Der Irrgarten des Markteintritts

In der Tat war eine der großen Fragen für Steve Apples eigener Lisa-Computer, den das Unternehmen gerade in dem Monat, in dem Sculley angestellt wurde, herausgebracht hatte. Apple strebte danach, mit dem Lisa die Vorherrschaft von IBM bei Geschäftskunden zu brechen. Gleichzeitig wurde eine aufgerüstete Version des Apple II herausgebracht: der Apple IIe.

Steve hatte stets darauf hingewiesen, dass der Lisa auf überholter Technologie basierte. In seinem Marktsegment sah er sich sogar einem noch größeren Hindernis gegenüber. Der Einstiegspreis lag bei sagenhaften 10.000 Dollar. Der Lisa musste von dem Moment, da er das Haus verließ, um Boden kämpfen. Technisch schwach auf der Brust, übergewichtig und zu teuer floppte er schnell und war in der kommenden Krise daher kaum von Belang. In der Zwischenzeit war jedoch der IIe mit neuer Software, besserer Grafik und erhöhter Benutzerfreundlichkeit ein durchschlagender Erfolg. Niemand hatte erwartet, dass diese mehr oder minder routinemäßige Aufrüstung sich als solcher Erfolg erweisen würde.

Die Zielgruppe des Macs jedoch waren die Einsteiger, die individuellen Nutzer. Er sollte etwa 2.000 Dollar kosten – und damit preislich wesentlich attraktiver sein als der Lisa, aber immer noch wesentlich teurer als sein Hauptkonkurrent, der PC von IBM. Und da war immer noch der Apple II, der, so wie die Sache aussah, auch noch einige Jahre mit im Spiel sein würde. Also ging es bei Apple um die Geschichte zweier Produkte, den Apple II und den Mac. Zur Lösung solcher Fragen hatte man John Sculley eingestellt. Aber wie konnte er das, wenn Steve ihm immer nur davon vorschwärmte, welche Ruhmestaten der Mac für die Kunden und für Apple vollbringen würde?

Wegen dieses organisatorischen Konflikts spaltete sich das Unternehmen: Apple II gegen Mac. Dasselbe galt auch für die Geschäfte, in denen Apple-Produkte verkauft wurden. Der stärkste Widersacher des Mac war der Apple II. Auf dem Höhepunkt dieses Konflikts hatte das Unternehmen etwa 4.000 Angestellte, von denen 3.000 die Apple II Produktlinie unterstützten und etwa 1.000 in den Lisa und Mac-Gruppen arbeiteten.

Trotzt dieses 3:1 Ungleichgewichts waren die meisten Angestellten der Meinung, John würde den Apple II vernachlässigen, weil er sich so auf den Mac fokussierte. Innerhalb des Unternehmens erlebte man diese »wir-gegen-sie«-Stimmung kaum als Problem, da die riesigen Umsatzerlöse und die eine Milliarde Dollar auf der Bank alles überstrahlten.

Die wachsende Produktpalette bereitete einigen spektakulären Feuerwerken und großen Dramen die Bühne.

Der Weg in den Mark war für den Apple II der traditionelle im Bereich der Verbraucherelektronik: er verlief über Zwischenhändler. Diese verkauften an Schulen, Universitäten und Einzelhändler. Wie in anderen Bereichen auch – egal ob bei Waschmaschinen, Softdrinks oder Autos – waren es die Einzelhändler, die das Produkt tatsächlich an die einzelnen Kunden verkauften. Kurz: Die direkten Apple-Kunden waren damals nicht individuelle Endverbraucher, sondern große Vertriebsgesellschaften.

Im Rückblick ist es ganz deutlich, dass das die falsche Strategie war, um ein Verbraucherprodukt wie den Mac an den Mann zu bringen.

Während das Mac-Team fieberhaft an der Endabstimmung der letzten Teile für den stark verzögerten Verkaufsstart arbeitete, nahm Steve bereits ein Demo-Modell mit auf Reisen zu einer Pressetour, bei der er acht Städte besuchte, um Medienleuten einen Vorgeschmack auf den Computer zu geben. Bei einem der Aufenthalte verlief die Demo nicht so gut. Da war irgendeine Panne in der Software.

Steve tat sein Bestes, dies zu überspielen. Sobald die Reporter weg waren, rief er Bruce Horn an, der für diesen Teil der Software verantwortlich war, und beschrieb ihm das Problem.

»Wie lang wird das dauern?«, fragte Steve.

Nach einem Moment sagte Bruce: »Zwei Wochen.« Steve wusste, was das bedeutete: Für jeden anderen würde es einen Monat dauern, aber Bruce war der Typ, der sich in sein Büro einsperrte und dann dort blieb, bis das Problem geknackt war.

Steve wusste, dass damit der Zeitplan im Eimer wäre. Daher sagte er: »Zwei Wochen ist zu viel.«

Bruce erklärte, worum es ging.

Steve respektierte Bruce und wusste, dass er ihm eine fundierte Einschätzung lieferte. Aber er sagte: »Ich verstehe, was du sagst, aber du musst das schneller hinkriegen.«

Ich habe nie wirklich verstanden, woher sie kam oder wie er sie entwickelt hat, aber Steve ist die Fähigkeit zugewachsen, akkurat einzuschätzen, was möglich ist und was nicht, obwohl ihm das technische Wissen fehlt.

Es gab eine lange Pause, während Bruce darüber nachdachte. Dann sagte er: »Okay, ich werde versuchen, es in einer Woche hinzukriegen.«

Steve ließ Bruce wissen, wie erfreut er war. Wenn er erfreut und dankbar ist, dann kann man den Enthusiasmus in seiner Stimme hören. Solche Momente können ja so motivierend sein.

Buchstäblich dieselbe Situation trat ein, als der Verkaufsstart herannahte und das Team von Softwareentwicklern, das das Betriebssystem entwickelte, auf Schwierigkeiten stieß. Mit noch einer Woche Frist für die Entwicklung des Codes, der dann auf Datenträger dupliziert werden sollte, sagte Bud Tribble, der Chef des Softwareteams, zu Steve, dass sie es nicht schaffen würden. Der Mac würde mit fehlerhafter, instabiler Software ausgeliefert werden, die man als »Demo« bezeichnen musste.

Statt der erwarteten Explosion bekam er von Steve Ego-Streicheleinheiten. Er lobte das Entwicklerteam als das beste überhaupt. Ganz Apple würde auf sie zählen. »Ihr könnt es schaffen«, sagte er in jenem unwiderstehlichen Ton von Ermutigung und Gewissheit.

Und dann beendete Steve das Gespräch, bevor der Programmierer eine Chance hatte zu widersprechen. Sie hatten seit Monaten neunzig-Stunden-Wochen hingelegt und oft unter ihren Schreibtischen geschlafen, statt nach Hause zu gehen.

Aber er hatte sie inspiriert. Am letzten Tag bekamen sie es tatsächlich hin, buchstäblich in letzter Sekunde.

Die Anzeichen für Konflikte erkennen

Erste Anzeichen dafür, dass sich die süße Stimmung zwischen Steve und John verflüchtigen könnte, gab es im langen Vorlauf zu dem Werbespot, der die Einführung des Macs markieren sollte. Dies ist die Geschichte des berühmten 60-Sekunden-Werbespots für die Ausstrahlung des Super Bowl von 1984, Regie Ridley Scott, der gerade mit »Blade Runner« zu einem der gefragtesten Regisseure Hollywoods geworden war.

Für alle, die ihn noch nicht kennen: In dem Macintosh-Spot sieht man ein überfülltes Auditorium mit glotzenden, Anzug und Krawatte tragenden, drohnenartigen Arbeitern, die kläglich auf einen riesigen Bildschirm starren, wo eine finstere Gestalt ihnen Vorträge hält – eine suggestive Anspielung auf George Orwells Klassiker »1984«, in dem die Regierung die Geister ihrer Untertanen kontrolliert. Plötzlich rennt eine athletische junge Frau in Shorts und T-Shirt herein, wirft einen Vorschlaghammer auf den Bildschirm und zerschmettert ihn. Sonnenlicht und frische Luft fluten in den Raum und die Arbeiter erwachen aus ihrem tranceartigen Zustand. Eine Stimme aus dem Off verkündet: »Am 24. Januar wird Ihnen Apple den Macintosh präsentieren und Sie werden sehen, warum 1984 nicht wie ›1984‹ wird.«

Steve liebte den Spot von dem Moment an, als ihn die Werbeagentur ihm und John bei einem Screening präsentierte. John jedoch hatte Bedenken. Er fand den Spot verrückt. Dennoch gab er zu, dass »gerade so etwas funktionieren könnte.«

Als das Board of Directors den Spot zu sehen bekam, war die Reaktion blanke Abscheu und man gab Anweisung, die Agentur solle den Sender kontaktieren, den Super Bowl-Sendeplatz, den Apple gekauft hatte, kündigen und das Geld zurückfordern.

Wahrscheinlich bemühte sich der Sender redlich, machte aber schließlich Meldung, keinen anderen Käufer für den Sendeplatz finden zu können.

Steve Wozniak erinnert sich noch deutlich an seine eigene Reaktion: »Steve [Jobs] rief mich an, ich solle vorbeikommen und mir den Spot ansehen. Nachdem ich ihn gesehen hatte, sagte ich: »Das sind wirklich wir.« Ich fragte ihn, ob wir ihn zum Super Bowl zeigen würden und Steve sagte, das Board hätte dagegen gestimmt.«

Als er nach dem Warum fragte, war die Antwort, an die sich Woz noch erinnert, dass es 800.000 Dollar kosten würde, den Spot zu zeigen. Woz erzählt: »Ich dachte eine Sekunde darüber nach und sagte, ich würde die Hälfte bezahlen, wenn Steve die andere Hälfte übernähme.« Im Rückblick sagt Woz: »Heute ist mir klar, wie naiv ich war. Aber ich war damals einfach sehr aufrichtig.«

Es sollte sich herausstellen, dass das ohnehin nicht nötig war. Der Executive Vice President für Verkauf und Marketing, Fred Kvamme, der keinen langweiligen Alternativspot sehen wollte, machte lieber in letzter Minute den entscheidenden Anruf, der eine eigene Seite in der Geschichte der Werbebranche bekommen sollte: »Sendet ihn.«

Als der Spot dann lief, waren die Zuschauer fasziniert und fassungslos: Sie hatten noch nie zuvor so etwas gesehen. Fernsehstationen im ganzen Land zeigten ihn als Teil ihrer nächtlichen Nachrichtenprogramme und verschafften Apple somit kostenlos zusätzliche Werbung im Wert von mehreren Millionen Dollar.

Wieder einmal hatte Steve damit richtig gelegen, seinem Instinkt zu folgen. Am frühen Morgen des folgenden Tages fuhr ich mit ihm an einem Computergeschäft in Palo Alto vorbei, wo wir eine lange Schlange von Leuten stehen sahen, die alle darauf warteten, dass geöffnet wurde. Bei Computergeschäften im Rest des Landes war es nicht anders. Heute noch loben viele den »1984«-Spot als den besten, der je im Fernsehen gelaufen ist.

Doch innerhalb des Unternehmens richtete der Spot Schaden an, denn er goss Öl ins Feuer des Neides, den die Leute in den Lisa und Apple-II-Gruppen gegenüber dem Emporkömmling Macintosh hegten. Es gibt Möglichkeiten, diese Art von Produktneid und Eifersucht innerhalb eines Unternehmens aufzulösen, aber man kann so etwas nicht in letzter Minute angehen. Wäre das Problem erkannt worden, hätte man daran arbeiten können, jedem im Unternehmen ein Gefühl von Stolz auf den Mac und Leidenschaft für seinen weiteren Erfolg einzuflößen. Niemand verstand, was solche Spannungen für die Arbeitskraft bedeuten konnten.

Spannungen in der Führung

Bevor die Öffentlichkeit den Mac überhaupt zu Gesicht bekam, hielt Steve ein Meeting mit sämtlichen Mitarbeitern ab. Es hatte viele Gerüchte gegeben, aber niemand außer den Mitgliedern des Mac-Teams hatte je den eigentlichen Computer gesehen. David Arella, der Mitarbeiter der Personalabteilung, den ich trotz seines Mangels an nötiger Erfahrung eingestellt hatte, blüht auf, wenn er über die Einführung des Macs spricht: »Steve hielt eine der mitreißendsten Reden, die ich je gehört habe. Er gab uns das Gefühl ›Ich bin zur richtigen Zeit am richtigen Ort‹. Es war die aufschlussreichste Rede, die man sich nur vorstellen kann.« Doch es war ein einziges Meeting in letzter Minute – zu spät, um noch etwas gegen die rivalisierenden Kräfte im Unternehmen zu bewirken.

Zwei Tage nach dem Super Bowl redete immer noch das ganze Land über den Apple-Spot und Steve, gekleidet in einen Zweireiher und eine getupfte Krawatte, betrat die Bühne und veranstaltete eine jener gefeierten Produktvorstellungen, die sein Markenzeichen werden sollten. Er setzte ein schelmisches Lächeln auf, enthüllte den Mac und forderte ihn auf, etwas zu sagen. Und das tat er. Er sagte: »Hallo, ich bin Macintosh. Vertrau keinem Computer, den du nicht selbst hochheben kannst. Ich bin froh, aus dieser Tasche raus zu sein.« Und dann sagte er: »Ich bin ziemlich stolz darauf, ihnen den Mann vorstellen zu dürfen, der wie ein Vater für mich war – Steve Jobs.«

Das Publikum brüllte vor Begeisterung für Steve und aus Faszination über einen Computer, der anders war als alle, die man bisher zu Gesicht bekommen hatte.

John Sculley und ich standen hinter der Bühne, als Steve schließlich herunter kam und so etwas sagte wie: »Das ist der stolzeste Moment meines Lebens.« Wir wussten, was das bedeutete: Er hatte nicht nur einen Computer vorgestellt, er hatte eine neue Ära des Computerwesens eingeläutet. Er war wie auf Wolken.

Sei in der Öffentlichkeit das Gesicht deines Produkts

Bei der auf das Produkt ausgerichteten Organisation ist das Produkt bei allen Vorgängen das wichtigste Element. Steve ist ein überragendes Vorbild, wenn es darum geht, dem Produkt immer und jederzeit ein Gesicht zu geben. Das wird am Deutlichsten, wenn man Zeuge einer Präsentation von Steve bei einer Pressekonferenz oder der Mac Expo wird. Steve achtet oft nur wenig auf seine vorformulierten Statements. Dennoch hat er strengste Anforderungen, die sich bis in die kleinsten Details erstrecken – wo das betreffende Produkt auf der Bühne platziert werden soll, wie es auszuleuchten ist und bei welcher Bemerkung genau man es enthüllen soll.

Ihm bei einer dieser Präsentationen auf der Bühne zuzuschauen bedeutet, einen perfekten Schauspieler zu sehen; nein, eigentlich war er besser als ein Schauspieler, denn diesem werden Worte von anderen in den Mund gelegt, wohingegen Steve frei spricht. Wobei er natürlich genau weiß, welche Botschaft er vermitteln will, ohne dafür ein Skript zu benötigen. Er kann auf diese Art ein riesiges Publikum für eine oder sogar zwei Stunden völlig in seinem Bann halten.

Er ist immer in Hochstimmung, wenn neue Produkte soweit sind, dass er sie präsentieren kann. Egal, um welches Produkt es sich handelt, sein Vertrauen in dieses Produkt sucht seinesgleichen. Bemerkenswert ist auch, dass er sich durch nichts aus der Ruhe bringen lässt. Als er Apples ersten Laserdrucker, den sogenannten LaserWriter, vorstellte, baute er die Sache recht weitschweifig auf, aber als er dann die Taste auf der Tastatur betätigte, mit der er den Druckbefehl erteilte, geschah nichts. Steve redete einfach weiter, als liefe alles genau nach Plan, während eine Horde weiß gekleideter Techniker auf die Bühne stürmte, schließlich ein loses Kabel fand, es einsteckte und wieder verschwand.

Steve ging wieder an den Computer, drückte die Taste und die Seiten begannen hervor zu strömen. Er war überhaupt nicht aufgeregt.

Als er das iPhone 4 vorstellte und keinen Empfang bekam, bat er das Publikum einfach, ihre iPhones abzustellen und voilà, das Störungsproblem war gelöst, er hatte ein Signal.

Nach der Einführung des Macs hatte dieser anfangs recht ansehnliche Verkaufszahlen. Steve definierte Erfolg als den Verkauf von 50.000 Stück in den ersten hundert Tagen. Tatsächlich wurden über 70.000 verkauft, Tendenz steigend. Allein im Juni wurden wieder über 60.000 verkauft.

Aber damit war die Hochwassermarke erreicht. Es folgte ein ständiger Rückgang der Verkäufe, der nach und nach besorgniserregend wurde. Die mangelnde Ausbaufähigkeit, die geringe Speicherkapazität (128 Kilobytes im Vergleich zu einem Megabyte beim Lisa) und die geringe Anzahl zur Verfügung stehender Anwendungen, zumal unabhängige Softwareentwickler dutzende eleganter Anwendungen für den IBM PC ausspuckten – all das forderte seinen Tribut. Ein allgemeines, industrieweites Absacken der PC-Verkäufe (mittlerweile waren auch noch Kopien von IBM-Computern im Spiel) trug ebenfalls zu den Schwierigkeiten bei. Die Konsumenten hatten sich entschieden, inne zu halten und in Ruhe all das zu verdauen, was die PC-Revolution in nur ein paar Jahren hervorgebracht hatte.

Steve war besorgt, dass etwas im Verkauf und im Vertrieb überhaupt nicht stimmte. Die Antwort war nicht schwer zu finden: Der Mac hatte keine Erweiterungsstellen, an die man Add-Ons hätte anschließen können, sodass die Einzelhändler keine Peripheriegeräte verkaufen konnten. Außerdem funktionierte der Computer größtenteils intuitiv, sodass die Einzelhändler kein zusätzliches Geld verdienen konnten, indem sie Kundentrainings anboten. Aber die Gewinnmargen mit Computern waren gering, sodass die Einzelhändler das meiste Geld durch den Verkauf von Peripheriegeräten und mit Trainings verdienten.

Der Mac nützte den Einzelhändlern insofern, als er Kunden in ihre Geschäfte lockte – jeder wollte diesen radikal neuen Computer sehen. Aber wenn der Kunde erst den Mac gesehen hatte, nannte ihm der Handelsvertreter all die Gründe, die für einen IBM-Computer oder eine Kopie sprachen – wobei der Preis ein gewichtiges Argument für viele Kunden war, dem Mac den Rücken zu kehren.

Und es gab ein weiteres Anzeichen dafür, dass das Verkaufssystem falsch war: Wir hatten ein Anreizprogramm für Ladenverkaufspersonal gestartet – verkauft in eurem Laden die meisten Macs und ihr bekommt euren eigenen Mac umsonst. Es ist mir peinlich, aber ich muss zugeben, dass das meine Idee war. Das Ergebnis war kein Anstieg der Verkäufe, sondern eine Fluktuationsrate von 30 Prozent beim Personal der Läden – die Leute nahmen den Job wegen des kostenlosen Mac an und gingen wieder, sobald sie sich einen verdient hatten.

In der Zwischenzeit wurden die Spalten zwischen Steve und John zu Klüften.