Kann man wirklich in die Fußstapfen von Steve Jobs treten – die Prinzipien auf diesen Seiten anwenden, um die eigene Form des Geschäftemachens zu verbessern und so die Produkte, die man herstellt, für immer zu verbessern?

Meine Antwort ist ja, und mein Beweis besteht darin, dass ich es selbst getan habe, und zwar wiederholt.

1987 lud man mich ein, bei einer Fortune 100 Konferenz für CEOs in Williamsburg einen Vortrag über Unternehmertum für Angestellte zu halten. Es nahmen etwa 100 Leute teil und ich war ziemlich eingeschüchtert, weil vor mir Ted Kennedy auf dem Podium war. Noch dazu waren viele Koryphäen aus der Industrie im Publikum.

Manager tun sich leicht damit zu sagen: »Das mag ja alles bei Apple funktionieren, aber niemals in meinem Unternehmen.« Trotzdem kontaktierte mich ungefähr eine Woche später der Vice President der Personalabteilung von General Electric. Das Unternehmen entwickelte ein Programm, um mehr Mitarbeiterinput zu fördern und ob ich nicht Interesse hätte, mich zu beteiligen?

Ich machte mich auf nach New York, um mich mit dem Team zu treffen, das das neue Programm aufbaute, und Jack Welch kam herein, um mit der Gruppe zu sprechen. Welch war ein willensstarker Geschäftsmann, der in dem Ruf stand, eine raue Einstellung zu haben und nicht eben gut im Zuhören zu sein. Ich erlebte ihn nicht so. Er wollte eine Atmosphäre schaffen, in der sich die Mitarbeiter von GE als Teil des Unternehmens fühlten und sich daran beteiligten, die Probleme des Unternehmens zu lösen. Das Programm zielte darauf ab, die guten Ideen der Mitarbeiter zu erfassen und zur Verbesserung der Abläufe im Unternehmen umzusetzen – und zwar auf etwas einladendere und effektivere Art als mit einem Kasten für Zettel mit Vorschlägen. Mit anderen Worten: Gebt den Mitarbeitern von GE eine Erfahrung wie die, Piraten in einem Start Up zu sein.

In Zusammenarbeit mit einem Bostoner Beratungsunternehmen schufen wir ein Programm, das diese Ziele erreichen sollte und das als »Work Out« bezeichnet wurde. Wir probierten es in einer GE-Zweigstelle in Buffalo aus, die in dem Ruf stand, eine der bürokratischsten Einrichtungen des Unternehmens zu sein.

»Work Out« erwies sich als überwältigender Erfolg. Jack selbst sagte: »Work Out bedeutet, den Leuten dabei zu helfen, nicht länger mit den Schranken und Absurditäten kämpfen zu müssen, die in großen Organisationen heranwachsen. Wir alle kennen diese Absurditäten: zu viele Genehmigungen, Verdoppelungen, Wichtigtuerei, Verschwendung.« Er sagte auch, das Programm hätte »das Unternehmen auf den Kopf gestellt«, sodass die Angestellten ihren Chefs sagten, was zu tun sei. Das veränderte dauerhaft die Art, wie sich die Leute im Unternehmen verhielten.

Für mich war diese Erfahrung nur ein weiterer Beweis dafür, dass die Prinzipien des iLeadership sich auf alle Leute auf allen Ebenen anwenden lassen und so tiefgreifende und dauerhafte Veränderungen bewirken können.

Die Erfahrung mit dem GE-Programm bestärkte mich erneut in meinem Vertrauen, dass das, was ich von Steve gelernt hatte, sich als von enormem Wert in meinem Leben erweisen würde. Mehr und mehr spukte mir der Wunsch durch den Kopf, ein Unternehmen mit einer Atmosphäre ähnlichen der von Apple zu schaffen, die um ein tolles Produkt-Konzept herum aufgebaut war. Ich hatte von Steve gelernt, dass man ständig nach Ideen suchen muss, die die Probleme lösen und die Produktivität des Benutzers erhöhen. Und ich hatte gelernt, dass man eine Vision davon braucht, ob die Produkte, über die man nachdenkt, die Welt besser machen.

Einmal arbeitete ich mit dem UCLA Medical Center an einem Projekt für elektronisch-medizinische Aufzeichnungen und Stimmerkennung, das mich zwang, jede Woche nach Los Angeles zu fliegen. Eines Tages kam ich im Hotel an und stellte fest, dass ich meinen Laptop im Flieger liegengelassen hatte. Ich hasste es, diesen Laptop durch die Gegend zu schleppen.

Da zeigte mir jemand einen kleinen Apparat, den ich noch nie zuvor gesehen hatte: Einen USB-Stick, der es einem erlaubte, seine Daten mit sich herumzutragen. Was für eine phänomenale Idee! Das war zu einer Zeit, als die 256 Megabyte, die sich auf dem Stick speichern ließen, für die meisten Leute genug waren, selbst wenn sie all ihre Dateien mitnehmen wollten. Man konnte seinen gesamten Dokumentordner auf einem USB-Stick statt auf einem Laptop mit sich herumtragen.

Von Steve habe ich gelernt, stets nachzufragen: »Was lässt sich mit dieser Technologie anstellen?« Zwei Tage später auf dem Heimflug wusste ich, dass ich eine Vision für ein großartiges Produkt hatte – und zwar den gesamten Desktop auf einem USB-Stick. Wenn man diesen in den Computer steckte, würde ein Programm, das noch entwickelt werden musste, das Betriebssystem übernehmen und nicht nur alle Dateien, sondern auch die gesamte Software auf den USB-Stick laden. Wenn man den USB-Stick in einen anderen Computer steckte, würde das Programm einem den eigenen Desktop anzeigen; alle Programme und alle Dateien würden so zugänglich sein. Wenn man den Stick wieder herauszog, wurde der Desktop in den vorigen Zustand zurückversetzt und keine der Dateien des Besitzers des Computers oder der Betrieb des Computers als Ganzem würde sich in irgendeiner Form davon unterscheiden, wie er vor Einstecken des USB-Sticks ausgesehen hatte.

Mein Vorbild war Steves unglaubliche Leidenschaft für seine Produkte. Und wie Steve umgab ich mich mit enthusiastischen Leuten. Die CEO von Handspring, Donna Dubinsky, vermittelte mir meinen ersten Entwickler – einen jungen Hacker und brillanten Programmierer von der Brown University. Er kam zu den seltsamsten Zeiten auf seinem Motorroller, arbeitete die ganze Nacht um dann wieder für Tage völlig zu verschwinden. Aber von Steve hatte ich gelernt, wie man mit Piraten umzugehen hatte, und was ich da sah, war ein sehr junger Typ, der all die Elemente begriff, die es braucht, um ein erfolgreiches Produkt herzustellen. Das großartige an Piraten ist, dass Sie zu ihnen sagen können: »Ich brauche jetzt wirklich einen funktionierenden Prototyp des Produkts« und diese dann zahllose Stunden arbeiten werden, um Ihnen das so schnell wie möglich zu liefern.

Die USB-Sticks von damals waren so hässlich und klobig, dass ich mich entschied, meinen eigenen zu bauen. Tatsächlich ließ ich mir das Produkt von einem Freund, der sich an meine Vorgaben hielt, aus Holz schnitzen und brachte dieses Modell dann zu einem Hersteller, um es bauen zu lassen.

Zu ringen hatte ich mit einem Namen für das Produkt. Ein Name wie Apple oder Sony ist einfach, einzigartig und eignet sich hervorragend für grafische Gestaltung. Ich wollte auch so einen Namen, keinen ausgeklügelten Technik-Namen, sondern einen mit Klang und landete schließlich bei »Migo«, ein Wort, in dem, wenn man es ausspricht, sowohl »me« als auch »go« vorkommen, was an »on the go« erinnert. Für mich schien das die richtige Kombination von Einfachheit und Schwung.

Wie immer galt es diverse technische Probleme zu lösen. Migo musste mit allen Betriebssystemen und allen Versionen von Word und Excel kompatibel sein. Es musste sicher, 100 Prozent verlässlich und idiotensicher in der Benutzung sein.

Selbst Piraten brauchen einen hervorragenden Bootsmann. Ich traf mich mit dem Werbegenie Jay Chiat, dem brillanten kreativen Mitbegründer von Chiat/Day, der so atemberaubende Beiträge für das Branding von Apple geliefert hatte, und er erklärte sich bereit, das Branding von Migo zu übernehmen. Das passte exakt zu einer weiteren Richtlinie, die ich von Steve gelernt hatte: Such dir das allerbeste Talent und die besten Ressourcen, die du finden kannst – die allerbesten – und lass sie für dich arbeiten, wenn es nur irgendwie geht. Und vergiss nicht die Leute und Ressourcen, derer du dich in der Vergangenheit bedient oder von denen du viel Gutes gehört hast.

Das Endprodukt war wunderschön und absolut intuitiv. Die Menüführung auf dem Bildschirm leitete den Benutzer durch die einzelnen Schritte. Es gab eine Gebrauchsanweisung, aber die war eigentlich nicht nötig. Das war wieder etwas, was ich aus meinen Erfahrungen mit dem Macintosh gelernt hatte. Das Produkt gewann Preise für das Design, die Benutzeroberfläche und sogar für die Schachtel, in der es geliefert wurde, Preise von PC World, Newsweek und bei der Consumer Electronics Show – und lieferte uns so für extrem wenig Geld ein unglaubliches Branding und Publicity.

Der Industrie-Experte Walter Mossberg vom Wall Street Journal nannte es in einem Artikel ein »tolles kleines Produkt fürs Leben«. Diese Kritik ließ den Aktienpreis von Migo an nur einem Nachmittag von 1,50 auf 6,50 Dollar steigen. Auch John Dvorak schrieb einen großartige Artikel über uns für PC Magazine, an den sich noch Steve Wildstrom von BusinessWeek anschloss.

Und was danach kam war sogar noch besser. Es war das eine, dass Mossberg über Migo schrieb, aber noch wesentlich besser war, dass er es in einer Sendung lobte. In seiner CNBC-TV-Sendung hielt er es mit den Fingern hoch und sagte: »Das ist ein tolles kleines Produkt.« Ich hatte ein Gefühl, als wäre ich wieder mit Steve zusammen und sich dieselbe Energie, die ich damals bei Apple hatte, erneut bei mir einstellte.

Das Ende der Geschichte ist nicht so glücklich. Um Geld zu sparen, war ich zu einem Billiglieferanten für Gehäuse und Installationsplatinen gegangen und die Hälfte der Einheiten, die dieser gebaut hatte, funktionierten nicht. Aber es gab noch ein wesentlich größeres Problem. Als ich das Projekt angefangen hatte, kostete ein 256-Megabyte-USB-Stick 150 Dollar. Als der Migo herauskam, war der Preis auf etwa 4 Dollar für ein volles Gigabyte gefallen – das Vierfache der ursprünglichen Speicherkapazität. Die Zusatzkosten für einen USB-Stick mit der Migo-Software waren nicht bedeutsam, wenn man 150 Dollar ausgab, aber als die USB-Sticks zur Allerweltsware geworden waren und es in den Regalen dutzende unterschiedlicher Typen gab, unter denen man die Auswahl hatte, war es ein mühseliges Unterfangen, die Kunden dazu zu bringen, innezuhalten und herauszubekommen, warum der Migo deutlich mehr kostete.

Und es gab noch einen weiteren Fehler, von der Art, wie Steve ihn bei Apple gemacht hatte. Wie schon früher erwähnt, überzeugte mich Lehman Brothers, ein erfahrenes Management-Team an Bord zu holen, das öffentliche Unternehmen geführt hatte. Schön und gut, aber die Mitglieder dieses Teams hatten keinerlei Leidenschaft für das Produkt. Ich hatte das Gefühl, als wäre ich wieder bei IBM. Die Leute waren klug, aber so weit vom Produkt entfernt, dass sie das, was wirklich zählte, aus dem Blick verloren. Alles, was ihnen wichtig war, war der Aktienpreis des Unternehmens. Und das war meine letzte Lektion: Wenn Sie mit einem Board von Investoren feststecken, die es einfach nicht kapieren, dann ist es an der Zeit, sich zu verabschieden. Ich kehrte Migo den Rücken, um mich meinem nächsten Produkt zu widmen und ein neues Unternehmen hochzuziehen.

Noch so ein Denkzettel aus meinen Erfahrungen mit Steve, den die Geschichte von Migo bestätigt: Seine Haltung war stets, dass wenn es sich um ein technologisches Produkt handelt, dann war es auch umsetzbar – und genau aus diesem Grund hatte er strikt genug und oft genug darauf bestanden, dass seine Ingenieure ihm ein Telefon ohne zahllose Knöpfe für die unterschiedlichen Funktionen bauten, obwohl sie ihm sagten, das sei nicht möglich. Und schließlich schafften sie es doch.

Migo erwuchs aus großer Leidenschaft für ein tolles Produkt. Das hat Steve Jobs in mir wach gerufen.

Hier noch einige Steve Jobs – Prinzipien, die mir bei Migo sehr geholfen haben:

Bring für jedes Projekt, an dem du arbeitest, Leidenschaft mit.

Dein Antrieb sollte eine Gelegenheit sein, für die du ein Produkt schaffst.

Sei stets offen für Talente, die dir helfen.

Tu dein Bestes, um das Produkt intuitiv zu gestalten, sodass man keine Gebrauchsanweisung dafür braucht.

Sei, was deine Produkte angeht, dir selbst gegenüber ehrlich.

Sorg’ dafür, dass deine Produkte dich und deinen Charakter als Person repräsentieren.

Arbeite eng mit deinen Mitarbeitern und feiert jeden Erfolg gemeinsam, als Einheit.

Hör nie auf, die Dinge immer wieder zu überarbeiten, um dich so deinem Ideal anzunähern, deiner Vision von Perfektion, die über die gegenwärtig erreichbare Realität hinausreicht.

Hör nicht auf Leute, die dir sagen, es sei unmöglich.

Jetzt, da ich das schreibe, bin ich soeben damit fertig, das Risikokapital für ein anderes Unternehmen, Nuvel, aufzutreiben, das auf einem Produkt fußt, das die Geschwindigkeit und Leistung des Internets dramatisch erhöht, indem es die Konnektivität auf der »letzten Meile« verbessert sowie die Benutzererfahrung bei allen Arbeiten am Computer und mit Mobilgeräten. Das Nuvel-Produkt beschleunigt den gesamten Verkehr über IP-basierte Netzwerke auf das bis zu 200fache.

Einfach formuliert bedeutet das, dass das Produkt die Daten im Eilverfahren komprimiert und sie mit High Speed durch einen sicheren, von Nuvel erzeugten elektronischen Tunnel zwingt, während es die Leistung, Verlässlichkeit und Sicherheit von Netzwerken signifikant erhöht.

Später habe ich noch einen Nuvel App Store geschaffen, mit dem wir unsere Produkte für Mobilgeräte wie iPhones und iPads zugänglich machen. Noch so eine Lektion von Steve: Aktualisiere stets deine Vision und fordere dich selbst mit der Frage heraus: »Was spricht die Kunden an?«

Natürlich benutze ich auch hier wieder Prinzipien, die von Steve kamen. Und was das Wichtigste ist: Jeder in der Organisation und jeder, mit dem wir arbeiten, weiß, dass ich der Produkt-Zar bin: Alle endgültigen Entscheidungen zum Produkt, zur Benutzeroberfläche und sämtliche anderen Aspekte laufen über mich.

Sie können darauf wetten, dass jeder im Team weiß, dass die Benutzeroberfläche für das Produkt entscheidend ist. Vielleicht werfen sie mir vor, dass ich versuche, wie Steve Jobs zu klingen; aber das stört mich nicht. Die einfachste Benutzeroberfläche ist ein Muss – das ganze Team weiß, wo diese Einstellung herkommt und bekennt sich dazu, genau das umzusetzen.

Noch so eine Sache, die ich von Steve gelernt habe, ist die Macht von erstklassiger Öffentlichkeitsarbeit, besonders dann, wenn die Mittel nicht unbedingt weit reichen. Tolle Pressearbeit ist auf dem Markt das Beste.

Die Softwareleute sind dieselben, mit denen ich bei Migo zusammengearbeitet habe. Und sie sind nicht nur Piraten und hervorragende Künstler. Nein, mehr noch, sie verstehen meine Forderungen bezüglich des Produkts und wissen, wie man Softwareprodukte von höchster Qualität realisiert. Und sie verfügen über Hingabe: Wenn ich ihnen sage, dass das Produkt bis Montagmorgen geändert werden muss, arbeiten sie wenn nötig das ganze Wochenende.

Um für Steve zu sprechen

Die Leute, die am engsten mit Steve zusammengearbeitet haben, sind die einzigen, die sich in der besonderen Position befinden, die Philosophie und die Konzepte weiterzugeben, die ihn so erfolgreich gemacht haben, so wie ich es auf diesen Seiten versucht habe. Die einzige andere Person, die es meiner Ansicht nach geschafft hat, die Essenz von Steve einzufangen, ist der Apple COO Tim Cook. Bei einem Interview machte er eine Aussage, die für mich einen andersartigen, aber dennoch starken Ausdruck der Haltung, die Steve Jobs gefördert hat – die Haltung, die Apple zu einem so herausragenden Unternehmen gemacht hat49 – und von der ich glaube, dass sie sich jeder zu eigen machen und sie umsetzen kann:

Wir konzentrieren uns ständig auf Innovation. Wir glauben an Einfachheit, nicht an Komplexität. Wir glauben, dass wir die primären Technologien hinter den Produkten, die wir herstellen, kontrollieren und besitzen müssen und nur auf solchen Märkten präsent sein sollten, wo wir einen signifikanten Beitrag leisten können.

Wir glauben daran, zu tausenden von Projekten nein zu sagen, sodass wir uns wirklich auf die paar konzentrieren können, die uns wirklich wichtig sind und uns etwas bedeuten. Wir glauben an tiefe Zusammenarbeit und gegenseitige »Befruchtung« unter unseren Gruppen, die es uns erlauben, auf eine Art Innovation zu betreiben, die anderen verschlossen ist.

Und, um ganz offen zu sein, wir geben uns im Unternehmen in keiner unserer Gruppen mit weniger als dem Hervorragenden zufrieden, und wir verfügen über die Ehrlichkeit uns selbst gegenüber, zuzugeben, wenn wir falsch liegen, und haben den Mut, uns zu ändern.

Und so lautet meine abschließende Frage: Wie steht es mit Ihnen? Wie sehr repräsentiert Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung, Ihr Job Sie selbst? Wie sehr richten Sie sich danach aus?

Je mehr das, was Sie tun, herstellen oder produzieren dem tiefsten Wesenskern von Ihnen als Person entspricht, desto wichtiger wird es Ihnen sein und desto mehr werden Sie auf sich nehmen, um die Perfektion, die jedes Produkt verdient, einzufordern. Und Sie werden mehr auf sich nehmen, damit es sich Ihren Kunden einprägt und ihnen gefällt.

Das wichtigste Anzeichen von Leidenschaft fürs Produkt ist, ob Sie selbst ein begeisterter Nutzer sind. Seien Sie ehrlich mit sich selbst. Wenn Ihnen Ihr Produkt egal ist, wie können Sie es dann überzeugend vertreten? Wie können Sie jemanden davon überzeugen, dass das Produkt ihm nützen wird, ihm gefallen oder ihn zufrieden machen wird?

Ich glaube, dass das Unternehmen eine Reflektion seines führenden Kopfes, seines Champions ist. So wie Kinder merken, wenn jemand nicht ehrlich ist, können Sie auch da nichts vorspiegeln. Sie müssen Leidenschaft für die Produkte, die Sie schaffen, bewerben, vermarkten oder verkaufen, haben und das bedeutet, dass Sie in einem Unternehmen und einer Industrie sein müssen, die Ihnen wirklich wichtig ist.

Steve Jobs hätte ohne Leidenschaft niemals das erreichen können, was er erreicht hat, ohne seine Hingabe an das Herausragende, tolles Branding und die Offenheit, aus seinen Fehlern zu lernen.

Es lässt sich kaum ein besserer Weg denken als der, in seine Fußstapfen zu treten.