Capítulo 7

Argumentación

En el otoño de 1853, un inventor estadounidense llamado Elisha Otis, que halló la solución para uno de los mayores problemas de ingeniería de su época, buscaba un escenario importante para realizar una demostración de su invento.

En esa época, muchos edificios de Estados Unidos tenían ascensor, pero la mecánica de esos rudimentarios dispositivos —una combinación de cuerdas, poleas y esperanza— no había cambiado mucho desde la época de Arquímedes. Un grueso cable estiraba una plataforma a lo largo de un eje arriba y abajo, la cual normalmente funcionaba sin problema, a menos que el cable se rompiera, en cuyo caso la plataforma se estrellaba contra el suelo destruyendo el contenido del ascensor.

Otis ideó la manera de dar la vuelta a este defecto. Ató una ballesta flexible a la plataforma e instaló barras ajustadas en el interior del eje de modo que si el cable se rompía, el freno de seguridad del muelle se activaba automáticamente evitando que el ascensor se desplomara. Fue un invento con un gran potencial para ahorrar dinero y salvar vidas, pero Otis se enfrentaba a un público escéptico y temeroso.

Para ello, alquiló el vestíbulo central del que en aquel momento era el mayor centro de convenciones de Nueva York. En el suelo del vestíbulo construyó una plataforma elevadora abierta y un eje por el que la plataforma pudiera subir y bajar. Una tarde, reunió a los asistentes a la convención para efectuar una demostración. Se subió a la plataforma y dio instrucciones a uno de sus ayudantes para que la subiera hasta la altura máxima, a unas tres plantas del suelo. Seguidamente, mientras contemplaba a la multitud congregada abajo, Otis sacó un hacha y cortó la soga que sostenía el ascensor en las alturas.

El público se quedó sin respiración. La plataforma cayó. Pero en cuestión de segundos, el freno de seguridad se puso en marcha y detuvo el descenso de la plataforma. Aún vivito y coleando, Otis se dirigió a la conmocionada muchedumbre y dijo: «Sano y salvo, caballeros, sano y salvo».¹

Ese momento marcó dos primicias. Fue la primera demostración de un ascensor lo bastante seguro para el transporte de personas. (Otis, seguro que lo ha adivinado ya, fundó la compañía de ascensores Otis.) Y lo más importante para nuestro propósito fue una forma simple, concisa y efectiva de transmitir un mensaje complejo en un intento de convencer al público, el primer discurso de ascensor del mundo.

En la segunda parte, aprendimos cómo ser: las tres cualidades necesarias para las ventas y la venta sin vender. Ahora en la tercera parte (capítulos 7, 8 y 9), expondré qué hacer centrándome en tres capacidades clave: argumentación, improvisación y servicio. Este capítulo, el 7, trata de la argumentación: la capacidad de destilar nuestras razones a su esencia persuasiva, al estilo de Otis en 1853. Y para comprender la dinámica de ese proceso y el propósito de la propia argumentación, el punto de partida es Hollywood.

Lecciones desde Tinseltown

Estamos en el epicentro del negocio del entretenimiento. Los ejecutivos de la televisión y el cine se reúnen con escritores y otros individuos creativos, que exponen sus ideas para una nueva película taquillera o una serie de moda en televisión. Incluso las películas de cine lanzan una mirada escrutadora a esas sesiones. «Una mezcla de Memorias de Africa y Pretty Woman», promete una escritora entusiasta en la sátira de Hollywood El juego de Hollywood. «Es como Los dioses deben estar locos, pero, en vez de botella de Coca-Cola, ¡es una actriz!» Pero lo que realmente ocurre detrás de las puertas de esos estudios es muchas veces un misterio, y por ello dos profesores de escuelas de negocios decidieron viajar en helicóptero tras las líneas para dar una mirada más atenta.

Kimberly Elsbach, de la Universidad de California, Davis, y Roderick Kramer, de la Universidad de Stanford, pasaron cinco años inmersos en el proceso del discurso de Hollywood. Asistieron a decenas de reuniones de presentación, analizaron transcripciones de sesiones de argumentación y entrevistaron a guionistas, agentes y productores. El estudio premiado² que escribieron para el Academy of Management Journal brinda una excelente guía incluso para los que estamos en el lado del espectador del vídeo en tiempo real.

Su principal descubrimiento fue que el éxito de un discurso depende tanto del receptor como del emisor. En especial, Elsbach y Kramer descubrieron que bajo este elaborado ritual había dos procesos. En el primero, el receptor (es decir, el ejecutivo) se sirve de una variedad de indicios físicos y conductuales para evaluar con rapidez la creatividad del emisor (es decir, el escritor). El receptor interpretó pasión, ingenio y rareza como indicios positivos; y los deslices, los esfuerzos denodados y la propuesta de muchas ideas diferentes como los negativos. Si el receptor clasificaba al emisor como «poco creativo» en los primeros minutos, la reunión esencialmente había terminado, aunque no hubiera llegado al final.

No obstante, para los emisores, entrar en la categoría creativa no era suficiente, porque se ponía en marcha un segundo proceso. En los discursos de mayor éxito, el emisor no promovía la idea ante el receptor hasta que conseguía un sí. En lugar de eso, invitaba a su colega como colaborador. Cuanto más contribuían los ejecutivos —muchas veces ridiculizados por sus colegas supuestamente más artísticos como «trajeados»—, mejor acababa siendo la idea, y más probabilidades había de que saliera adelante. Los investigadores descubrieron que las sesiones más fructíferas eran aquellas en las que el receptor «llegaba a implicarse tan plenamente gracias al emisor que el proceso parecía una colaboración mutua».³ «Cuando el receptor se siente como un colaborador creativo, las probabilidades de una negativa disminuyen», afirma Elsbach.⁴ Algunos de los sujetos del estudio tenían una forma personal de describir esa dinámica. Un productor ganador de un Oscar confió a los profesores que, «en un momento determinado, el escritor tiene que retirarse como creador de la historia. Y dejar que [el ejecutivo] proyecte lo que necesite sobre su idea y haga la historia más completa para él». Sin embargo, «en un discurso fallido», explicó otro productor, «la persona no cede o no escucha con atención».⁵

Esta lección es decisiva: el propósito de una argumentación no es necesariamente convencer a los demás para que adopten inmediatamente tu idea. El propósito es ofrecer algo tan atractivo que dé pie a iniciar una conversación, que integre a la otra persona como participante y llegar finalmente a un resultado satisfactorio para ambos. En un mundo en el que los compradores tienen abundante información y numerosas opciones, el argumento es muchas veces la primera palabra, pero rara vez la última.

Los seis sucesores del discurso del ascensor

El avance de Elisha Otis tuvo un efecto catalizador en muchas industrias, incluido el negocio del asesoramiento. Casi desde el momento en que los ascensores se convirtieron en algo habitual, gurús como Dale Carnegie nos asesoraban para tener siempre a punto nuestro «discurso del ascensor». La idea era que si entrabas en un ascensor y te encontrabas a tu jefe, tenías que ser capaz de explicar quién eras y qué hacías en el tiempo que las puertas tardaban en cerrarse y volver a abrirse en tu planta.

Durante varias décadas del siglo XX, el discurso del ascensor fue un procedimiento operativo estándar. Pero los tiempos y la tecnología cambian. En el siglo XXI, esta trillada práctica ha aumentado un poco debido a dos razones, al menos. En primer lugar, las organizaciones hoy en día son generalmente más democráticas que en el mundo estratificado del traje de franela gris. Muchos consejeros delegados, incluso en las grandes compañías, ocupan cubículos como todo el mundo o se sientan en plantas diáfanas que facilitan el contacto y la colaboración. La puerta cerrada es cada vez menos la norma. Hace cincuenta años, la única oportunidad de que tú o yo llegáramos a coincidir con el consejero delegado de nuestra empresa era en el ascensor. Hoy, podemos dejarnos caer por su despacho, enviarle un correo electrónico o hacerle una pregunta en una reunión conjunta de todos los empleados. En segundo lugar, cuando ese consejero delegado de mediados del siglo XX salía del ascensor y regresaba a su despacho, probablemente tenía tan sólo unas cuantas llamadas, recados y reuniones que atender. Actualmente, todo el mundo —ya sea el responsable de una organización o su empleado más reciente— tiene que enfrentarse a un torrente de información. El McKinsey Global Institute estima que el estadounidense medio escucha o lee más de cien mil palabras cada día.⁶ Si abandonamos nuestra mesa durante unos minutos para ir a buscar un café, a la vuelta nos esperan nuevos correos electrónicos, sms y tuits; por no mencionar todas las entradas en blogs que no hemos leído, vídeos que no hemos mirado y, para los mayores de cuarenta, llamadas que no hemos devuelto.

Hoy día, tenemos más oportunidades para transmitir nuestro mensaje de las que Elisha Otis jamás imaginó. Pero nuestros receptores tienen muchas más distracciones que aquellos congresistas de 1853 que se reunieron para ver si Otis no se mataba en su caída. Como resultado, debemos ampliar nuestro repertorio de discursos para una época de atención limitada y caveat venditor.

Durante los últimos años, he recopilado argumentos dondequiera que los encontraba. Basándome en mi investigación, he aquí seis sucesores muy prometedores del discurso del ascensor. Te explico qué son, cómo funcionan y cómo puedes usarlos para iniciar una conversación que culmine en convencer a los demás.

1. El discurso de una palabra

El discurso definitivo para una época de escasos intervalos de atención empieza por una sola palabra, y no va mucho más allá. Este discurso deriva en parte de Maurice Saatchi, quien, con su hermano Charles, fundó las agencias de publicidad de Saatchi & Saatchi y M&C Saatchi. Durante años, Saatchi ha pregonado lo que él llama el «valor de una palabra». Afirma que en un mundo habitado por «nativos digitales» —los menores de treinta que apenas recuerdan la vida sin internet— ha intensificado la batalla por la atención de una manera que nadie ha comprendido aún a fondo. Según dice, los lapsos de atención no sólo están disminuyendo, sino que prácticamente han desaparecido. Y la única forma de hacerse oír es exprimir la brevedad hasta el límite.

«En este modelo, las empresas compiten por la propiedad global de una palabra en la mente del público», escribe Saatchi. El objetivo de las empresas, y de este tipo de argumentación, es «definir la característica única que más quieren asociar con su marca en el mundo entero, y después poseerla. Eso es el valor de una palabra».⁷

Cuando alguien piensa en ti, pronuncia esa palabra. Cuando alguien pronuncia esa palabra, piensa en ti.

Si esta aspiración parece imaginativa, piensa en lo lejos que algunas empresas han avanzado en esa dirección. Pregúntate: ¿en qué empresa tecnológica piensas cuando oyes la palabra «búsqueda»? ¿Qué compañía de tarjetas de crédito se te ocurre cuando oyes las palabras «no tiene precio»? Si has respondido Google a la primera y MasterCard a la segunda, los argumentos de Saatchi se cumplen.

«Hoy día sólo llegan las ideas brutalmente simples —afirma—. Se mueven más ligeras, viajan más rápido.» Y aunque Saatchi denomine a su propio concepto con unos cuantos vocablos, insiste en que la simplicidad brutal requiere una —y sólo una— palabra. «Dos palabras no son un dios. Son dos dioses, y dos dioses son demasiados.»⁸

Es fácil desestimar el argumento de una sola palabra como más simplista que simple, esto es, la simplificación general del contenido final de un mensaje. Pero eso malinterpreta el proceso de formular un argumento de una palabra y el efecto galvanizador de su introducción. Reducir tu punto de vista a esa única palabra exige disciplina y obliga a la claridad. Escoge la palabra adecuada, y el resto encajará. Por ejemplo, en su campaña de reelección de 2012, el presidente Barack Obama basó toda su estrategia en torno a una palabra: «Adelante». Su uso arroja una importante lección para tu propio discurso.

Una.

2. El discurso interpelativo

En 1980, Ronald Reagan era candidato a la presidencia de Estados Unidos, país que en ese momento vivía las consecuencias de una política económica nefasta. Desbancar a un oponente, incluso uno tan vulnerable como el entonces presidente Jimmy Carter, que había sido elegido en 1976, nunca es fácil. Así que Reagan argumentó que la mala administración económica de Carter requería un cambio en la dirección del país. En su discurso a los votantes, Reagan podía haber realizado una exposición declarativa: «Vuestra situación económica se ha deteriorado durante los últimos cuarenta y ocho meses». Y podría haber respaldado esa afirmación con una gran cantidad de datos procedentes de la espiral de inflación nacional y del elevado desempleo. En cambio, Reagan formuló una pregunta: «¿Estáis mejor ahora que hace cuatro años?»

Como vimos en el capítulo 5 con el monólogo interior interrogativo, las preguntas muchas veces encierran una fuerza sorprendente. Sin embargo, las infrautilizamos al tratar de persuadir a otros, a pesar de la gran cantidad de estudios de la ciencia social que indican la conveniencia de emplearlas con mayor frecuencia. Comenzando por una investigación de los años ochenta, varios estudiosos han descubierto que las preguntas pueden superar a las declaraciones a la hora de persuadir a los demás. Por ejemplo, Robert Burnkrant y Daniel Howard, de la Universidad Estatal de Ohio, analizaron el impacto de una serie de discursos cortos en un grupo de estudiantes. Se debatía si las universidades deberían exigir a los séniors que aprobaran un examen exhaustivo como requisito para graduarse. Cuando los investigadores presentaron sólidos argumentos para esta política en forma de preguntas (por ejemplo, «¿Aprobar un extenso examen ayudará a los que quieren conseguir la admisión a las facultades y escuelas profesionales?»), los participantes eran mucho más propensos a apoyar esa política que cuando se les presentaba el argumento equivalente en forma de declaración. Sin embargo, las preguntas no siempre eran las mejores. Los investigadores también descubrieron que cuando los argumentos subyacentes eran débiles, presentarlos de forma interrogativa tenía un efecto negativo.⁹

Las razones de la diferencia afectan directamente a cómo funciona la pregunta. Cuando hago una declaración, tú puedes recibirla de forma pasiva. Cuando te hago una pregunta, estás obligado a responder, ya sea en voz alta si la pregunta es directa o silenciosamente si es retórica. Eso requiere, al menos, un mínimo esfuerzo por tu parte o, a decir de los investigadores, «un procesamiento más intensivo de los contenidos del mensaje».¹⁰

Un procesamiento más profundo revela la coherencia de los argumentos sólidos y la inconsistencia de los endebles. En el ejemplo de 1980, por tanto, la pregunta que funcionó tan bien para Reagan habría sido desastrosa para Carter. Si hubiera intentado argumentar que las condiciones económicas de los estadounidenses habían mejorado durante su presidencia —cuando para la inmensa mayoría de los votantes no había sido así— preguntándoles: «¿Estáis mejor ahora que hace cuatro años?», habría incitado a la gente a reflexionar más, lo que conduciría a la mayoría a una conclusión diferente de la perseguida por Carter. Del mismo modo, en 2012, cuando el candidato presidencial republicano Mitt Romney intentó emplear la pregunta de Reagan en su carrera contra Obama, la táctica no funcionó demasiado bien. El sondeo posterior reveló que, aunque muchos votantes creían estar peor que cuatro años antes, un porcentaje mayor afirmó estar mejor o igual,¹¹ lo que mitigó en parte la acidez de esta línea de ataque.

Al obligar a la gente a esforzarse un poco más, los discursos interpelativos mueven a las personas a elaborar sus propias razones para estar de acuerdo (o no). Y cuando la gente alega sus propias razones para creer en algo, respaldan esa creencia con más fuerza y las probabilidades de que actúen son mayores. Así que, dado tu conocimiento sobre la psicología social subyacente, la próxima vez que tengas que defender unos argumentos frente a un potencial patrono, una futura venta o un amigo indeciso, ¿crees que deberías evitar realizar una afirmación y formular, en cambio, una pregunta?

3. El discurso rimado

Los abogados, especialmente los litigantes, se dedican al negocio de la persuasión: venden veredictos a los jurados. Y una parte fundamental de su labor es el alegato final: la conclusión de todas las pruebas presentadas en el curso del juicio. Es el discurso definitivo, de días, e incluso semanas, de material reducido a su esencia.

En 1995, un abogado estadounidense llamado Johnnie L. Cochran presentó su alegato final en el juicio de su cliente, la antigua estrella de fútbol O. J. Simpson, acusado de asesinar a su ex mujer y a un amigo suyo. Entre las pruebas presentadas ante los jurados había un guante ensangrentado que fue hallado en la escena del crimen, y cuya pertenencia los fiscales atribuían a Simpson. Para demostrar que el guante era, efectivamente, suyo, los fiscales pidieron a Simpson durante el juicio que se lo pusiera delante del jurado. Simpson lo intentó, pero no logró ponerse el guante. En su alegato final, Cochran ofreció el siguiente argumento para la inocencia de su cliente: «Si no le encaja...».

La mayoría de los estadounidenses que vivieron aquel episodio conocen el resto: «... deben absolver al acusado». El jurado exoneró a Simpson, y una de las razones fue la rima de siete palabras de Cochran: If it doesn’t fit, you must acquit [«Si no le encaja, deben absolver [al acusado]»].

Cochran, que murió en 2005, probablemente actuó siguiendo su instinto y experiencia, pero su técnica goza de un amplio respaldo en los textos de ciencias sociales. Por ejemplo, en un estudio de 2000, Matthew S. McGlone y Jessica Tofighbakhsh, del Lafayette College, proporcionaron a los participantes una lista de sesenta aforismos y les pidieron que los clasificaran según si «describían con exactitud el comportamiento humano».¹² Los investigadores incluyeron aforismos existentes rimados junto a versiones modificadas que no existían, como se aprecia a continuación.

Los participantes clasificaron los aforismos de la columna izquierda como mucho más exactos que los de la derecha, aunque cada par dice básicamente lo mismo. Sin embargo, cuando los investigadores preguntaron a las personas: «En su opinión, ¿los aforismos que riman describen el comportamiento humano con mayor exactitud que los que no riman?», la respuesta fue abrumadoramente negativa. Los participantes atribuían inconscientemente mayor exactitud a las versiones que riman. Sólo cuando se les daban instrucciones explícitas para desvincular el significado de la forma clasificaban las afirmaciones como igual de exactas.¹³

¿Qué ocurre? Las rimas potencian lo que los lingüistas y los expertos en ciencias cognitivas denominan «fluidez de procesamiento», la facilidad con la que nuestra mente corta, fragmenta y da sentido a los estímulos. Las rimas tienen buen sabor y son fáciles de digerir, y asimilamos esa suavidad a la exactitud. De este modo, la rima puede mejorar la razón.

Ésta es la explicación de que Haribo, la empresa alemana de dulces más conocida por sus «ositos de goma», utilice un discurso rimado en todos los países en los que opera y en la lengua de cada uno.

Por ejemplo, su estribillo en inglés es: «Kids and grown-ups love it so — the happy world of Haribo».

En francés es: «Haribo, c’est beau la vie — pour les grands et les petits».

En español es: «Haribo, dulces sabores, para pequeños y mayores».

Haribo actúa con un conocimiento que tú también puedes utilizar en tu trabajo y en tu vida. Si estás declarando ante tu ayuntamiento, resumir tu argumento principal con una rima ofrece a los miembros del consistorio una forma de hablar sobre su propuesta cuando deliberen. Si eres el primero de una serie de profesionales independientes invitados a realizar una presentación ante un posible gran cliente, incluir una rima puede mejorar la fluidez de procesamiento de tus oyentes, lo que fijará tu mensaje en su mente cuando te comparen con tus competidores. Recuerda: los argumentos que riman son más sublimes.

4. El discurso del asunto

El correo electrónico se ha integrado hasta el punto de que en nuestra vida, como dicen los investigadores de Xerox PARC, «ha pasado a ser más un hábitat que una aplicación».¹⁴ Pero como en todo hábitat, cuanto más profundamente estamos inmersos, menos conscientes somos de sus rasgos distintivos. Ésa es la razón por la que muchos de nosotros no nos percatamos de que todos los correos electrónicos que enviamos son un discurso. Es una petición para que alguien nos preste su atención y una invitación a la participación.

Que alguien acepte esa invitación o que abra siquiera el mensaje depende sobre todo de quién sea el remitente. Es más probable que mires un mensaje de tu jefe o tu pareja que de una empresa de la que nunca has oído hablar que te promete un producto que jamás necesitarás. Pero el siguiente elemento en importancia del correo electrónico en cuanto a participación es el asunto: el titular que anticipa y promete el contenido del mensaje.

En 2011, tres profesores de la Universidad de Carnegie Mellon llevaron a cabo una serie de estudios para analizar la razón por la que algunos asuntos son más efectivos que otros. En un experimento, utilizaron el «método de pensar en alto», en el cual los participantes trabajaban a través de la bandeja de entrada de su correo y relataban sus decisiones sobre lo que leían, respondían, reenviaban o eliminaban. Los investigadores descubrieron que los participantes basaban sus decisiones en dos factores: utilidad y curiosidad. La gente previsiblemente «leía los correos electrónicos que afectaban directamente a su trabajo». Esto no es ninguna sorpresa. Pero también era probable que «abrieran mensajes cuando existía un nivel moderado de incertidumbre sobre el contenido, es decir, tenían “curiosidad” sobre el contenido de los mensajes».¹⁵

La utilidad y la curiosidad eran igual de poderosas, pero funcionaban independientemente la una de la otra. La utilidad funcionaba mejor cuando los receptores tenían muchos correos electrónicos, pero la «curiosidad [estimulaba] la atención por el correo electrónico en condiciones de baja demanda». Una explicación para los diferentes comportamientos en condiciones distintas eran los motivos subyacentes de cada opción. La gente abría los mensajes útiles por razones extrínsecas: tenían algo que ganar o perder. Abrían los demás mensajes por razones intrínsecas: simplemente tenían curiosidad. Un extenso estudio ha mostrado que tratar de añadir motivos intrínsecos encima de los extrínsecos suele ser un fracaso.¹⁶ Como resultado, según los investigadores de Carnegie Mellon, el asunto de tu correo electrónico debería ser obviamente útil (Consiga la fotocopiadora mejor y más barata) o misterioso y fascinante (¡Una revolución en fotocopias!), aunque probablemente no ambas (La Canon IR2545 es una revolución en fotocopias). Y considerando el volumen de mensajes con el que se enfrenta la mayoría de la gente, la utilidad muchas veces triunfa sobre la intriga, aunque pulsar la curiosidad inherente de los receptores, mediante un asunto provocativo o incluso en blanco, puede resultar increíblemente efectivo en algunas circunstancias.

Junto con la utilidad y la curiosidad hay un tercer principio: la especificidad. En efecto, Brian Clark, fundador de la popular página web de redacción Copyblogger, recomienda que la línea del asunto sea «ultraespecífica».¹⁷ Por tanto, un asunto flojo como Mejore su swing de golf no llega a menos que uno que ofrezca 4 consejos para mejorar su swing esta tarde.

Pulsando los principios de utilidad, curiosidad y especificidad, si yo tuviera que enviarte un argumento por correo electrónico sobre los cinco párrafos precedentes, utilizaría la siguiente línea de asunto si sospechara que tu bandeja está colapsada: 3 formas simples, pero demostradas, para que abras tu correo electrónico. Pero si yo pensara que tienes pocos mensajes y ya nos conociéramos bien, podría decir: Algunas cosas raras que he aprendido sobre el correo electrónico.

5. El discurso tipo Twitter

Cada año, el Tippie College of Business, de la Universidad de Iowa, recibe más de trescientas solicitudes para aproximadamente setenta plazas en el programa de MBA del curso siguiente. Los aspirantes envían su expediente académico, las notas de la prueba de acceso estándar a la escuela de negocios, cartas de recomendación y varios ensayos. Pero en 2011, el Tippie añadió a este procedimiento un concurso dirigido a comprobar la destreza argumental de los futuros líderes empresariales a los que tendría que formar. La escuela formuló una pregunta de desarrollo bastante común: «¿Qué te convierte en un excepcional candidato para el MBA de Tippie, a tiempo completo y futura incorporación a este programa?». Pero pidió a los aspirantes que respondieran en forma de tuit, un micromensaje de 140 caracteres o menos.¹⁸

Éste es el discurso al estilo Twitter, que utiliza Twitter como plataforma y su contador de caracteres como límite de la elocuencia. Uno de los pioneros de este formato es Stowe Boyd, un programador, diseñador e inversor. En 2008, Boyd se dirigía a una conferencia para reunirse con algunas empresas de nueva creación. Para evitar verse sepultado bajo un alud de emprendedores ansiosos, exigió que cualquiera que quisiera concertar una cita le enviara su argumentación a través de Twitter. Este planteamiento, en opinión de un comentarista, es «rápido, indoloro y va al grano. Evita la charla de las relaciones públicas y obliga a las empresas a resumir su actividad en 140 caracteres o menos».¹⁹ Como Twitter se insinúa más profundamente en nuestra vida, el «discurso tipo tuit» de Boyd se ha convertido en otra herramienta importante para la persuasión.

La marca de un tuit eficaz, como la de cualquier argumentación eficaz, es que atrae a los receptores y les anima a participar en la conversación respondiendo, siguiendo un enlace o compartiendo el tuit con otras personas. Los escasos estudios que han dedicado su atención a este nuevo medio con cierto rigor han descubierto que sólo una pequeña categoría de tuits cumplen realmente esos objetivos. En 2011, tres científicos informáticos del Carnegie Mellon, MIT, y del Georgia Tech emprendieron el primer análisis sistemático de lo que ellos llamaron el «valor del contenido del microblog». Establecieron una página web llamada Who Gives a Tweet [«Quién envía un tuit»] e invitaron a los usuarios de Twitter a valorar los tuits de otras personas a cambio de someter los suyos a la evaluación de los lectores. Después de analizar más de 43.000 valoraciones, los investigadores descubrieron que es un medio de comunicación que, como diría un consejero escolar de secundaria, no desarrolla todo su potencial. Los lectores sólo valoraron el 36 por ciento de los tuits como dignos de ser leídos, una cifra asombrosamente baja considerando que se trataba de tuits de gente a la que habían escogido seguir. Decidieron que el 25 por ciento no valía la pena leerlos en absoluto. Y el 39 por ciento eran neutrales, lo cual, dado el volumen de nuestras distracciones diarias, equivale a declarar que tampoco tenían ningún interés.²⁰

Los tuits con las valoraciones más bajas entraban en tres categorías: quejas («Mi avión se ha retrasado. Otra vez»); yo en este momento («Estoy a punto de pedir un sándwich de atún»); y mantenimiento de la presencia («¡Buenos días a todos!»).²¹ Pero tres de las categorías con la valoración más alta ofrecían una idea sobre el discurso a través de este nuevo medio. Por ejemplo, los lectores asignaban las valoraciones más altas a los tuits que formulaban preguntas a sus seguidores, lo que confirma nuevamente el poder de la interpelación para atraer y persuadir. Premiaron los tuits que ofrecían información y enlaces, especialmente si el material era original y nuevo, y con una claridad como la expuesta en el capítulo 6. Y otorgaban una puntuación alta a los tuits de autopromoción —esas promociones de ventas finales—, siempre que el tuit ofreciera información útil como parte de la promoción.²²

Todo esto nos devuelve a la selección de la Universidad de Iowa a través de la autopromoción en Twitter. El ganador de ese primer concurso fue John Yates, que ganó su admisión con un haiku (incluso con el cómputo silábico de cada verso) que enfatizaba su experiencia laboral previa en Asia:

No, es cierto: no hace que se te derrita el corazón. Pero es interesante y transmite información relevante. Y le valió su plaza al aspirante en la siguiente promoción de Tippie, junto con una beca dotada con más de 37.000 dólares. Dada su habilidad para ganar más de 600 dólares por carácter, y más de 3.000 dólares por sílaba, el joven señor Yates podía labrarse un porvenir en el nuevo mundo de las ventas.

6. El discurso de Pixar

A 650 kilómetros al norte de Hollywood, en una pequeña ciudad en el extremo oriental de la bahía de San Francisco, se encuentra la sede de un coloso del entretenimiento. Pixar Animation Studios, en Emeryville, California, abrió sus puertas en 1979 como la estrafalaria división de gráficos por ordenador de Lucasfilm. Treinta y cinco años después, es uno de los estudios de mayor éxito en la historia del cine. Empezando por Toy Story en 1995, Pixar ha producido trece largometrajes que han recaudado 7.600 millones de dólares en todo el mundo, la asombrosa cantidad de 585 millones de dólares por película.²³ Seis películas de Pixar —Buscando a Nemo, Los Increíbles, Ratatouille, WALL-E, Up! y Toy Story 3— han ganado un Oscar a la mejor película de animación, algunos de los 26 que ha ganado el estudio en total.

¿Cómo lo hace Pixar? El éxito tiene muchos padres: la perspicacia de Steve Jobs, que invirtió muy pronto en la compañía; la distribución y la capacidad de mercadeo de Walt Disney Company, que alcanzó un acuerdo de desarrollo con el estudio en una fase temprana y lo adquirió en 2006; la meticulosa atención al detalle por la que es célebre el equipo de talentos técnicos y artísticos de Pixar. Pero una razón adicional podrían ser las propias historias.

Emma Coats, una antigua escritora de historias del estudio, ha descifrado el código de Pixar, y, en el proceso, ha creado una plantilla para un nuevo tipo de discurso irresistible. Coats aduce que cada película de Pixar comparte el mismo material genético narrativo, una estructura profunda de narración de historias que comprende seis frases secuenciales:

Érase una vez __________________________________________________. Todos los días, ______________________. Un día _____________________ ____________________. Por este motivo, ___________________________. Debido a ello, ________________________________. Hasta que finalmente ____________________________.

Veamos, por ejemplo, el argumento de Buscando a Nemo:

Érase una vez un pez viudo llamado Marlin que era extremadamente protector con su único hijo, Nemo. Todos los días, Marlin advertía a Nemo sobre los peligros del océano y le suplicaba que no se alejara. Un día, en un rapto de desobediencia, Nemo ignora los consejos de su padre y nada en aguas abiertas. Por este motivo, es capturado por un buzo y acaba en la pecera de un dentista de Sídney. Debido a ello, Marlin inicia un viaje para recuperar a Nemo, consiguiendo en su camino la ayuda de otras criaturas marinas. Hasta que finalmente Marlin y Nemo se reúnen y aprenden que el amor depende de la confianza.²⁴

Este formato de seis frases es, a la vez, atractivo y ágil. Permite a los emisores aprovechar la fuerza persuasiva de las historias bien escritas,²⁵ pero dentro de un marco que obliga a la concisión y a la disciplina.

Imagina que eres una organización sin ánimo de lucro que ha creado una prueba casera para el sida y está buscando financiación. Su discurso Pixar podría ser algo así:

Érase una vez una crisis sanitaria que asolaba muchas zonas de África. Todos los días, miles de personas morían de sida y otras enfermedades relacionadas con el virus, muchas veces por no saber que eran portadoras. Un día desarrollamos un paquete de bajo coste para detectar el virus, que permitía a la gente hacerse la prueba sin ninguna ayuda con una simple muestra de saliva. Por este motivo, más gente se hizo la prueba. Debido a ello, los que padecían la infección buscaban tratamiento y tomaban medidas para evitar contagiar a otros. Hasta que finalmente esta amenazadora enfermedad redujo su propagación y más gente tuvo una vida más larga.

Incluso este libro se puede resumir con un argumento tipo Pixar:

Érase una vez que sólo algunas personas eran vendedores. Todos los días, vendían cosas, nosotros fabricábamos cosas y todo el mundo era feliz. Un día todo cambió: todos acabamos siendo vendedores, y las ventas cambiaron de un mundo de caveat emptor a caveat venditor. Por este motivo, tuvimos que aprender el nuevo ABC: sintonización, flotabilidad y claridad. Debido a ello, tuvimos que aprender algunas habilidades nuevas: a argumentar, a improvisar y a dar servicio. Hasta que finalmente nos dimos cuenta de que vender no significa una sombría adaptación a una cultura de mercado brutal. Es parte de nuestro ser, y, por lo tanto, algo que podemos hacer mejor siendo más humanos.

Para ver cada uno de los seis discursos en acción, imagina que vives en la ciudad ficticia de Beeston. El puente que une el cercano río Girona y comunica su ciudad con Arborville, una ciudad algo mayor, está destartalado, y tú diriges una campaña ciudadana para sustituir esa estructura por un moderno puente de cuatro carriles. Tienes que convencer a mucha gente: el gobierno local, los ciudadanos de Beeston, quizá incluso gente de Arborville. Y necesitarás realizar una labor considerable, para calcular lo que costará financiar el puente, valorar su impacto ambiental, decidir quién lo diseñará y construirá, etc. Pero cada uno de los seis argumentos ofrece un modo de iniciar las conversaciones que te guiará al resultado que buscas.

Tu discurso Pixar podría ser, por ejemplo:

Érase una vez que desplazarse de Beeston a Arborville era largo y difícil. Todos los días, la gente intentaba cruzar el viejo puente, pero tardaba mucho tiempo y algunos ni siquiera lo intentaban debido a los retrasos y a los problemas de seguridad. Un día los ciudadanos se reunieron para financiar y construir un puente nuevo y moderno. Por este motivo, la gente de Beeston perdía menos tiempo y sus familias se sentían más seguras. Debido a ello, más gente podía ir a trabajar y a comprar a Arborville, lo cual contribuyó a la prosperidad económica. Hasta que finalmente el nuevo puente llegó a ser tan crucial en nuestras vidas que nos preguntamos por qué habíamos esperado tanto para construirlo.

Tu argumento tipo Twitter podría incluir un enlace online a la representación artística del puente junto con una lista de sus ventajas e invitar a la gente a visitarlo con: Vea cómo pueden ser Beeston y Arborville mañana, y por qué tenemos que crear ese futuro.

Si vas a enviar información a tus conciudadanos de Beeston, la línea del asunto podría ser: 3 razones para que las familias de Beeston apoyen el nuevo puente.

¿Un argumento rimado? Opportunities are wide on the other side [Las oportunidades son numerosas en la orilla opuesta].

Tu discurso interpelativo podría ayudar a la gente a reflexionar detenidamente sobre sus propias experiencias: ¿Tiene que costar tanto llegar a Arborville?

Y tu argumento de una sola palabra podría explicar la razón de sus esfuerzos (por no mencionar una lección indispensable de este capítulo): Conecta.