12. Cree su propia franquicia

INSTRUCCIONES PARA CLONARSE, POR DIVERSIÓN Y PARA OBTENER BENEFICIOS

"No soy un hombre de negocios. Soy una empresa, hombre."

—Jay-Z

Cuando un modelo de negocio avanza, no es recomendable comprar una franquicia basada en la empresa de otra persona. El lanzamiento básico "compre nuestra franquicia" funciona así: reúna un cuarto de millón de euros sacando del banco los ahorros de toda su vida, pidiendo dinero prestado a sus familiares y amigos y agotando sus tarjetas de crédito. Pague la mayor parte de ese dinero a una compañía que generosamente le permitirá trabajar para ellos. Dirija el negocio tal y como le digan, sin excepción alguna. Todas las decisiones las toma la compañía, desde a quién contrata hasta qué servicios ofrece o dónde ubica su tienda. Incluso le dirán cuál debe ser el color de la camiseta que tiene que llevar en su propio negocio.

Si la empresa tiene éxito, obtendrá una media de 47.000 euros anuales, después de pasar tres años con la misma semana laboral de 50 horas. Podría trabajar en la empresa de otro con mucho menos estrés. En este escenario ganador, su triunfo final no será haber puesto en marcha un negocio: se habrá comprado un puesto de trabajo.

Si la empresa fracasa, que ocurre más a menudo de lo que admiten las compañías de franquicias, le quitarán la tienda y se la venderán a otro. Cuando lo hagan, no contarán su fracaso como cierre en sus estadísticas. De ese modo, cuando oiga hablar de datos que sugieran que un alto porcentaje de franquicias siguen abiertas, no tendrá ni idea de quién las dirige y quién posee los 250.000 euros que no hay forma de que te devuelvan.

¿Qué le parece esta proposición? Es probable que no muy bien; eso es porque comprar bajo el mando de otro no suele ser la oportunidad que parece vista desde fuera. Por suerte, hay una alternativa: crear una empresa real por su cuenta, algo que le pertenezca y que pueda controlar. Comprar la franquicia de alguien no suele ser una buena idea, pero descubrir cómo impulsar sus propios esfuerzos merece casi siempre una cuidadosa consideración.

SÓLO ES UNA PERSONA... O PUEDE QUE DOS

¿Quién dice que no puede estar en más de un sitio al mismo tiempo? De hecho, hay varias formas de ampliar su negocio a través del esfuerzo. Tener su propia franquicia no sólo significa que haga más. También consiste en llevar sus destrezas, actividades y pasiones a un nivel superior para conseguir mejores resultados. La diferencia entre ser su propia franquicia y hacer más es que tiene que tomarse su tiempo para ser estratégico. Veamos un par de ejemplos.

Nathalie Lussier era una ingeniera de software prometedora. Originaria de Quebec, se había recluido en Silicon Valley y tenía la posibilidad de conseguir un importante empleo en Wall Street. Su familia le dijo que era el trabajo de sus sueños... pero cuando lo pensó con más detenimiento, se dio cuenta de que era el trabajo de los sueños de otro. Rechazó la oferta, volvió a Canadá y decidió luchar por una idea diferente.

Nathalie había vivido una historia de éxito personal, mejorando de forma drástica su salud tras pasar a una dieta de alimentos crudos. Comer exclusivamente fruta, verdura y frutos secos sonaba a locura, pero los resultados hablaban por sí mismos: durante el primer mes, perdió más de diez kilos y, de repente, tenía energía para todo el día. Cuando hablaba con sus amigos, Nathalie era una auténtica predicadora: sin prepotencia y juicios de valor, ofrecía consejos y estrategias que la gente podía utilizar para implementar mejoras reales aunque no estuvieran listos para pasar a una dieta completa de alimentos crudos como había hecho Nathalie.

Después de trasladarse a Toronto, la idea era crear una pequeña empresa para ayudar a otras personas a realizar los ajustes para pasar a una dieta de alimentos crudos. Como era ingeniera de software (y se describía como fanática de la informática, como Brett Kelly), Nathalie programó una base de datos, configuró una aplicación y creó su propio sitio Web. El primer intento fue Raw Food Switch (Cambio a la comida cruda), que representaba el concepto de forma adecuada pero parecía un poco aburrido. Un día Nathalie se dio cuenta de que las mismas letras —y, por tanto, el mismo sitio Web— podrían simplificarse en Raw Foods Witch (La bruja de la comida cruda), abriendo un nuevo tema. Disfrazada con un sombrero negro de punta para una sesión de fotos, cambió la marca de toda la empresa en relación con esto. Nathalie creó programas, productos ocasionales y sesiones de consulta individuales del mismo modo que hemos observado en otros protagonistas del libro. Raw Foods Witch obtuvo 60.000 euros durante el primer año.

¿Lo que no le gustaba? Sólo una cosa: "Desde fuera —me contó en un restaurante vegetariano de Toronto— parecía que sólo hablaba de comida cruda. Nadie se daba cuenta de que había hecho toda la programación y disfrutó realmente de la intersección de empresa y tecnología."

El segundo negocio llegó de forma inesperada después de que Nathalie empezara a resolver cuestiones técnicas a los clientes de la dieta de crudos que también estaban poniendo en marcha empresas. Decidió crear una marca independiente para el asesoramiento técnico, funcionando bajo su propio nombre en lugar del alias que utilizaba en la otra empresa. Raw Foods Witch sigue siendo una marca de éxito —amigos y clientes han comentado que otros compradores la han mencionado en el supermercado al ver carros llenos de aguacates— pero ella restructuró la empresa para dirigir el 80 por ciento de forma automática. En lugar de hacer otra cosa, Nathalie erigió su propia franquicia de forma efectiva.

Cuando Nathalie abrió su consultoría técnica, tuvo que volver a la empresa de comida cruda y realizar algunos cambios. El negocio siempre había dependido de nuevos productos y lanzamientos y, debido a que su prioridad había cambiado, tenía que reducir tal dependencia a la vez que se aseguraba de que produciría ingresos de forma regular.

Al otro lado de la frontera y unos estados más lejos, Brooke Thomas fundó New Haven Rolfing, una práctica de salud a nivel holístico. La clínica atrae a un grupo de clientes claramente definido: personas que quieren tratar dolores crónicos y tienen problemas de movilidad. (Nadie va a ver a Brooke si se siente bien.) Cuando llegan a New Haven Rolfing, muchos ya han seguido una larga lista de tratamientos que no les han ayudado. Brooke es un testimonio de los tratamientos que proporciona —ella se liberó del dolor gracias a Rolfing después de veintitrés años, hasta ese momento había estado sufriendo problemas relacionados con una lesión de nacimiento—.

Antes de trasladarse a Connecticut, Brooke puso en marcha un negocio similar en California y Nueva York. Con cada mudanza, aprendió un poco más sobre lo que tenía y no tenía que hacer. Abrir el mismo tipo de empresa en distintas ciudades fue revelador. Cuando vivía en New Haven, completó su lista de clientes en cuatro semanas y, más tarde, contrató a alguien para hacer frente a citas adicionales. Como madre soltera con un hijo pequeño, Brooke trabaja media jornada pero sigue ganando más de 70.000 euros al año gracias a su práctica.

El éxito conseguido en distintas ciudades la llevó a conocer los intereses de otros distribuidores y a descubrir que unos eran más hábiles que otros. Usando su experiencia en el mundo real, Brooke creó Practice Abundance, un programa de formación para otros proveedores sanitarios. Con una serie de módulos de apoyo y un foro a la comunidad, Practice Abundance era un curso empresarial que se centraba de forma estricta en vías para mejorar una práctica. Otros recursos adoptaban un enfoque muy tradicional. En palabras de Brooke, "dan por hecho que todo el mundo quiere un máster en Administración de empresas, cuando la realidad es que la mayoría sólo quiere hacer mejor su trabajo". Brooke se había diversificado para atender a dos grupos de personas: los que trataba a través de un cuidado individual y los cuidadores que la seguían y podían beneficiarse de su asesoramiento empresarial.

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Nathalie y Brooke encontraron una forma de llegar a dos públicos diferentes: un grupo central y otro relacionado. Cuando una empresa crece y su propietario empieza a ilusionarse con nuevos proyectos, hay dos opciones para crear una franquicia propia:

• Opción 1: Llegar a más gente con el mismo mensaje.

• Opción 2: Llegar a un público distinto con un nuevo mensaje.

Cualquier opción es válida y ambas pueden ser satisfactorias. En la primera, puede resultar útil pensar en un modelo de distribución radial (huband-spoke) para crear una marca, sobre todo si es on-line.

En este modelo, el núcleo es su sitio Web principal: a menudo un sitio de comercio electrónico en el que se vende algo, pero también puede ser un blog, un foro o cualquier otra cosa.

El núcleo es un centro en el que usted o su equipo conservan todo el contenido y, en último caso, al que quiere dirigir nuevos visitantes, posibles clientes y clientela.

Los radios, también conocidos como puestos remotos, son los demás lugares en los que invierte su tiempo¹. Estos lugares incluirían sitios de las redes sociales, la sección de comentarios de su blog o de los blogs de otros, reuniones en persona y eventos para crear redes de contactos, entre otros. La figura 12.1 ilustra cómo funciona este modelo.

Figura 12.1. Modelo de distribución radial.

El objetivo de cada puesto remoto es apoyar el trabajo del núcleo, no sólo el puesto en sí. Dedicarle mucho tiempo a uno de ellos puede ser una trampa porque, debido a que las cosas cambian, algunos pierden popularidad con el tiempo. Además, el trabajo y el contenido que crea en el núcleo es todo suyo, mientras que gran parte de lo que ocurre en los puestos remotos es "propiedad" de otra compañía.

SOCIEDAD: 1 + 1 = 3

Un camino para crear su propia franquicia es unirse con un colaborador de confianza. Esto no quiere decir que tenga que fusionar por completo su negocio con esa persona. De hecho, la forma más fácil y frecuente de asociarse con alguien es crear una empresa conjunta. En este acuerdo, dos o más personas aúnan fuerzas para colaborar en un solo proyecto nuevo. (El proyecto de la "venta de liquidación" de Karol y Adam, que hemos analizado en un capítulo anterior, es una empresa conjunta.)

En otros acuerdos, se crea una empresa nueva en la que todos los socios son propietarios. Eso es lo que hicieron Patrick McCrann y Rich Strauss. Ambos eran entrenadores de atletas de élite y decidieron unirse para crear Endurance Nation, un programa de formación y una comunidad para triatletas. Dividieron las responsabilidades según las habilidades de cada uno. Patrick llama a los nuevos miembros por teléfono para darles la bienvenida y Rich elabora su plan de formación on-line.²

Con independencia de la estructura, el objetivo de una sociedad es crecer más de lo podría una sola persona. Ralf Hildebrandt tiene una firma de servicios profesionales a nivel internacional en Stuttgart, Alemania. Así es como explica por qué 1 + 1 = 3: "Mi regla básica es que una sociedad de éxito (o cualquier tipo de colaboración) debería crear una empresa conjunta que sea al menos el 33 por ciento mayor que la suma de lo que los dos individuos podrían hacer por su cuenta".

"La gente suele creer que distribuir el trabajo entre varias personas es una sociedad —continuó Ralf—. Pero eso es subcontratación. La verdadera sociedad debe crear algo más que una lista de división de tareas."

A continuación va a encontrar una lista abreviada de las decisiones que debería tomar en los inicios de cualquier empresa conjunta por cortesía de Pamela Slim, formadora, escritora y experta en sociedades:

• ¿Cómo se dividirá el dinero? Algunas divisiones comunes incluyen un 50-50 o un 60-40, en el que el valor superior se destina al socio que trabaja más, y el 45-45, que reserva el 10 por ciento a costes administrativos.

• ¿Cuáles son las responsabilidades de cada socio?

• ¿Qué tipo de información comparten los socios?

• ¿Cómo se comercializará el proyecto conjunto?

• ¿Cuál será la vigencia de nuestro acuerdo?

• ¿Con qué frecuencia nos pondremos en contacto para hablar de la sociedad?

Revise el Acuerdo de colaboración de una sola página, una manera sencilla de detallar acuerdos básicos entre dos partes.

LA BATALLA DE LA SUBCONTRATACIÓN

Jamila Tazewell siguió un sendero común después de graduarse en la escuela de arte: servía mesas en la ciudad de Nueva York y soñaba con conseguir algo más. Por suerte, atender mesas fue su única espera —también pasó a la acción para montar un negocio—. Empezó haciendo "bolsos extravagantes" y carteras exclusivas. "Estaba convencida de que me convertiría en una estrella de los accesorios de la noche a la mañana, como por arte de magia", explica. Al principio, dio por hecho que una firma de moda vería sus productos y se ofrecería a distribuirlos. "Más tarde, me di cuenta de que yo misma podía vender mis bolsos y carteras. En ese momento, decidí aprovechar la oportunidad."

Jamila se fue a Los Ángeles para vender sus accesorios a jornada completa, en esa ocasión, sin el respaldo del trabajo de camarera para pagar las facturas. Funcionó, pero por los pelos: ella misma lo hizo todo y el negocio se le resistió un poco. Estaba contenta porque ya no tenía que atender mesas, pero como ocurre al comprar la franquicia de otro, Jamila sentía que se había comprado su propio puesto de trabajo.

En tres años, Jamila estaba preparada para cambiar. Contrató a una costurera local para que hiciera los productos bajo su supervisión, un movimiento que ella describe como "desafiante pero necesario". Después de eso, contó con alguien para que se encargara de la impresión y del envío. Éste era un gran paso que necesitaba "un proceso brutal de ensayo y error, pero sacar el producto de mi sede fue increíblemente liberador. Me sentí como una niña que por fin había cumplido la edad para ir al colegio o algo así".

Curiosamente, esta perspectiva no está aceptada de forma generalizada. Muchos otros temas tratados en el estudio terminaron en una oleada de respuestas similares. Gran parte de los miembros de nuestro grupo hablaron de la falta de financiación y los planes de empresa limitados. Pero hubo un tema que produjo varias opiniones contradictorias: contratar empleados o a "asistentes virtuales", también conocido como subcontratación. En este tema, las declaraciones oscilaban entre "me encanta" hasta "lo odio" o "es complicado".

Además de historias como las de Jamila que llevaban a la libertad de asociación, escuché un relato distinto de alguien que estaba mucho más contento manteniendo el negocio por él mismo de manera deliberada, sin subcontratación o colaboración. Vamos a ver algunos ejemplos en distintos ámbitos.

Caso 1: A favor de la subcontratación

El grupo que está a favor de la subcontratación queda representado con las siguientes declaraciones de empresarios que se tomaron la concesión de tareas y responsabilidades como una decisión liberadora:

Contratar empleados fue mi mayor desafío como empresaria. Lo descarté durante años y dejé de ganar decenas de dólares al año porque me daba miedo crecer. Al final me di cuenta de que había llegado al límite. No podía ganar más dinero sin incorporar a algún miembro a mi equipo. Debido a que cambié la estructura, pude aceptar todos los trabajos que había rechazado. Ya no volví a estar saturada y pude invertir tiempo adicional en encaminar la empresa hacia otros aspectos. ¿Podría haberlo hecho todo yo sola? Solía hacerlo, porque no me gustaba mandar a nadie ni que me mandaran. No quiero sentirme como la jefa. Pero ahora estoy mucho más contenta al formar parte de un equipo. Yo dirijo mi empresa y mi gente está ahí para facilitarme el trabajo a la vez que consiguen sus propios objetivos.

—Megan Hunt (la hemos conocido en un capítulo anterior)

Nuestro objetivo ha sido siempre tener cero empleados para evitar el gasto, las cuestiones legales complejas y la inflexibilidad. Sin embargo, nuestra operación de almacenamiento está subcontratada por completo: toda la recepción de stock, el almacenamiento, el procesamiento, la recogida, el empaquetado y el transporte lo llevan a cabo nuestros socios logísticos, nosotros sólo enviamos los pedidos. Nosotros utilizamos agentes de ventas independientes, que sólo cobran a comisión. Usamos agentes virtuales para responder el teléfono cuando no estamos disponibles.

—Jonathan Pincas (lo conocerá más adelante)

Contratamos a un tipógrafo externo para que imprimiera nuestros primeros mapas y fue la mejor decisión que podíamos haber tomado. Nuestra empresa no existiría literalmente si intentáramos imprimir los mapas nosotros solos. Cuando creció la demanda, nuestro tipógrafo nos proporcionó un inventario adicional. Nunca habríamos podido imprimir grandes cantidades de carteles manteniendo nuestros trabajos a jornada completa y hacer que nuestra empresa creciera. También estamos contentos por poder atender el trabajo de otros artesanos.

—Jen Adrion y Omar Noory (los hemos conocido en un capítulo anterior)

Estas citas son un extracto de otras muchas que decían cosas similares: la subcontratación aumenta la libertad y permite que una empresa crezca sin que los propietarios tengan que hacerlo todo solos.

Caso 2: En contra de la subcontratación

El grupo que está en contra de la subcontratación queda representado con las siguientes declaraciones de empresarios que creían que la expansión sería algo complicado, indeseable o que limitaría la libertad que habían conseguido gracias a su negocio:

Estoy en un punto en el que necesito encontrar una forma de incrementar mi habilidad para responder a las demandas de los clientes, pero me preocupa el prestigio y sigo dándole vueltas a contratar empleados o colaboradores. Me han ofrecido asociaciones, pero las he rechazado porque me inquietaba la calidad del socio o porque éste quería una comisión por referencias. Podía subir mi precio con facilidad y proporcionarles la comisión, pero sabía que no me haría feliz trabajar por menos. Por eso no he crecido más, aunque de momento me siento cómodo.

—Gary Leff (lo conocerá más adelante)

En realidad, prefiero no trabajar con colaboradores, empleados o asistentes. El éxito de mi empresa recae en que es pequeña a propósito. Puedo guardarla en una mochila y llevarla a cualquier parte —no tengo despacho, ni artículos de papelería, ni personal administrativo—. Esto ha reducido los riesgos y ha mantenido unos ingresos elevados.

—Adam Westbrook (Adam tiene una empresa de servicios de diseño en el Reino Unido)

Se me da bien mantener la ligereza y la sencillez de la compañía. Soy el único empleado y trabajo desde mi casa. Solíamos tener una empresa al por menor en la que el pago del alquiler, los seguros y doce empleados provenían de nuestros propios sueldos. Esos días se han terminado. En pocas palabras, no me gusta que me paguen la última.

—Jaden Hair (la hemos conocido en un capítulo anterior)

Mis experiencias con subcontratar el trabajo a colaboradores externos me hizo invertir mucho más tiempo organizando todo que si lo hubiera hecho yo solo. Todavía tengo que encontrar el equilibrio para contratar a alguien que trabaje en un proyecto y me haga obtener unos beneficios razonables sin que yo tenga que dedicarle demasiado tiempo.

—Andy Dunn (lo hemos conocido anteriormente)

Mi eslogan: nunca tenga un jefe, nunca lo sea. Ésta es mi situación desde que tengo 22 años. Tuve un contable, porque las cuentas son mi mayor debilidad. Por lo demás, soy una empresa de una persona. Siempre puedo responder por mi trabajo y mi integridad es un mundo para mí.

—Brandy Agerbeck (la hemos conocido en un capítulo anterior)

Al igual que ocurre con los que están a favor de la subcontratación, estas citas son sólo una representación de otras muchas. Lee Williams-Demming mencionó que su empresa de importación tenía cinco empleados y cientos de proveedores. Ahora solamente tiene un empleado y una red más pequeña de aprovisionamiento. "Créame —escribió en un correo electrónico—, estamos mejor en todos los sentidos con un equipo más pequeño."

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Aunque sé que no es la mejor opción para todo el mundo, suelo estar en el grupo de los que están en contra de la subcontratación en mi propia empresa. En lugar de enviar proyectos a todas partes, he preferido mantener un equipo muy pequeño y sólo hago contrataciones limitadas de personal externo. El primer argumento para subcontratar es que, como empresario, le permite "hacer más de lo que le gusta" al asignar las tareas superfluas a alguien. Pero este método puede suponer problemas más graves y, por otra parte, tiene la posibilidad de construir su empresa de modo que estas tareas se reduzcan al máximo desde el primer momento.

En más de una ocasión, he escuchado a colegas decir que tienen un fantástico asistente virtual y se sienten contentos al recomendármelo. Semanas o meses después, les oigo decir que están buscando uno nuevo. "¿Qué ha ocurrido?", pregunto. "Bueno, eran geniales... al principio. Pero luego el proceso se desmembró, echaron balones fuera y tuvimos que separar nuestros caminos."

Ésta es una historia recurrente, contada de muchas maneras pero con el mismo resultado. Claro que hay excepciones, pero muchas personas competentes que trabajan como asistentes virtuales suelen decidir que sería mejor dirigir su propio programa. Si tiene que invertir tiempo corrigiendo problemas causados por el equipo que ha creado para que le ayude, está claro que no ha mejorado su vida. Por otra parte, está claro que otros se han beneficiado definitivamente del respaldo del movimiento "consiga que otra gente haga su trabajo".

Con tal variedad de opiniones divergentes, ¿cómo sabe qué camino debe seguir? Por suerte, no es complicado. Hay dos factores para saber si la subcontratación es una opción:

1. El negocio específico.

2. La personalidad del propietario.

Muchos de los problemas que la gente experimenta con la subcontratación (en ambas partes) pueden evitarse teniendo un claro entendimiento de las responsabilidades que tendrá el colaborador o el asistente. Por ejemplo, en una empresa que se basa en una serie de tareas relativamente mecánicas y repetitivas, la subcontratación puede ser una buena opción. Sin embargo, para una empresa que tiene mucho trato con el cliente, no resulta una solución adecuada.

Su propia personalidad también importa porque, si está creando una empresa que le haga libre, querrá encontrar la mejor solución posible que encaje con su propia visión de la libertad. En el caso de algunas personas que viajan por todo el mundo en una operación general, el dinero se destina principalmente al empresario.

Otros quieren permanecer en un lugar y crear un equipo, construyendo una empresa que les sobreviva. Al final, la mejor respuesta a la pregunta de la subcontratación es la misma que para otras: haga lo que tenga sentido para usted y no para otra persona.

TRUEQUE, AYUDA FAMILIAR Y LIMPIEZA DOMÉSTICA

Antes de cambiar de tema, analizaremos otras dos formas de conseguir ayuda. "Toda mi empresa es un producto de intercambios extremadamente beneficiosos", dice Brooke Snow, que cambió clases de música por lecciones de fotografía antes de dedicarse a enseñar. También cambió el diseño del sitio Web, secuencias de vídeo y apoyo técnico. "Estos trueques me han ahorrado decenas de miles de euros y no sólo no he tenido que transformar mi empresa, también son en muchos sentidos algunas de las muchas razones por las que tengo un negocio. He podido trabajar sin endeudarme con una baja inversión financiera, unos costes generales bajos y un alto índice de ingresos."

Muchos encuestados mencionaron que otras tareas se "subcontrataban" a miembros de la familia. Cada vez que la empresa de artículos de papelería de Eleanor Mayrhofer gana 1.000 euros, organiza una cena especial para su marido, que le ayuda con las reservas y la programación. Nathalie Lussier mencionó que contratar a una asistenta tuvo una gran repercusión en su productividad. "Aunque parezca trivial —escribió— fue la clave para darme cuenta de lo importante que es no intentar hacerlo todo al mismo tiempo."

Jonathan Pincas escribió en la corrección de última hora un apunte a sus comentarios anteriores sobre la subcontratación: quería destacar que su madre se encarga del correo dos veces por semana en Inglaterra y lo escanea para enviárselo por correo electrónico.

En Murfreesboro, Tennessee, Erica Cosminsky era una profesional de recursos humanos en una cadena farmacéutica y madre de una niña de dos años, Riley. Como trabajaba muchas horas al día, cedió el cuidado de su hija al padre de Riley. Erica le relevaba el fin de semana y él se ocupaba los días entre semana. Cuando la despidieron por sorpresa, la impresión se fue convirtiendo de forma gradual en alivio: Erica había estado pensando en poner en marcha una compañía de servicios pero nunca había tenido tiempo.

El objetivo era crear un pequeño servicio de transcripción, escribir los contenidos de conferencias, entrevistas y reuniones para otras empresas. Al principio Erica tuvo la idea de proporcionar el servicio en tiempo real, asistir a las conferencias en directo, escribir sobre la marcha y entregar los contenidos justo al final de la jornada. Se le daban muy bien este tipo de cosas, pero había dos problemas: los trabajos de conferencias en directo eran escasos e interferían con el cuidado de su hija.

A Erica le preocupaba competir como servicio de transcripción básico, ya que otras muchas compañías desempeñaban ese papel. La transcripción en directo no era el mejor diferenciador, pero Erica encontró otro: añadir una edición básica y un buen diseño a las transcripciones que entregaba. Casi toda su competencia se negaba a realizar algún tipo de diseño y dejaba claro que su tarea era transcribir.

Muchos de los clientes de Erica eran empresas unipersonales y otros negocios muy pequeños que no tenían acceso a diseñadores gráficos o al personal de diseño que se ocuparan de dar formato a la transcripción una vez entregada. La diferenciación funcionó. A los tres meses de cambiar el rumbo y darse a conocer, Erica no daba abasto y estaba lista para ampliar su equipo.

Más tarde, tomó otra decisión clave: no contratar empleados, sólo colaboradores. Creando el equipo de acuerdo con una base exclusivamente contractual, consiguió más flexibilidad para incrementar o bien reducir los números, dependiendo de las necesidades del mercado. Eso fue algo importante debido al funcionamiento del sector: en un ciclo reciente desde noviembre hasta mayo, estaba hasta arriba de trabajo y tuvo que reclutar a diecisiete personas que atendieran a ciento ochenta clientes, además de a un asistente virtual para que coordinara a todo el mundo. Pero en la época de verano, muy pocas empresas necesitan trabajos de transcripción, por eso el equipo se redujo a cuatro miembros. (Todos los colaboradores entienden que el trabajo es cíclico y que no se garantizan futuros proyectos.)

Ahora Erica dirige el negocio sin hacer ninguna transcripción. Ha creado una estructura flexible que le permite responder al mercado sin sentirse bloqueada o saturada haciéndolo todo ella misma. La empresa tuvo que hacer frente a una dura prueba a finales de 2009 cuando la hija de Erica contrajo un grave caso de gripe y tuvo que pasar casi todo el tiempo cuidándola durante tres semanas. Me comentó que fue duro a nivel personal pero, por suerte, el equipo estuvo ahí para respaldarla y la mayoría de los clientes ni se dieron cuenta de que se había ido. Riley se recuperó y Erica volvió al trabajo, resolviendo su retraso con las facturas. No obstante, los ingresos reales no se retrasaron. El modelo de equipo formado por colaboradores independientes funcionó.

PROGRAMAS DE AFILIACIÓN: EL BUENO, EL MALO Y EL INDIFERENTE

Puede que esté familiarizado con los programas de afiliación, en los que los comerciantes cooperan con los socios para atraer más tráfico y ventas, premiando a los afiliados con una parte de las ganancias. Aunque otras empresas experimentaron este modelo con anterioridad, Amazon puso en marcha la primera colaboración central de "asociados" en 1996, invitando a los clientes a unirse a los socios que disfrutaban del reparto de beneficios.

Desde entonces, casi todos los minoristas de relevancia han incorporado algún tipo de programa de afiliación, así como muchas pequeñas empresas de diversa índole. Es muy fácil establecer su propio programa de afiliación (en http://100startup.com, podrá descargar una guía de inicio gratuita que consta de cuatro pasos) y ésta puede ser una forma sencilla para crear su propia franquicia. Hágalo bien y cientos de afiliados impacientes harán cola para promocionar su trabajo. Hágalo mejor y creará una verdadera colaboración que le aportará ingresos estables a medio plazo con independencia de lo que esté ocurriendo en su empresa o en la economía general.

Observe cómo funciona en la figura 12.2.

Figura 12.2. Ejemplo de programa de afiliación.

Los programas de afiliación presentan dos grandes problemas. Por un lado, los comerciantes suelen pagar pequeñas comisiones, dejando a los afiliados que envíen su referencia primero. Y, por otro, los afiliados tienden a no hacer otra cosa que pasar las referencias a ciegas.

Pero los grandes problemas crean grandes oportunidades. De esta forma, un buen comerciante puede ofrecer un programa mejor pagando comisiones mucho más elevadas al principio, pero esperando más de los afiliados al mismo tiempo.

Durante años he pagado el 51 por ciento de comisión a los afiliados de mi empresa bajo el principio de que si ganaban más, promocionarían mejor mi trabajo. A la vez me aseguraba de que hacían algo más que incluir un enlace en cualquier parte. Podían hacerlo utilizando los productos, escribiendo artículos y ofreciendo algún tipo de bono a sus referencias. Si estructura su programa de afiliados de un modo similar, atraerá a socios de mayor calidad.

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La asociación y la subcontratación pueden ser una buena forma de crear algunas empresas, pero confiar en alguien no siempre funciona como había planeado.

Veamos el ejemplo de una empresa muy pequeña que no se benefició de un acuerdo contractual.

LA SUBIDA Y EL DESCENSO DE SERVICIOS DE BASURA COPLEY

Spencer y Hannah Copley, de 12 y 10 años, vivían con sus padres a bordo de un barco hospital que se encontraba en el África occidental. También se alojaban en él cuatrocientos adultos más (algunos con hijos), que pasaron seis meses llevando cirujanos y equipos médicos a países como Sierra Leona y Liberia.

Vivir en un barco en el África occidental supone una serie de desafíos. Lo que en casa son pequeñas preocupaciones, se convierten rápidamente en problemas reales en un viejo barco que navega por un país pobre. En nuestra historia, todo el mundo era responsable de su propia basura, pero no siempre resultaba una tarea fácil. Había un gran contenedor al final de la zona de carga. Eso requería un largo paseo bajo el sol abrasador. A menudo, el contenedor estaba lleno y todo el mundo tenía que guardar su basura en pequeñas cabinas hasta que lo volvían a vaciar, en algunas ocasiones, días después.

Un empresario de 12 años, Spencer, tuvo una idea: ¿qué ocurriría si pusiéramos en marcha un servicio de recogida de basura? El precio era un robo. Por sólo 1 euro, podría dejar su basura en el vestíbulo los martes y los viernes y el equipo formado por Spencer y Hannah se responsabilizaría de llevarla al contenedor. Spencer hizo un cartel para publicitar la oferta y lo colgó en el tablón de anuncios de la cafetería. La oferta fue un éxito inmediato: diez clientes se apuntaron directamente y otros quince durante las semanas siguientes.

Como habían adquirido una importante base de clientes, Spencer y Hannah se aseguraron de mantenerlos informados de las actualizaciones importantes con cierta regularidad.

Un día el contenedor estaba totalmente fuera de servicio y los clientes recibieron un aviso: "Lamentamos informarles de que los Servicios de basura Copley no están disponibles este viernes. Realizaremos una recogida adicional el domingo. ¡Qué tengan un buen día!". En otra ocasión, una bolsa de basura agujereada creó grandes dificultades a Hannah, de 10 años. Por eso escribieron otro aviso titulado: "Cosas importantes que debe saber sobre su basura."³

Spencer y Hannah habían conseguido unos ingresos recurrentes de 25 euros a la semana, una cantidad sustancial para unos preadolescentes que gastaron de tres formas: el 10 por ciento se destinó a un orfanato que habían estado visitando los fines de semana y el 40 por ciento se reservó para los ahorros de los niños cuando volvieran a su casa en el estado de Washington. El 50 por ciento restante se empleó en compras de caprichos, a menudo videojuegos a la venta en el mercado local y chocolatinas en la cafetería.

El negocio pasó tiempos difíciles cuando Spencer y Hannah volvieron a casa con sus padres durante tres meses. No querían perder su cartera de clientes mientras estaban fuera, por eso decidieron pasar el negocio a otros dos niños que también vivían en el barco.

Por desgracia, la nueva dirección no fue tan diligente como Spencer y Hannah. El servicio era intermitente: algunos días, no se recogía la basura sin ningún aviso o explicación. Muchos clientes optaron por cancelar su suscripción y volvieron a llevar la basura al contenedor ellos mismos. Entre los clientes que se quedaron, disminuyó la recolección de facturas e ingresos debido a descuidos administrativos.

Sin un director activo como Spencer y sin un Acuerdo de colaboración de una página, la empresa sufrió daños irreparables en la ausencia de sus fundadores.

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¿Quién dice que usted sólo es uno? Puede contratar una armada de asistentes virtuales para hacer su apuesta. Puede trabajar con colaboradores teniendo cuidado con el objetivo de que 1 + 1 = 3 o más. Otra opción es llegar a más clientes con el mismo mensaje o, como hizo Nathalie Lussier (la bruja de la comida cruda), dirigirse a un público diferente sin perder a su clientela existente.

No se limite a abrir una tienda de bocadillos con el nombre de otro. Una posibilidad mejor es crear su propia franquicia.