10. Enséñeme el dinero

RECAUDACIONES DE FONDOS POCO CONVENCIONALES DESDE LA FINANCIACIÓN EN MASA AL PRÉSTAMO DE COCHES

"El dinero es mejor que la pobreza, aunque sólo sea por cuestiones financieras."

—Woody Allen

Naomi Dunford era una madre adolescente y dejó el instituto. Cuando estaba embarazada de su segundo hijo, vivía en un albergue para indigentes. Después de salir de allí trabajando duro, Naomi tenía la determinación de mejorar y lo consiguió. A pesar de las desventajas obvias —ser madre a los 17 años y dejar el instituto— también contaba con algunas cosas que jugaban a su favor. Su padre había puesto en marcha algunas empresas desde cero, transmitiéndole conocimiento y experiencia. Su madre era vendedora. En los viejos tiempos, su abuelo se dedicaba al marketing. Por decirlo de otra manera, Naomi tenía el marketing en la sangre. Por eso, no le costaba imaginarse viviendo una vida diferente.

Aunque al principio no compartía su conocimiento con posibles clientes, Naomi abrió una empresa de asesoramiento llamada IttyBiz. Su eslogan: "Marketing para empresas sin departamentos de marketing".

Más tarde, añadiría productos, cursos y referencias a otros profesionales, pero Naomi empezó con un servicio de asesoramiento básico: el servicio de la lluvia de ideas. Durante una hora y por la tarifa inicial de 250 euros, evaluaría ideas de marketing y proporcionaría su opinión para mejorarlas. Nada más y nada menos.

Quizás se pregunte cuántas personas pagan por este servicio (respuesta: muchas) y si merece la pena (respuesta: siga leyendo). Naomi es originaria de Londres, Ontario, pero la conocí en Londres, Inglaterra. Allí vivía cerca de su madre.

Mientras me movía por la ciudad y deambulaba por un mercado de ropa en la calle, le pedí consejo sobre la situación de mi empresa. Ella me escuchó durante dos minutos y me hizo unas preguntas aclaratorias. A continuación, sin una gran pausa, dijo "Esto es lo que debería hacer", y me dio una lista de acciones e ideas específicas que yo anoté a toda prisa. Seguí su consejo y pasé algunas horas aplicándolo a mi próximo proyecto. Como resultado, gané al menos 15.000 euros más durante el siguiente año gracias a su lista de acciones. (No le pagué a Naomi la tarifa de 250 euros, pero espero que valore este testimonio público.)

Cuando pulió su mensaje y conectó con más gente, su negocio creció. Al final de su primer año, Naomi publicó un breve vídeo explicando cómo había ganado casi 200.000 euros hasta ese momento.

Esto supuso una gran sorpresa para el mundo on-line porque Naomi no era muy conocida —no era una celebridad en Internet, ni tenía un millón de seguidores— y, de hecho, mucha gente que pasó por su sitio Web se sintieron seducidos por su gran discurso y su genuino estilo "llámalo como lo veo". Algunos títulos de artículos incluyen "Lo que hace cuando está aterrorizado" y "Moraleja: edición topless (con fotos)". Pero el público de Naomi no era fácil de convencer.

Una de las cosas que ella hace bien es recordar de forma continuada a sus clientes la necesidad de hacer dinero de verdad. Eso parece simple, pero los ocupados empresarios se saturan fácilmente con todo tipo de proyectos y tareas que no tienen nada que ver con hacer dinero. Centrarse en los ingresos y el movimiento de efectivo —midiendo todo lo demás según estos estándares— garantiza la buena salud de la empresa.

Recuerde que el objetivo de la empresa son los beneficios. No ser querido, tener una gran presencia en los medios sociales o poseer increíbles productos que nadie compra. No se trata de tener un sitio Web precioso, boletines informativos diseñados a la perfección o un blog muy popular. En una empresa más grande, los socios lo conocerían como rendición de cuentas. Los negocios no son un concurso de popularidad. El director ejecutivo no diría: "¡Pero mire a cuántas personas les gustamos en Facebook!". Los socios no aceptarían una declaración así. Usted es el socio mayoritario de su empresa y tiene que proteger su inversión. Debe asegurarse de que sus actividades recurrentes estén directamente relacionadas con hacer dinero. No tiene nada de malo tener una afición, pero si quiere llamarla empresa, tiene que ganar dinero.

Naomi tiene razón: a lo largo de un día, hacemos todo tipo de cosas que no tienen nada que ver con hacer dinero —pero debería tener cuidado con estas distracciones, porque sin dinero, no hay empresa—. Muchos aspirantes a propietarios de empresa comenten con frecuencia dos errores relacionados entre sí: pensar demasiado en cómo conseguir dinero para poner en marcha su proyecto y demasiado poco en cuál va a ser la procedencia de los ingresos. Solucionar estos dos problemas (o evitarlos desde el principio) requiere una simple solución: gastar el menor dinero posible y ganar todo el dinero que pueda.

PARTE I: AGARRE SU CARTERA

Inspirada por su segundo hijo, Heather Allard inventó dos prácticas mantas para bebé que se convirtieron en una sensación a nivel mundial. Obtuvieron una mención especial en Access Hollywood y se vendieron en más de doscientas tiendas. Eso era todo lo que podía hacer para mantenerse. Después del cumpleaños de su tercer hijo en 2006, Heather vendió los productos a una compañía más grande para pasar más tiempo con su familia. ¡Éxito! Aunque no lo había hecho con espíritu emprendedor. El siguiente paso fue ayudar a otras mujeres, sobre todo a madres, enseñándoles cómo lo había conseguido.

De este modo, puso en marcha su siguiente negocio, The Mogul Mom, con el objetivo de guiar a mujeres ocupadas que quisieran tener algo más de independencia gracias a una pequeña empresa. El negocio de las mantas para bebé tuvo mucho éxito, pero también se convirtió en una operación que requiso mucho gasto cuando el producto despegó. Pensándolo mejor, Heather se dio cuenta de que la próxima vez tenía que actuar de forma distinta.

Tenía una enorme deuda inicial con mi compañía de productos y gasté miles de euros en cosas que no necesitaba en absoluto (grandes campañas de publicidad, un sitio Web de comercio electrónico personalizado, un publicista, etc.) y estaba segura de que no quería hacer eso con The Mogul Mom.

Por lo tanto, cuando invertía dinero en este negocio, lo destinaba a cosas que siguieran creando mi marca y estimulando las ventas a la vez que me permitían pasar mucho tiempo con mi familia, por ejemplo, diseño Web, pagos a un pequeño grupo de colaboradores o un nuevo ordenador.

La distinción que destaca Heather al final es importante: no se niega a gastar dinero en cosas que creen su marca y estimulen las ventas. Este tipo de gasto puede hacer crecer su empresa. Si tiene la opción de gastar 100 euros y conseguir 200 euros en valor gracias a ello, ¿por qué no iba a hacerlo? Es el otro tipo de costes —el de campañas de publicidad por probar e innecesarios sitios Web personalizados— el que Heather aprendió a controlar. Lección: sólo debe invertir en lo que tenga una relación directa con las ventas.

Las historias de Naomi y Heather ilustran dos importantes principios relacionados con el dinero. El primero es que una empresa siempre debería centrarse en los beneficios. (Recuerde siempre que sin dinero no hay negocio.) El segundo es que pedir dinero prestado o invertir una gran cantidad para poner en marcha un negocio es completamente opcional.

Esto no quiere decir que no haya ejemplos de empresas que lo han hecho muy bien a través de los métodos tradicionales, sólo significa que pedir dinero ya no es esencial. No piense en ello como un infierno necesario. Considérelo como una opción no deseable que sólo debe perseguir si tiene una garantía de riesgo limitado o está muy seguro de que sabe lo que hace.

Si no sabe lo que está haciendo al principio, no importa, está en buenas manos. Casi todos los empresarios se dedican a los proyectos con un sistema ensayo y error. Pero, debido a que es fácil probar las cosas sin perder la camisa, ¿por qué buscar una inversión y endeudarse por algo que puede funcionar o no?

Es completamente posible empezar con un presupuesto muy bajo sin mermar las probabilidades de éxito. Lea las declaraciones de gran parte de los protagonistas de nuestro grupo de estudio:

• Chelly Vitry: Puso en marcha una guía de viajes en Denver para los amantes de la gastronomía, poniéndolos en contacto con restaurantes y proveedores. Coste inicial: 28 euros. Ingresos anuales recientes: 60.000 euros.

• Michael Trainer: Puso en marcha una compañía de producción por 2.500 euros, el coste de una bonita cámara que después vendió para recuperar la totalidad de la inversión. Más tarde empezó a trabajar con dos ganadores del premio Nobel: la fundación Acumen y el centro Carter.

• Tara Gentile: Abrió su pequeño negocio de edición por 80 euros, esperando ganar suficiente dinero para quedarse en casa con su hija. Un año después, ganó lo bastante como para que su marido también pudiera quedarse con ellas (75.000 euros).

• Chris Dunphy y Cherie Ve Ard: Crearon Technomadia, una asesoría de software para proveedores de asistencia sanitaria por 125 euros. La empresa genera ahora unos ingresos netos de más de 75.000 euros, mientras Chris y Cherie recorren el mundo.

• Charlie Pabst: Era un antiguo diseñador de Starbucks que necesitaba un ordenador de 3.500 euros para su empresa de diseño en Seattle. Pero, tras conseguir la potente máquina y sacar una licencia empresarial de 100 euros, estaba listo para continuar. Ingresos anuales: algo menos de 100.000 euros.

Estas historias no son casos aislados. Cuando inicié la investigación para este libro, recibí más de 1.500 nominaciones, con historias similares procedentes de todo el mundo. Observe el índice de coste inicial de nuestro grupo de estudio en el gráfico que aparece en la figura 10.1. La media de inversión inicial fue de 610,60 euros.¹

Figura 10.1. Índice de coste inicial (entre los encuestados).

Cabe esperar que ciertos tipos de empresas sean más fáciles de poner en marcha con fondos limitados y es cierto. Ésa es la cuestión: si es mucho más fácil iniciar una microempresa, ¿por qué hacer algo distinto a menos o hasta que sepa lo que está haciendo? Lo pequeño es bello y, teniendo todo esto en cuenta, suele ser lo mejor.

Recaudaciones de fondos poco convencionales desde la financiación en masa al préstamo de coches

¿Qué ocurre si lo ha pensado y necesita conseguir dinero de alguna manera? Siempre que sea posible, la mejor opción son sus ahorros personales. Habrá invertido en el éxito del proyecto y no estará en deuda con nadie más. Pero si eso no le resulta posible, también puede tener en cuenta para su proyecto los fondos de la "financiación en masa" a través de servicios como el de http://www.kickstarter.com. Shannon Okey lo hizo con un proyecto para dar un empujón a su empresa de edición artesanal. Pidió 5.000 euros y recibió 12.480 euros en veinte días gracias a un bonito vídeo y a un mensaje bien elaborado.

Antes de lanzarse a las masas, Shannon fue al banco para pedir un pequeño crédito. Su empresa era rentable y prometedora, con muchas nuevas publicaciones previstas para el año siguiente. No era cualquier banco. Era un banco comunitario en Ohio donde ella tenía una excelente relación personal y empresarial. Shannon era una meticulosa contable con una actitud conservadora en torno a las finanzas. Aportó detalladas cifras de ventas y un claro plan para devolver el dinero. Por desgracia, cuando mencionó "edición artesanal", quedó a la deriva. "Me miraron como si fuera tonta, una mujer ridícula que posiblemente no supiera nada sobre cómo poner en marcha un negocio", dijo ella.

El rechazo se convirtió en oportunidad. Al llevar su proyecto a Kickstarter generó fondos y un gran interés. Casi tres mil patrocinadores aportaron donaciones desde los 10 a los 500 euros, que fundaron la totalidad del proyecto y dejaron dinero de sobra. Y Shannon no se quedó quieta.

Cuando alcanzó la cifra de 10.000 euros en su campaña de Kickstarter, imprimió la página frontal del sitio, la envolvió en una piruleta y se la envió a los del banco. "Creo que entendieron el mensaje", comentó.

Cuando estaba recopilando historias para el libro, estaba interesado en las personas que habían evitado endeudarse. Pero escuché dos divertidos relatos sobre pedir dinero prestado y me pareció que merecía la pena compartirlos. Durante un vuelo de Hong Kong a Londres, Emma Reynolds y su futuro socio Bruce Morton tuvieron una idea para una consultoría que trabajaría con grandes compañías con el propósito de mejorar su dotación de personal y sus recursos. Calcularon que necesitarían como mínimo 17.000 euros para poner en marcha la nueva firma. Sólo había un problema... o dos en realidad: Emma tenía 23 años y era muy poco probable que el banco le diera un crédito y Bruce se estaba divorciando y tampoco era un buen candidato para ello. En algún momento del vuelo de doce horas, uno de ellos se dio cuenta de que aunque no eran buenos candidatos para pedir un crédito, era probable que pudieran pedir un préstamo para comprar un coche.

Bruce lo hizo, pidió 17.000 euros para un coche e invirtió los fondos en la empresa que compartía con Emma.

Devolvió el préstamo en diez meses y el banco nunca supo que no había ningún coche. Ahora la firma tiene 20 empleados, es muy rentable y tiene numerosas oficinas en cuatro países.²

Por último, incluyo la divertida historia de Kristin McNamara, que abrió un gimnasio especializado en alpinismo en California:

Para fundar la última encarnación del gimnasio, invitamos a la comunidad a que "invirtiera" en nosotros, así como en un CD. Ofrecimos el 3 por ciento por encima de la cuota, que es más de lo que podía conseguir entonces o ahora, y gente que nunca había visto en las instalaciones fue con el dinero para que todo se pusiera en marcha. Mi compañero y yo, los fundadores, somos el único personal a sueldo que trabaja la jornada completa y sólo contratamos a alguien para que organizara a los voluntarios a cambio de una pequeña remuneración. Nuestra recaudación de fondos comunitaria para el proyecto consiguió 80.000 euros.

Como demuestran estas lecciones de improvisación, si necesita conseguir dinero, hay más de un método para hacerse con él.

PARTE II: HACER MÁS DINERO (TRES PRINCIPIOS CLAVE PARA CENTRARSE EN LOS BENEFICIOS)

Como hemos visto, suele ser mucho más importante centrar sus esfuerzos en hacer dinero tan pronto como pueda que en pedir prestado el capital inicial.

De distintas formas, muchos de los protagonistas de nuestros casos de estudio se centran en tres principios clave que les ayudaron a ser rentables (ser productivos al principio o más rentables cuando crezca la empresa). He observado que ha ocurrido lo mismo en mis empresas. Cuanto más me centro en estas cosas, más libre me siento.

En resumen quedaría así:

1. Establezca un precio para su producto o servicio en relación con el beneficio que proporciona y no con el coste de producción.

2. Ofrezca a sus clientes un intervalo de precios limitado.

3. Haga que le paguen más de una vez por lo mismo.

A continuación, los analizaremos con más detalle.

Principio 1: Base los precios en el beneficio y no en el coste

En un capítulo anterior, hemos analizado beneficios versus características. Recuerde que una característica es descriptiva ("Esta ropa queda muy bien y es muy bonita") y un beneficio es el valor que recibe alguien al adquirir el elemento en cuestión ("Esta ropa le hace sentir cómodo y atractivo"). Por inercia, tendemos a hablar de características, pero ya que la mayoría de las compras son decisiones emocionales, es mucho más convincente hablar de beneficios.

De igual modo que debería poner más énfasis en los beneficios de su oferta que en las características, debería pensar en establecer el precio basándose en el beneficio —no en el coste real o el tiempo que lleva crear, fabricar o conseguir lo que está vendiendo—. De hecho, la forma errónea de establecer el precio es pensar cuánto tardó en hacerlo o cuánto "vale" su tiempo. Ésta es una cuestión completamente subjetiva. Bill Clinton cobra 200.000 euros por dar una charla de una hora. Puede que no quiera pagar a Clinton (ni a ningún otro presidente) esta cantidad para que hable en su próxima noche de pizzas familiar, pero por alguna razón algunas compañías están dispuestas a invertir esa cifra.

Cuando base el precio en los beneficios que proporciona, prepárese para defender su postura porque siempre habrá quien se queje de que el precio es muy alto. Casi nadie me ha comentado que ha prosperado en su nuevo negocio ofreciendo siempre el precio más bajo. Es probable que lo que funciona para Walmart no funcione para mí o para usted. Muy pocas empresas tendrán éxito basándose en esa estrategia despiadada. Por eso es mucho mejor competir recurriendo al valor.³

Gary Leff, el chico que volaba con frecuencia y ayudaba a las personas que estaban muy ocupadas a reservar sus vacaciones, cobra una tarifa fija por el servicio (250 euros cuando estaba escribiendo este libro). A veces le lleva un tiempo justo investigar y reservar el viaje, pero otras tiene suerte y tarda dos minutos en buscar y diez en llamar por teléfono. Gary sabe que a la gente para la que reserva el viaje no le importa si ha tardado 10 minutos o 2 horas.

Están pagando a un experto para que consiga los vuelos que quieren.

• Coste de tiempo: Variable, pero la media es de 30 minutos por reserva.

• Beneficio: Billetes de avión en primera clase y business para vacaciones en cualquier parte del mundo.

• Coste: 250 euros. Clave: el precio no varía según el tiempo invertido.

Tsilli Pines, que elabora artículos de papelería con motivos judaicos, creó un Haggadah (un folleto utilizado en la comida de la Pascua judía) que casi siempre se suele vender al por mayor. Hay copias individuales, pero la mayoría prefiere un paquete de cinco o diez.

• Coste de materiales: 3 euros cada uno.

• Beneficio: Recuerdo con un precioso diseño para uso familiar durante la Pascua judía.

• Precio de venta: 14 euros cada uno. Clave: no está directamente relacionado con el coste de los materiales.

Podríamos abordar este tema en casi todas las historias del libro. Algunos ejemplos son todavía más extremos, sobre todo en la edición de información. Cada día, la gente compra cursos de más de 1.000 euros que no cuesta casi nada distribuir. Todos los costes son de desarrollo y marketing inicial. Cuando piense en el precio de un nuevo proyecto, pregúntese lo siguiente: "¿Cómo mejorará esta idea la vida de mis clientes y por qué les interesa esa mejora?". A continuación, establezca el precio en consecuencia, sin perder de vista que la oferta es un gran valor.

Principio 2: Ofrezca un intervalo (limitado) de precios

Elegir un precio inicial para su servicio que se base en el beneficio que proporciona a los clientes es el principio más importante para garantizar la rentabilidad. Pero para crear una productividad óptima o al menos contar con un respaldo en su modelo de negocio, tendrá que presentar algo más que un precio para su oferta. Esta práctica suele crear una gran diferencia desde el principio porque le permite incrementar sus ingresos sin aumentar su base de clientes.

Observe el ejemplo de Apple, que fabrica muy pocos productos de gran calidad y no le preocupa tener un precio competitivo. Aunque hay poca variedad, siempre ofrecen un intervalo de precios y opciones. Puede comprar el último iGadget u ordenador en un nivel básico (que, conociendo a Apple, no es barato), uno o varios niveles intermedios o un nivel de lujo para "superusuarios".

El equipo directivo de Apple —y todo el que utilice un modelo similar— sabe que este tipo de precios permite a la compañía ganar mucho más dinero. En parte, eso es así porque algunas personas siempre elegirán lo mejor y más grande, aunque esa versión sea mucho más cara que la estándar. Este tipo de ventas incrementarán el precio de venta global.

Además, tener una versión de alta gama crea un "precio de anclaje". Cuando vemos un precio muy elevado, tendemos a pensar que el precio más bajo es mucho más razonable... esto crea una sensación de ganga en nuestras mentes. El pensamiento interno sería similar al siguiente: "Vaya, 2 millones de euros por el último MacBook es mucho, pero mira, el modelo de 240.000 euros es casi igual de bueno".

Analicemos un ejemplo de dos opciones de precio: uno ofrecido a precio fijo y otro en una estructura gradual. Recuerde que puede sustituir estas cifras para aplicarlas a cualquier otra empresa.

Opción 1: El aparato más genial del mundo

Precio: 87 euros

La opción 1 es simple y presenta las opciones de la siguiente forma: ¿quiere comprar este aparato o no?

A continuación, encontrará una alternativa mucho más adecuada:

Opción 2: El aparato más genial del mundo

Seleccione su opción favorita:

1. Aparato genial, versión básica. Precio: 87 euros.

2. Aparato genial, versión mejorada. Precio: 129 euros.

3. Aparato genial, versión exclusiva. Precio: 199 euros.

La opción 2 presenta las opciones del siguiente modo: ¿qué paquete le gustaría comprar?

Lo más probable es que algunos consumidores elijan la versión exclusiva y otros, la básica, pero la gran mayoría se decantará por la mejorada. No se vuelva demasiado loco, pero experimente con este modelo para añadir otro peldaño en forma de "versión de lujo" en la parte superior o una "gratuita" en la parte inferior que permita a los clientes probar parte del servicio sin tener que pagar nada.

Veamos cómo funciona el dinero en ambas opciones.

Opción 1:		Opción 2:
20 ventas a 87 euros		20 ventas a precio variable
		(14 eligen la versión intermedia, 3 la económica, 3 la exclusiva)
Total de ingresos: 1.740 euros		Total de ingresos: 2.664 euros
Ingresos por venta: 87 euros		Ingresos por venta: 133 euros
	Diferencia: 924 euros totales, o 46 euros por venta

La clave de esta estrategia es ofrecer un intervalo de precios limitado: no tantas opciones como para crear confusión, pero suficientes como para proporcionar compradores con una elección legítima. Tenga en cuenta esta importante distinción que se produce de forma natural cuando ofrece una opción: en lugar de preguntarles si les gustaría comprar su artículo, les está preguntando qué artículo quieren comprar. Algunas opciones para crear un intervalo de precios podrían ser: versión superincreíble (oro, primera clase, premium), producto + ayuda de configuración (lo mismo, vendido con ayuda especial) y cualquier tipo de exclusividad o selección de cantidad limitada.

Puede vender literalmente el mismo producto con distintos precios sin ningún otro cambio. Siempre que no insinúe que ha añadido características en la versión de mayor precio, eso no sería ético. Las grandes compañías lo hacen todo el tiempo. Así es cómo hacen dinero las compañías telefónicas, los hoteles y las compañías aéreas. Aunque para reducir la confusión, es mejor que añada algo con valor real a la versión más cara de la oferta.

Principio 3: Haga que le paguen más de una vez

La última estrategia para garantizar que su empresa tenga un buen comienzo es asegurar que el día de pago no se produzca una sola vez; lo ideal es tener pagos repetidos, de los mismos clientes, una y otra vez con cierta frecuencia. Puede que haya oído hablar de los programas de continuidad, los sitios de miembros y las suscripciones. Todos son básicamente lo mismo: hacer que los mismos clientes le paguen una y otra vez, normalmente por un acceso continuado a un servicio o a una entrega regular de producto.

En los tiempos en que la gente leía periódicos (de los de verdad), se suscribían para recibir la entrega en su portal o en la oficina. Por aquel entonces, iTunes y Netflix ofrecían suscripciones a su programa de televisión favorito o a una serie de películas. La compañía de la utilidad tiene un programa de recaudación regular. Cada mes hay que pagar por el servicio de luz y agua caliente. Durante décadas, el club del libro (en sus distintos formatos) ha entregado nuevos libros a sus miembros en una base regular.

Casi cualquier empresa puede crear un programa de continuidad. Hablando del club del libro, también hay un club de gastronomía, de aceite de oliva y de tratamientos caninos. En Portland, mi amiga Jessie gestiona un club mensual de magdalenas. Si le gustan los bonsáis, pero no es capaz de mantenerlos vivos mucho tiempo, el club mensual del bonsái es el suyo, pero tendrá que elegir entre cuatro empresas competitivas que ofrecen distintas versiones.⁴

¿Por qué es tan importante hacer que le paguen una y otra vez? Primero, porque puede ganar mucho dinero y, segundo, porque es un ingreso fiable que no depende de factores externos.

Hagamos números, suponga que ofrece un servicio de suscripción por 20 euros al mes:

100 suscriptores por 20 euros = ingresos mensuales de 2.000 euros

o ingresos anuales de 24.000 euros

1.000 suscriptores por 20 euros = ingresos mensuales de 20.000 euros

o ingresos anuales de 240.000 euros

Modifique el número de suscriptores o el precio del servicio recurrente para conseguir mejoras significativas. Por ejemplo, añadir 50 suscriptores más genera 1.000 euros más al mes o 12.000 euros más al año. Incrementar el precio de la suscripción a 25 euros al mes con una base de 1.000 suscriptores genera 5.000 euros más al mes o 60.000 euros más al año. Ajustar ambas opciones —captar más suscriptores y aumentar el precio— produce un incremento mayor incluso.

Mejor todavía, después de atraer clientes a un modelo recurrente (y asegurarse de que están muy felices), es más probable que le compren otras cosas. Brian Clark es un experto en programas de continuidad, ha creado un verdadero imperio gracias al arte de mover clientes de compras de una vez a suscripciones recurrentes. Así explica este proceso:

Nuestro modelo general es ofrecer una línea variada de productos y servicios complementarios. Algunos son compras de una sola vez que inician la relación entre el cliente y nosotros, y otros son servicios de software y alojamiento que implican una facturación mensual o trimestral recurrente. Mientras nos esforzamos para crear todas nuestras líneas de productos, la estrategia general es conseguir que el mayor número de clientes posible pasen de las compras de una vez a un servicio continuado más lucrativo.

Por ejemplo, nuestra categoría de StudioPress vende temas (diseños) de WordPress a los editores on-line y tiene unos 50.000 clientes. Éstas son compras de una sola vez, aunque muchas personas acaban volviendo para comprar opciones de diseño adicionales. También proporcionamos un apoyo continuado a todos estos consumidores.

Con el tiempo, ofrecemos nuestro servicio Scribe SEO o bien nuestro nuevo servicio de alojamiento WordPress a los clientes de StudioPress, que convierte la naturaleza de la relación en una mucho más beneficiosa para nosotros en términos económicos. Pero el ingrediente secreto de esta migración es la confianza que desarrollamos con los clientes desde la compra inicial de una sola vez. Tratamos bien a la gente, punto. Esto quiere decir que antes de que se realice una compra inicial de nuestro contenido gratuito y, mejor aún, cada vez que pasen a ser clientes, no importa la cantidad que se hayan gastado.

La clave de este modelo no es la cuota de mercado. Es hacer que los clientes se sientan identificados. Y para obtener más del presupuesto de cada cliente, primero tiene que tratar con afán a cada uno de ellos como si fuera el mejor, no importa quiénes acaben convirtiéndose en "clientes para toda la vida".

Lo más importante que dice Brian está en el último párrafo: "La clave de este modelo no es la cuota de mercado. Es hacer que los clientes se sientan identificados". Como muchos de los que aparecen en este libro, Brian no pasa mucho tiempo preocupándose por lo que hace otra gente —él se esfuerza por mejorar la vida de sus clientes a través de servicios útiles—. Como consecuencia, consigue que le paguen una y otra vez.

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Hacer que le paguen más de una vez es genial, pero debe tener en cuenta un par de cuestiones. Primero, muchos consumidores no se fían de las suscripciones porque les preocupa que les cobren por el servicio cuando ya hayan dejado de utilizarlo o que sea muy complicado cancelarlo. (Para abordar este segundo problema, he creado un botón de cancelación "incordio" en mi sitio.) Para motivar grandes oleadas de suscripciones, muchos programas ofrecen pruebas gratuitas o de bajo coste para animar a posibles clientes nuevos. Esto funciona, pero suele haber una elevada tasa de retiradas al concluir el período de prueba. Sólo tiene que ser consciente de ello y asegurarse de que sigue proporcionando un valor para que la gente siga pagando.

TIENE MÁS DE LO QUE CREE

Conocí a Naomi Dunford en Inglaterra, pero un año después la volví a ver en Austin, Texas, cuando los dos asistimos al Festival interactivo del Suroeste SXSW (South by Southwest, Sur por Suroeste). Un poco más temprano ese mismo día, tuvo un problema de dinero. No es que le faltara. Su empresa iba realmente bien, camino de romper la barrera de 1 millón de euros al año. El problema era acceder al dinero. Ya que Naomi es canadiense, pero ha vivido en EE.UU., el Reino Unido y en otros lugares, a veces cierran su cuenta Pay-Pal mientras viaja por el mundo, dejándola con mucho dinero pero sin forma alguna de acceder a él. En este caso, necesitaba 900 euros para inscribirse en un congreso que acababan de anunciar... y las plazas se agotarían en seguida. ¿Qué hacer en esa situación?

Naomi se dio cuenta de que aunque no tenía 900 euros en su poder, probablemente conociera a alguien en Austin que estuviera dispuesto a dejarle utilizar una tarjeta de crédito para que pudiera inscribirse en el congreso. A los dos minutos de empezar a preguntar, encontró tres voluntarios que le dijeron: "Por supuesto, aquí tienes mi tarjeta".

Cuando hablamos sobre ello, nos dimos cuenta de que la mayoría de nosotros tenemos acceso a todo tipo de capital financiero y social que no solemos tener en cuenta pero que conseguimos con facilidad si es necesario. Si un chico no le hubiera prestado la tarjeta, lo habría hecho otro. Lo importante es que ella estaba dispuesta a pensar de forma creativa. Si hubiera dicho "Bueno, no voy a poder inscribirme", se lo habría perdido. Ser capaz de pensar diferente la llevó a conseguir su objetivo a pesar de que Naomi estaba en un refugio para indigentes hace una década y a alcanzar el gran éxito de IttyBiz. "Justo antes de empezar —dijo— cogía el autobús para ir a trabajar, gastándome el 55 por ciento de una renta de 30.000 euros. Me cortaron el teléfono porque no podía pagarlo. Ahora tengo seis empleados y ayudo a cientos de personas a establecerse por su cuenta."

Todos tenemos más de lo pensamos. Démosle un buen uso.