Estrategia 5

Céntrese en hacer dinero y delegue el resto

Solo es posible avanzar cuando se mira lejos.
Solo cabe progresar cuando se piensa en grande.

ORTEGA Y GASSET

Esta estrategia viene de la mano de la anterior. Hoy en día, las empresas están estructuradas en torno a redes. Las redes pueden estar formadas por diferentes nodos, según la conveniencia del momento. Supongamos que usted quiere montar una empresa de reparación de ordenadores. Puede montar el equipo comercial en Barcelona, que a su vez se apoye para sus acciones en la labor de un equipo de telemarketing subcontratado en la India (sí, esto es posible, lo veremos en la Caja de herramientas). A su vez, puede encargar el diseño de su papelería comercial a un diseñador de Perú, que le cobrará en soles peruanos, que se cambian muy favorablemente con respecto al euro. Si quiere ir incluso más allá, también puede subcontratar los servicios que brinda en una empresa de Brasil, donde la mano de obra especializada en sistemas es abundante y en muchos casos también hablan español.

¿Y cuál es su labor en toda esta telaraña? Generar los negocios. Es la única labor que debería mantener siempre firme entre sus manos. Porque, después de todo, nadie hará esto con la misma pasión que usted.

Al empezar a crear nuestro propio trabajo con pocos recursos, es esencial saber que hay muchísimas actividades que pueden delegarse. No solo aquellas que no nos gustan, sino (y sobre todo) aquellas que otros pueden hacer mejor y con una relación coste-beneficio más favorable. Los emprendedores modernos crean estructuras livianas, con costes fijos mínimos, y variabilizan todo lo demás. Dado que al principio usted no sabe cómo va a funcionar su proyecto, es esencial que «sea liviano», es decir, que no se comprometa de entrada con una estructura pesada que cueste mucho dinero mantener cada fin de mes. Su empresa irá creciendo según sus resultados, y su estructura también. Para coger tamaño siempre hay tiempo. Al principio, todo lo que pueda dejar en manos de terceros, bien dejado está.

La excepción, como dijimos antes, es la actividad central de su empresa. En capítulos anteriores vimos la importancia de transformar las habilidades en productos o servicios vendibles. Estos son, en definitiva, el valor que su empresa ofrece. Si delega también esto, entonces en cualquier momento su cliente lo puede saltar también a usted. Con lo cual la relación con los clientes, especialmente con los importantes, y los aspectos clave del servicio que presta, deben recaer en sus manos.

¿Recuerda la ley de Paretto? Quizá la conozca con el nombre de «la ley del 80/20». Viene a decir que el 80 por ciento de los resultados se explica con el 20 por ciento de los factores. O aplicado a lo que estamos aprendiendo en este capítulo, que el 80 por ciento de los resultados de su empresa dependerán del 20 por ciento de las acciones. Ese 20 por ciento son las acciones críticas que tienen que estar en sus manos sí o sí. Son sus mejores clientes, sus mejores servicios, sus estándares de calidad, etc. Todo el resto es delegable, pero esto no. ¿Cuáles son las ventajas para usted de este tipo de estructuras? Básicamente, que le permite empezar con poco dinero. Esa es una de las premisas de este libro: que pueda llevar estas ideas a la acción incluso si cuenta con poco capital. Con lo cual, al sentarse con una hoja en blanco a diseñar su proyecto, remarque con un rotulador aquello que deberá quedarse en sus manos, y con un rotulador de otro color aquello que pueda ceder a terceros.

Cómo acordar los pagos

Hay, evidentemente, dos formas: pagos fijos o pagos variables en función de los resultados. A usted le convienen los segundos, si bien muchos proveedores le pedirán los primeros. En ese sentido, la actual coyuntura también nos resulta favorable: hay empresas que estarán dispuestas a trabajar por un fee fijo pequeño y un porcentaje más grande en términos variables. No tema pagar grandes cantidades en comisiones: significará que usted también está ganando mucho dinero. Permítame que le cuente un ejemplo.

Hace unos años, a poco del comienzo de la crisis actual, durante una conferencia que impartí en Madrid, uno de los asistentes pidió compartir con nosotros su caso. Al parecer, había sido dueño de una empresa de ropa deportiva bastante importante. Por razones de confidencialidad me reservaré su nombre. Lo importante para el tema que nos ocupa es cómo logró dar un giro de 180 grados a su empresa y salir airoso de una situación complicada.

Todo comenzó con el descenso de pedidos en los puntos de venta. No vendía en locales propios, sino que lo hacía a través de tiendas multimarca, y casi el 60 por ciento de sus ventas se concentraba en las grandes superficies. En esos momentos tenía en plantilla unos 80 trabajadores, hacía confeccionar la ropa en Turquía y tenía todas las operaciones centralizadas. Cuando los ingresos menguaron, la cadena de pagos comenzó a romperse y su primera reacción fue pedir créditos, hipotecando bienes personales. Con esta inyección de liquidez pudo mantenerse un tiempo a flote, pero pronto se vio obligado a comenzar a despedir gente. Siete meses después, presentó concurso voluntario de acreedores.

Al final del proceso, lo poco que pudo salvar de su empresa fue la marca. Así, se encontró en la disyuntiva de tener que empezar de cero en otra actividad, de buscar trabajo o de reconstruir lo que había llegado a crear de entre las cenizas de lo que quedaba. Optó por esto último, pero con algunas lecciones aprendidas. En primer lugar, acotó considerablemente su target. Ya no fabricaría ropa para deportistas en general, sino solo para practicantes de artes marciales. Ya no vendería a las grandes superficies, porque aunque resultaran clientes tentadores por el tamaño de sus compras, finalmente resultaban no ser rentables tanto por los grandes descuentos que exigían, como por el coste financiero de sus dilaciones en el pago. Además, ya no haría la logística él mismo dentro de su empresa, sino que toda la flota estaría delegada en terceros, así como la fabricación, que pasó de Turquía a Singapur. La comercialización también estaría ahora mucho más focalizada. Dado que el target estaba más concentrado, los medios de comunicación para llegar a ellos eran más específicos y la buena calidad de la mercancía se empezó a transmitir con el boca a boca. Seguí el caso después de que nos lo contara. Actualmente, su empresa está conformada por diecisiete personas. Facturan poco menos del 20 por ciento de lo que facturaban anteriormente, pero la rentabilidad se ha casi cuadriplicado en términos relativos. La empresa es sana, manejable, y totalmente estructurada en red.

Quería terminar este capítulo con un caso concreto para demostrar que las buenas teorías, si se llevan correctamente a la realidad, son extremadamente prácticas. A menudo escuchamos o leemos el ejemplo de una empresa o una persona que ha hecho algo que nosotros creemos que no podemos hacer. Y no es así. El hecho de que alguien lo haya logrado es prueba cabal de que puede hacerse. Únicamente tenemos que adaptar la situación a nuestro caso. Pero poder, se puede.