Einsicht

Die Online-Verkäufe bedeuteten großartige Neuigkeiten, aber der Verkauf durch die traditionellen Einzelhandelskanäle war weiterhin frustrierend. Apples Marktanteil bei Computern kam zum Stillstand. Eines der Hauptprobleme bestand laut Steve in der Art, wie die Produkte des Unternehmens verkauft wurden. Die Geschäfte der großen Computerketten räumten Apple nicht die besten Regalplätze oder verlockende Darstellungsflächen ein. Dann hatten die Ketten auch bestenfalls wenig Stilgefühl und litten im Verkauf an einer hohen Fluktuationsrate beim Personal. Gleichzeitig versuchten die meisten Käufer, den besten Deal zu bekommen und hatten nur geringe Markenloyalität – ganz ähnlich wie die Situation bei der Einführung des Macs 1984.

Wie wir bei Steves Reaktion auf die Idee mit der Direktlieferung durch FedEx gesehen haben, hatte er schon seit Langem geglaubt, er könne den Marktanteil signifikant erhöhen, wenn Apple in der Lage wäre, sich selbst um Verkauf und Vertrieb zu kümmern. Er war überzeugt wie eh und je, dass Apple und Mac stark waren, aber ihr Potential nicht richtig ausgeschöpft wurden.

Beim Apple II war es ganz um Leute gegangen, die ein Produkt kauften, das sie liebten. Über die Jahre organisierten sich auch die Benutzer des Macs selbst zu einer Art Apple-Kult. Aber das Marketing der Mega-Stores zielte auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Also entschied sich Steve für das, was er am besten konnte: etwas Neues, etwas im iLeadership-Modus.

Er erklärte seine Überlegungen 2007 in einem Interview mit Fortune: »Ich bekam langsam Angst … Das Unternehmen wurde mehr und mehr von Mega-Händlern abhängig – Unternehmen, die wenig Anreiz hatten, Apple-Produkte als etwas Einzigartiges zu positionieren.« Er zog, wie er sagt, den Schluss, dass »wir etwas tun mussten, wenn wir nicht Opfer der Plattentektonik werden wollten … Wir mussten Neuerungen vornehmen42.«

Der Sprung in den Einzelhandel Steve traf die mutige Entscheidung, eine Einzelhandelsstrategie auszuknobeln, die Apple direkt mit den Kunden in Verbindung bringen würde. Der Weg dorthin sah holprig aus.

Apple hatte schon zuvor versucht, über CompUSA zu verkaufen, wo in jedem Geschäft eigene Abteilungen für Apple eingerichtet wurden; damit war man auf die Nase gefallen. Im selben Jahr, 2001, reduzierte die Gateway-Kette die Anzahl ihrer Geschäfte um 10 Prozent, bis sie schließlich 2004 ganz aus dem Geschäft war. Wo sogar etablierte Spieler auf der Strecke blieben, nahm es sich als die schlechteste Zeit überhaupt aus, in den Computer-Einzelhandel einzusteigen, besonders für einen Anfänger.

Aber Steve machte nicht einfach einen Sprung ins Leere, so gerne seine Konkurrenten glauben wollten, dass er genau das tat. Wenn es um die Talentjagd geht, ist Steve Jobs für uns alle ein hervorragendes Vorbild. Er bediente sich seiner Fähigkeiten als Talentmagnet und übertrug sie auf die weniger technische, aber ebenso anspruchsvolle Aufgabe, ein Einzelhandelssystem von Weltklasse zu schaffen. In einem ersten Schritt hörte er sich bei Leuten um, die er respektierte, und kundschaftete die Lage aus. Diese Erkundungsgänge führten ihn zu einem Mann namens Ron Johnson, ein Harvard MBA, der damals bei Target Vice President der Merchandising-Abteilung war. Die hocherfolgreiche »affordable design«-Initiative von Target, die mit einer günstigen, doch wunderschönen Teekanne von Michael Graves begann und bald ein integraler Bestandteil der Marke Target werden sollte, ging auf ihn zurück.

Mittlerweile wissen Sie, dass Steve ein glänzender Anwerber ist. Es ist nicht so leicht, zu ihm nein zu sagen, weil er weiß, dass jedes Angebot von ihm fast unwiderstehlich klingt – wobei das kultigste Beispiel immer noch sein Spruch über »Zuckerwasser verkaufen oder die Welt verändern« ist.

Bald war Johnson auf dem Weg nach Cupertino und wurde Steves leitender Vice President für Merchandising mit der Aufgabe, die neue Einzelhandelsoperation für Apple aufzubauen.

Steves Recherchen führten ihn ebenfalls zu Mickey Drexler, dem CEO von The Gap, der als der Beste der Besten galt. Steve muss von Anfang an gewusst haben, dass Drexler nicht seine CEO-Position in einem 15 Milliarden Dollar Unternehmen aufgeben würde, um Vice President bei Apple zu werden, aber ich kann mir Steves Lächeln am Ende des Gesprächs förmlich vorstellen. Drexler hatte zugestimmt, eine Stellung im Board of Directors von Apple anzunehmen. Das bedeutete, dass Steve die Vorteile von Drexlers Rat genießen konnte, während er seine Einzelhandelsziele vorantrieb.

Wieder einmal hatte sich Steve Jobs als effektiver und brillanter Anwerber erwiesen.

Die Anwendung des Prototypen-Modells Die Herausforderung, der sich Johnson gegenübersah, bestand darin, die Apple-Produkte direkt zum Kunden zu bringen, indem er eine Apple-Einzelhandelskette schuf. Er musste sich nicht lange umsehen, um ein Modell zu finden. Es gab nämlich eines im eigenen Hinterhof. Der Apple-Mitarbeiterladen, den man 1984 am Bandley Drive in Cupertino aufgemacht hatte, brachte alle Apple-Produkte auf attraktive Art zur Geltung und die Kunden/Mitarbeiter waren eingeladen, sie auszuprobieren. Eigentlich war es mehr ein praktisches Demo-Center als ein traditioneller Einzelhandelsraum.

Dieses Ethos sollte unverändert auf die neuen Läden übertragen werden. Es sollte Orte geben, wo man vor dem Kauf mit den Produkten herumspielen konnte – ohne Druck. Steve bestand darauf, die Produkte auf seine Art zu verkaufen.

Mickey Drexler von The Gap riet Steve, einen Prototyp-Laden in einem Kaufhaus aufzumachen, bevor er versuchte, einen für die Welt da draußen zu entwerfen. So würde Apple seine Fehler in privatem Rahmen machen können. Und man machte definitiv Fehler.

Steve sank das Herz, als er den ersten Prototypen betrat. Der Laden präsentierte die Produkte geordnet nach Produkt-Typ und Kategorie. Das würde vielleicht für Angestellte Sinn machen, aber für Kunden wurde es dadurch nicht leicht gemacht, das zu finden, was sie eigentlich kaufen wollten. Im Verlauf der nächsten paar Monate wurde der ursprüngliche Prototyp-Laden abgerissen und ein neuer an seiner Stelle errichtet.

In der Zwischenzeit setzten sich Steve und sein Team mit der Frage nach der Lage der Läden auseinander. Jeder, der einmal im Besitz eines Einzelhandelsunternehmens war, weiß, dass der Schlüsselfaktor hierbei derselbe ist, wie der, der in dem alten Sprichwort der Immobilienmakler über die drei wichtigsten Aspekte, die man beim Kauf eines Hauses zu berücksichtigen hat, zur Geltung kommt: »Die Lage, die Lage, die Lage.«

Man traf die Entscheidung, die ersten Geschäfte in hochklassigen Einkaufzentren aufzumachen, im Grunde genommen eine Strategie, die der, an die sich Gateway gehalten hatte, völlig entgegengesetzt war. Bei Apple war es stets um Lifestyle und die Identifikation der Kunden mit der Marke gegangen und die Apple Stores sollten in jeglicher Hinsicht auf diesem Fundament aufbauen. Das Ziel war es, eine großartige Shopping-Erfahrung zu kreieren, die das Gefühl einer Apple-basierten Community erweitern und verbessern sollte, um sie so von einem Kult in eine Massenbewegung zu verwandeln.

Zeit für den Verkaufsstart Am 15. Mai 2001 bekam eine Schar von Reporten auf Steves Einladung hin eine Führung durch den ersten Apple Store im Tysons Corner Center in McLean, Virgina – die ersten Orte für Apple Stores hatte man bewusst abseits der ausgetretenen Pfade gewählt. Trotz all des elaborierten Designs und der Planung sollte Steve doch eine Enttäuschung erleben, wenn er gehofft hatte, der Event würde durchstarten wie eine seiner ekstatisch-populären alljährlichen Präsentationen bei der Macworld. Die Location war keiner der Verkaufs-Anker des Einkaufzentrums. Nachdem man sich im zweiten Stock versammelt und einen Blick auf den Apple Store, der neben einem L. L. Bean lag, geworfen hatte, blieben viele der wenig beeindruckten Journalisten skeptisch. Und für eine Weile sah es so aus, als würde sich ihr negativer Eindruck bestätigen.

Meine erste Reaktion beim Hereinkommen war ein Gefühl stiller Aufregung. Der Ort wirkte so gut designt, so einladend und gut organisiert, dass man sofort wusste, wo man hin musste, um zu finden was man suchte: Video-Bearbeitung in einem Bereich, digitales Fotografieren in einem anderen, Musikprodukte in einer eigenen Abteilung, die Spiele entlang der Seiten des Ladens. Jeder Bereich hatte genug Vorführexemplare, dass man nach Belieben damit spielen und sie genießen konnte, ohne dass man bedrängt wurde sich zu entscheiden oder zu kaufen. Auch die Angestellten des Apple Store waren offenbar hervorragend ausgebildet. Auf jedes Element des Ladens war viel Umsicht verwendet worden und ich konnte es fühlen. Ich nahm den Eindruck mit, dass der Ort »Steve’s Store« genannte werden sollte – als Kompliment. Ich dachte: »Er hat es richtig hingekriegt. Das wird nicht scheitern.«

IBM hatte einmal einen Einzelhandelsladen für IBM-PCs aufgemacht. Big Blue, das um so viele Male größer war als Apple und das so viel größere Ressourcen zur Verfügung hatte, hatte offenbar nicht Steves Methode von Recherche und Rekrutierung befolgt. Dagegen stellte ich mir tatsächlich vor, wie die Leute aus dem ersten Apple Store mit ihrem neuen iMac, iPod oder Zubehör herausgingen und sich dachten: »Ich sollte mir ein paar Apple-Aktien kaufen« – oder »mehr Apple-Aktien kaufen.«

Vier Tage später öffnete ein Schwesterladen in einer anderen erstklassigen Mall, der Galleria, in Glendale, Kalifornien.

Für ein Software-und Hardwareunternehmen schien der Schritt in den Einzelhandel nicht unbedingt die naheliegendste Entscheidung zu sein. Viele in der Fachpresse waren überzeugt, dass es sich bei der Idee, Apple solle seine eigenen Geschäfte aufmachen, um eine Verrücktheit von Steve handelte. Immerhin stellte sich die Frage, über welche Erfahrung Steve und Apple denn im Einzelhandel verfügten? Über gar keine oder kaum eine, obendrein haben neue Einzelhandelsunternehmen eine hohe Absturzquote, besonders wenn sie von Leuten geführt werden, die neu auf dem Gebiet sind. Dieses Mal waren scheinbar selbst bei Steve dem Wunderkind die Augen größer gewesen als der Mund.

Business Week begrüßte die Initiative mit der Titelzeile: »Sorry, Steve, hier die Gründe, warum die Apple Stores nicht funktionieren werden43.« Ein Top-Einzelhandelsberater prognostizierte, dass die Operation innerhalb weniger Jahre zu schließen gezwungen sein würde, wobei Apple beachtliche Verluste bei der Kompensation seines fehlgeleiteten Versuchs, den Mittelsmann auszuschalten und direkt an die Kunden zu verkaufen, würde hinnehmen müssen.

So viel zu den Prognosen der Experten. Mit den Apple Stores machte Steve Jobs einen weiteren gigantischen Schritt darauf zu, direkt an die Kunden zu verkaufen. Es war eine Richtung, die viele der Produktunternehmen eingeschlagen hatten, die meisten von ihnen mit geringem Erfolg. Viele Leute hielten Ausschau, ob der geschätzte Kopf von Apple diesmal einen Bauchklatscher hinlegen würde.

Jetzt, da ich dies im Herbst 2010 schreibe, hat Apple mehr als dreihundert Geschäfte, darunter auch welche in China. Der Vorzeigeladen an der Fifth Avenue in Manhattan hat vierundzwanzig Stunden am Tag geöffnet, das ganze Jahr über. Und es wird Sie nicht überraschen, wenn Sie hören, dass die Apple Stores mit Design-Preisen überhäuft worden sind.

Nachdem die ersten Ergebnisse die Tauglichkeit des Konzepts erwiesen hatte, ging der Aufbau von Apple Stores in hochklassigen Malls weiter, die leichter erreichbar waren. Aber Steve ließ sich durch seine ursprüngliche Immobilien-Strategie nicht einengen. Man errichtete einige freistehende Vorzeigeläden in den unterschiedlichsten Städten, darunter New York, London, Paris, München, Tokyo und Shanghai. Am anderen Ende des Spektrums wurden kleinere »Mini-Stores« in verkehrsintensiven Gebieten wie der Market Street in San Francisco gebaut – ein Versuch, PC-Benutzer ins Apple-Lager zu locken. »Ich komme sowieso dran vorbei und mal in den Laden zu schauen kostet mich eh nur ein paar Minuten.«

Es dauerte eine Weile, aber die Apple Stores wurden einer der größten Einzelhandelserfolge aller Zeiten. 2006 erwirtschafteten die Apple Stores mehr als 4.000 Dollar – gemessen an Verkäufen pro Quadratfuß im Jahr, was ungefähr das Vierfache der Verkäufe von Best Buy und ein erheblich besserer Schnitt als der der Verkäufe von Idolen wie Tiffany und Saks ist. Diese beiden sind ganz in der Nähe von Apples Vorzeigeladen auf der Fifth Avenue in Manhattan. Im dritten Jahr der Operation erreichten die Apple Stores die Eine-Milliarde-Dollar-pro-Jahr-Verkaufsmarke, schneller als jede andere Einzelhandelsorganisation in der Geschichte. Nur zwei Jahre später verkauften sie das vierteljährlich – und das alles vor der Einführung des iPhones 2008.

Durch die Schaffung der Apple Stores und der Kontrollübernahme der gesamten Wertschöpfungskette, von der Konzeption des Produkts über die Herstellung bis hin zum Zeitpunkt des Verkaufs, verwandelte Steve Apple in ein High-Tech-Disney – und genau das war auch sein Ziel.

Einzelhandelsflächen für den Kunden entwickeln Design, der Gipfel bei allen Produkten von Steve, war ebenso zentral bei der Schaffung der Apple Stores. Die Kunden sind von allem gefesselt, das mit Apple in Verbindung steht, selbst wenn sie sich nicht einmal sicher sind, warum. Was die Apple Stores selbst angeht, so arbeitete das Design-Team von Apple hier mit einigen der bedeutendsten Architekturfirmen der Welt zusammen, um ein dynamisches, innovativ-visuelles Design und Layout zu kreieren. Lieferanten und Auftragnehmer, selbst jene, die in ihrem Beruf ganz oben mit dabei waren, sagten, bei der Arbeit mit Steve wäre die Hürde noch ein paar Zentimeter höher gewesen als sonst.

Wie auch der ursprüngliche Laden für die Angestellten vermitteln die Apple Stores das Gefühl eines Demo-Centers, das zufällig noch Produkte verkauft. Und wenn Sie etwas finden, was Sie wollen, dann müssen Sie sich nicht anstellen, bis sie es ausprobieren können. Alle Angestellten haben tragbare Kreditkarten-Lesegeräte, sodass Sie an Ort und Stelle bezahlen können.

Alles an den Apple Stores, von den Produkten über die Shopping-Erfahrung bis hin zur Reparatur ist benutzerfreundlich. Eine der großen Innovationen des Ex-Target Managers Ron Johnson war die Genius Bar. Selbst der Name ist genial. Johnson ließ Umfragen durchführen, bei denen die Leute gefragt wurden, was sie als die beste Serviceerfahrung betrachteten, die sie je gemacht hatten. Fast jeder sprach von der Freude, die es bedeutete, in einem guten Hotel zu wohnen. Johnson ging ein Licht auf: Was die Apple Stores brauchten, war ein Concierge, dessen primäre Funktion darin bestand, den Kunden zu helfen, die ein Problem mit ihrem Apple -Produkt hatten – selbst wenn das Problem eine dumme Frage mit einer offenkundigen Antwort dazu war, wie man das Gerät benutzte. Aber hören Sie sich nur ein paar Minuten die Gespräche an den Genius Bars an und Sie werden feststellen, dass es für die Leute, die dort arbeiten, keine dummen Fragen gibt .

Sie haben ein Apple-Produkt, das fehlerhaft ist? Wenn die Angestellten ein Produkt nicht reparieren können, vorausgesetzt es ist nicht heruntergefallen oder wurde schlecht behandelt, dann wird man es höchstwahrscheinlich zurücknehmen und Ihnen ein brandneues dafür geben.

Unglaublicherweise wird für das Training, die Reparaturen oder die Ersetzungen nichts berechnet.

Die Marke bei den Leuten verankern Heute arbeiten von den 20.000 Angestellten von Apple etwa 40 Prozent im Verkauf. Alle Angestellten der Apple Stores werden dazu ausgebildet, zu verstehen, wofür die Marke Apple steht, und die Werte des Unternehmens zu den ihren zu machen. Die Leute im Verkauf sind das Gesicht des Unternehmens, das den Kunden zugewandt wird.

Apple betont in seiner Onlineausgabe des Rekrutierungstextes: »Ob Sie einen freien Workshop halten, eine Einzeltrainings-Session unterrichten oder an der Genius Bar einen technischen Expertenrat geben, eines werden Sie garantiert sehen – wie die Gesichter der Leute zu leuchten beginnen, wenn Sie ihnen etwas zeigen, von dem sie gar nicht wussten, dass sie es können. Sie werden sich daran gewöhnen, aber Sie werden dessen niemals müde werden44.«

Wie viele Unternehmen in Amerika – oder auf der ganzen Welt – könnten so eine Zeile in einem ihrer Rekrutierungstexte bringen?

Dies ist eine Erinnerung daran, dass die Einstellung der Leute in der ersten Reihe maßgeblich daran beteiligt ist, die Meinung, die die Kunden bezüglich Ihres Unternehmens haben, zu formen.

Die Neuerfindung von Angebotspaletten Die großen Unternehmen der Verbraucherelektronik – denken Sie an General Electric – haben in der Vergangenheit hunderte, ja tausende, Produkte entwickelt und verkauft.

Apple hat keine zwanzig – eine fast unvorstellbar kleine Anzahl für ein 30 Milliarden Dollar schweres Unternehmen. (Es amüsiert mich festzustellen, dass zusätzlich zu der radikal kleinen Anzahl von Produkten, die Apple verkauft, die Größe vieler Produkte sich mit der Zeit immer radikaler verkleinert.) Steve sieht die Fähigkeit, sich auf einige, charakteristische Produkte zu konzentrieren, die die Öffentlichkeit will, sobald sie sie sieht, als den Schlüssel zum Erfolg von Apple. Zum heutigen Zeitpunkt ist die Kundenbasis längst über den »Mac-Kult« der frühen Jahre hinausgewachsen. Fast jeder will heute Apple-Kunde sein.

Indem ein neuer Verkaufskanal eröffnet wurde, um die Produkte direkt an die Kunden zu verkaufen und die Mittelmänner wie Best Buy und Fry’s auszuschalten, hat Steve praktisch die gesamte Landschaft des Computer-, MP3-Player- und Telefon-Einzelhandels verändert. Der Rest der Computerindustrie wird sich recht schwer tun, da mitzuhalten. In der Zwischenzeit bekommt jede andere Branche auf diese Weise Unterricht in Sachen Einzelhandel.

Steve hat also die vollständige »Direkt-an-den-Kunden«-Strategie entwickelt und, oh Mann, wie die funktioniert! Apple hat online mit iTunes großen Einfluss und ist auch in den Apple Stores eine bedeutende Kraft. Wie hätte ich vermuten können, dass Steve, der ultimative Shopper, die ultimative Shopping-Erfahrung schaffen würde.

Steves Einzelhandels-Ansatz hat auch einen Aspekt, der an das trojanische Pferd erinnert, vorausgesetzt die Apple-Produkte sind mit Windows kompatibel. Wenn Kunden auf ihrem iPhone Microsoft-Exchange haben, dann sind sie schon auf halbem Weg, sich als nächsten Computer einen Mac zu kaufen. Und wenn Sie in einem Apple Store ein iPhone kaufen oder es upgraden lassen, können Sie sich an Ort und Stelle für Serviceleistungen anmelden, ohne zu einer AT&T-Zweigstelle zu müssen. Das macht kein anderer Betreiber – selbst AT&T bietet keinen solchen Service für andere Handys. Es ist das klassische Beispiel für Shopping mit nur einem einzigen Stop.

Steve kontrolliert seine Marke, denn er ist in der Lage sowohl effektiv zu verkaufen als auch gleichzeitig seine Angebotspalette erfolgreich zu erweitern. Nur so lässt sich die vollständige Kontrolle über eine Marke übernehmen. Als Beweis sei angeführt, dass sich die Profite von Apple von 2009 auf 2010 um nahezu unglaubliche 78 Prozent erhöht haben.

In der heutigen Wirtschaft ist es einfach unglaublich – angesichts des Scheiterns von alteingesessenen Einzelhandelsunternehmen wie Circuit City, Sharper Image, Mervyn’s und Gateway’s –, dass ein Neuling im Einzelhandel so unglaublichen Erfolg haben kann. Direkt an die Kunden zu verkaufen und die dafür angemessene Infrastruktur aufzubauen, war eine der größten Herausforderungen in der Businesswelt, aber Steve hat sie gemeistert. Seine Entscheidung, die vollständige Kontrolle über das Produkt auszuüben, ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Einzelhandelsstrategie.