias, el objetivo es proporcionar un proyecto de libertad, un plan que puede utilizar para aplicar sus lecciones a su propio plan de escapada. En los estudios de casos prácticos, aparecen tres lecciones de capacidad microemprendedora. Nos centraremos en ellas desde distintas perspectivas a lo largo del libro.

LECCIÓN 1: CONVERGENCIA

Como veremos más adelante, la convergencia representa la intersección entre algo en particular que le gusta hacer o algo que se le da bien (preferiblemente ambos) y lo que a otras personas también les interesa. La forma más fácil de entender la convergencia es considerarla como el espacio que se superpone entre lo que a usted le interesa y en lo que otras personas están dispuestas a gastar dinero.

Observe los círculos que aparecen en la figura 1.1:

Figura 1.1. Zona de convergencia entre su pasión y lo que le interesa a los demás.

No todo lo que le apasiona o se le da bien interesa al resto del mundo y no todo es rentable. Puede que me encante comer pizza, pero nadie va a pagarme por hacerlo. Del mismo modo, un individuo no puede proporcionar una solución a cualquier problema o ser interesante para todo el mundo. Pero en el espacio que se superpone entre los dos círculos, en el que la pasión o la destreza coinciden con la utilidad, puede prosperar una microempresa creada a partir de la libertad y el valor.

LECCIÓN 2: TRANSFORMACIÓN DE HABILIDADES

Muchos de los proyectos que analizaremos partieron de personas que tenían destrezas relacionadas, pero no necesariamente las más utilizadas en el proyecto. Por ejemplo, a los profesores no sólo se les da bien enseñar. También son buenos en temas como la comunicación, la adaptabilidad, el control de masas, la programación didáctica y la coordinación entre distintos grupos de interés (niños, padres, administradores, colegas). La enseñanza es una profesión noble por sí misma, pero estas habilidades también pueden ser de utilidad a la hora de crear una empresa.

La forma más fácil de entender la transformación de habilidades es darse cuenta de que es probable que se le dé bien más de una cosa. Originaria de Alemania, Kat Alder era camarera en Londres cuando alguien le dijo: "¿Sabes? Serías realmente buena como RP". Kat no sabía nada sobre ese tema, ni siquiera estaba segura de que fueran las siglas de "relaciones públicas", pero sabía que era una buena camarera, siempre dando buenos consejos y agradando a sus clientes recomendándoles platos del menú que les gustaran.

Tras concluir otro trabajo temporal en la BBC, volvió a pensar en la conversación. Todavía seguía sin saber mucho sobre el sector de relaciones públicas, pero consiguió su primer cliente en un mes y resolvió la situación sin problemas. Cuatro años después, su firma tiene cinco empleados y trabaja en Londres, Berlín, Nueva York y China. Kat era una gran camarera y aprendió a aplicar "habilidades personales" similares para publicitar a sus clientes, crear una empresa que fuera más rentable, sostenible y divertida que trabajar para alguien más y repetir una y otra vez la lista de los especiales del día.

Al contrario de lo que se suele pensar, el éxito de la capacidad emprendedora no tiene que estar necesariamente relacionado con ser el mejor en una actividad específica. Scott Adams, el creador de la serie de cómics Dilbert, explica su triunfo de la siguiente forma:

Triunfé como dibujante gracias a un talento artístico insignificante, a algunas habilidades básicas de redacción, a un sentido del humor de lo más común y a un poco de experiencia en el mundo empresarial. El cómic "Dilbert" es una combinación de estas cuatro destrezas. El mundo está lleno de artistas mucho mejores, escritores más inteligentes, humoristas más divertidos y empresarios más experimentados. Lo raro es que todas esas modestas cualidades se reúnan en una sola persona. Así es como se crea el valor.²

Para tener éxito en un proyecto empresarial, sobre todo en uno que le emocione, ayuda pensar con detenimiento en todas las destrezas que tiene a su disposición y que podrían resultar de utilidad a los demás y, particularmente, en la combinación de estas habilidades.

LECCIÓN 3: LA FÓRMULA MÁGICA

Uniendo las dos primeras ideas, a continuación encontrará una receta poco misteriosa para la alquimia de la microempresa:

Pasión o habilidad + Utilidad = Éxito

A lo largo de este libro, analizaremos estudios de casos prácticos refiriéndonos a esta fórmula. Jaden Hair forjó su profesión como presentadora de Steamy Kitchen, un programa de cocina y una página Web dedicados a la cocina asiática.

Con una inversión inicial de 200 euros, libros de cocina, ofertas de televisión y patrocinios corporativos, tenía todos los componentes en su camino debido a la combinación de pasión y utilidad. Las recetas que Jaden comparte a diario con una gran comunidad son sencillas, saludables y bastante populares. Cuando la conocí en un evento que estaba presentando en Austin, me costó trabajo abrirme paso entre una multitud de admiradores para saludarla. (En un capítulo posterior trataremos esta historia con más detalle.)

En otro lugar, Brandon Pearce era un profesor de piano que malvivía para mantener el lado administrativo de su trabajo. Como aficionado a la programación, creó un software que le ayudaba a llevar un seguimiento de sus estudiantes, así como a establecer el calendario y el pago. "Hice el proyecto entero sin ninguna intención de convertirlo en un negocio —comentó—. Pero, más tarde, otros profesores empezaron a mostrar interés y pensé que quizás podría ganar algo extra con él." Algo de dinero extra se convirtió en una fuente de ingresos completa y más, con unos beneficios actuales que sobrepasan los 30.000 euros al mes. Originario de Utah, Brandon vive ahora con su familia en su segunda residencia en Costa Rica cuando no están viajando por el mundo. (En un capítulo posterior trataremos esta historia con más detalle.)

EL HORIZONTE: ¿QUÉ APRENDEREMOS?

En la búsqueda de la libertad, analizaremos los entresijos de la creación de una microempresa a través de las lentes de los que ya lo han hecho. Las bases para iniciar un nuevo negocio son muy simples, no necesita un máster en Administración de Empresas (guarde los 60.000 euros de formación), capital de riesgo o un plan detallado. Sólo requiere un producto o servicio, un grupo de personas dispuestas a pagar por ello y un método de pago. Todo esto puede descomponerse del siguiente modo:

1. Producto o servicio: Lo que vende.

2. Personas deseando pagar por él: Sus clientes.

3. Método de pago: Cómo intercambia un producto o un servicio por dinero.

Si tiene un grupo de personas interesadas pero nada que vender, no hay negocio. Si tiene algo que vender pero nadie quiere comprarlo, no hay negocio. En ambos casos, sin un método de pago claro y sencillo para los clientes, no hay negocio. Una los tres casos y enhorabuena, ahora es un emprendedor.

Ésta es la estructura de cualquier proyecto. No hay necesidad de complicar las cosas. Pero para profundizar algo más, resulta útil tener una oferta: una combinación de producto o servicio más la mensajería que convenza a posibles clientes. El trabajo inicial puede resultar todo un desafío, pero una vez que esté en marcha la típica empresa, es posible que pueda dar una serie de pasos para escalar las ventas y los ingresos si quiere. Ayuda tener una estrategia para crear interés y captar la atención, descrita aquí como conquista. En lugar de lanzar un día una oferta, resulta útil organizar un evento de lanzamiento para hacer que los compradores se entusiasmen antes de la hora.

Analizaremos todos estos conceptos en su justa medida, desde cifras de euros y céntimos hasta las que hemos mencionado con anterioridad. El objetivo es explicar lo que ya han hecho otras personas y que funciona y estudiaremos cómo puede reproducirse en cualquier otra parte. Las lecciones y los estudios de casos prácticos ilustran un método de creación de empresas que ha funcionado en muchas ocasiones: crear algo que la gente quiera y dárselo.

No hay un método a prueba de errores. De hecho, el fracaso suele ser el mejor profesor. A lo largo del camino, conoceremos a un artista cuyo estudio se derrumbó bajo él mientras permanecía de pie en el tejado, quitando la nieve frenéticamente. Veremos cómo un proveedor de viajes de aventura se recuperó tras escuchar que la isla del Pacífico Sur a la que llegarían clientes a la mañana siguiente ya no recibía visitantes. En algunas ocasiones, el desafío proviene mucho más de la empresa: en Chicago, veremos qué ocurre cuando un empresario soporta el peso de dos mil nuevos clientes inesperados en un solo día. Estudiaremos cómo estos y otros valientes empresarios han seguido luchando, convirtiendo posibles desastres en éxitos a largo plazo.

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Los temas recurrentes en nuestro estudio son la libertad y el valor, pero el trasfondo de ambos es el cambio. Desde su casa en Seattle, James Kirk solía crear y gestionar centrales de datos informáticos de todo el país. Pero en un acto de convicción en el que tardó menos de seis meses en llevar a la práctica, cogió un Mustang 2006, cambió Seattle por Carolina del Sur, en una misión que empezó como una auténtica tienda de café en la tierra de las galletas y el té helado. Explica que una vez que tomó su decisión, no había vuelta atrás: "Hubo un momento muy pronto en el que me di cuenta de que eso era lo que quería hacer y estaba dispuesto a llegar hasta el final. Y eso es todo. Decisión tomada. Ya me ocuparé del resto".

Como veremos más adelante, James se puso en serio a elaborar un plan real, pero el paso más importante para continuar era la decisión. Listo o no, iba a protagonizar un gran cambio y no podía haber llegado antes. Unos meses después, Jamestown Coffee abrió una empresa en Lexington, Carolina del Sur. James y su nuevo personal habían trabajado diez horas al día durante muchas semanas para preparar la apertura. Pero allí estaba: una cinta que cortar, el alcalde a mano para dar la bienvenida a la empresa a la comunidad y una fila de clientes ansiosos por probar la mercancía. Por fin llegó el día y no había vuelta atrás.