Capítulo 3

De caveat emptor a caveat venditor

¿Qué piensa la gente realmente de las ventas? Para averiguarlo, recurrí a una metodología eficaz y a menudo infrautilizada: se lo pregunté. Como parte de la encuesta «¿Qué hace usted en el trabajo?», planteé la siguiente pregunta: «Cuándo piensa en «ventas» o en «vender», ¿qué es lo primero que se le ocurre?»

La respuesta más habitual fue «dinero», y entre las diez más frecuentes estaban las palabras «argumento», «marketing», y «persuasión». Pero cuando revise la lista y eliminé los sustantivos, la mayoría de los cuales eran sinónimos neutros de «vender», surgió un interesante cuadro.

En la página siguiente puede observar una nube de palabras. Es una representación gráfica de los veinticinco adjetivos e interjecciones que la gente proponía con mayor frecuencia cuando se les pedía que pensaran en «ventas» o «vender», y el tamaño de cada palabra refleja el número de encuestados que la utilizaban. Por ejemplo, «avasallador» fue el adjetivo o interjección más frecuente (y la cuarta palabra más mencionada en general), por lo que su tamaño es impresionante. «Adulador», «esencial» e «importante» son más pequeñas porque se mencionaban con menor frecuencia.

Adjetivos e interjecciones revelan la actitud de las personas, ya que suelen incluir un componente emocional del que carecen los sustantivos. Y las emociones que se obtuvieron mediante «ventas» o «vender» tienen un sabor inconfundible. De las veinticinco palabras más propuestas, sólo cinco tenían un valor positivo («necesario», «desafiante», «divertido», «esencial» e «importante»). El resto son todas negativas. Estas palabras negativas se agrupan en dos campos. Unas cuantas traslucen el malestar de las personas respecto a las ventas («arduo», «difícil», «duro», «penoso»), pero en su mayoría reflejaban su desagrado. Destacan términos como «avasallador» y «agresivo», junto con una serie de adjetivos que sugieren engaño: «baboso», «adulador», «ruin», «deshonesto», «manipulador» y «farsante».

Esta nube de palabras, una radiografía lingüística de nuestro cerebro al pensar en las ventas, captura una visión común. Las ventas nos incomodan a la mayoría de nosotros e incluso nos hacen sentir una cierta aversión («aj», «puaj», «buf»), en parte porque creemos que su práctica gira en torno a la duplicidad, la hipocresía y el doble juego.

Para sondear un poco más las impresiones de la gente, formulé una pregunta similar, más adecuada para los pensadores visuales: «Cuando piensas en «ventas» o «vender», ¿cuál es la primera imagen que te viene a la mente?» (Los encuestados tenían que describir la imagen como máximo en cinco palabras.)

Para mi sorpresa, las respuestas (en cifras abrumadoras) fueron por otros derroteros. Consistían en un hombre con traje y corbata que vendía un coche, generalmente de segunda mano. Veamos, en la página siguiente, la nube de palabras resultante para las veinticinco respuestas más populares.

Las cinco primeras, con un amplio margen, fueron: «vendedor de coches», «traje», «vendedor de coches usados», «hombre con traje», y, nuestro viejo amigo, «avasallador». (Las diez primeras incluían también «coche» y «coche usado» solas.) La imagen evocada en la mente de los encuestados era uniformemente masculina. La palabra «hombre» figuraba incluso entre las primeras veinticinco. Muy pocas personas utilizaron el género neutro «comercial» y nadie respondió «vendedora». Muchos encuestados enfatizaron los aspectos amables de las ventas, y «abierto», «extrovertido» y «hablador» se incluyeron en los veinticinco primeros. Otros se decantaron por imágenes más metafóricas o literarias, como «tiburón» y «Willy Loman». Algunos incluso no supieron resistirse a proponer adjetivos: «escurridizo», «ruin» y «molesto».

Resulta que, consideradas conjuntamente, las dos nubes de palabras pueden ayudarnos a socavar uno de los mitos más generalizados sobre las ventas en cualquiera de sus formas. Las ideas subyacentes de la primera imagen (que las ventas son desagradables porque son engañosas) no son tan intrínsecamente malas como deplorablemente anticuadas. Y la manera de comprender esto es retirar las capas de la segunda imagen.

Chatarra y otras cuestiones

En 1967, George Akerlof, un profesor de economía de primer curso de la Universidad de California, Berkeley, escribió un artículo de trece páginas en el que utilizaba la teoría económica y unas cuantas fórmulas para analizar un rincón del mundo comercial en el que pocos economistas se habían aventurado: el mercado de coches de segunda mano. Las dos primeras publicaciones académicas a las que el joven Akerlof envió su artículo lo rechazaron porque ellos «no publicaban investigaciones sobre temas tan triviales».¹ El tercer periódico también rechazó el estudio de Akerlof, pero por razones diferentes. Los analistas no opinaron que su análisis fuera trivial; dijeron que era erróneo. Finalmente, dos años después de terminarlo, The Quarterly Journal of Economics aceptó publicarlo y en 1970 vio la luz «El mercado de los “cacharros”: Incertidumbre en las calidades y mecanismos de mercado». El artículo de Akerlof se convirtió en uno de los ensayos económicos más citados en economía de los últimos cincuenta años. En 2001, le valió el Premio Nobel.

En el artículo, Akerlof identificaba un punto débil en el razonamiento económico tradicional. La mayoría de los análisis económicos partían de la premisa de que las partes implicadas en cualquier transacción eran actores plenamente informados que tomaban decisiones racionales en su propio interés personal. Desde entonces, el creciente campo de la economía conductual ha cuestionado la segunda parte de esa suposición (que todos tomamos decisiones racionales en nuestro propio interés). Akerlof se concentró en la primera parte: que estábamos plenamente informados. Y utilizó el mercado de coches usados para lo que él llamaba «un ejercicio elemental para ilustrar y desarrollar»² sus ideas.

Los coches en venta (afirmó, en aras de la máxima simplificación) se dividen en dos categorías: buenos y malos. Los coches malos, los que llamamos «cacharros», son obviamente menos deseables y, por tanto, deberían ser más baratos. El problema es que, con los coches usados, sólo el vendedor sabe si es un cacharro o vale la pena. Ambas partes contrastan «una asimetría en la información disponible».³ Una parte está plenamente informada; la otra está, al menos parcialmente, a oscuras.

La información asimétrica genera todo tipo de quebraderos de cabeza. Si el vendedor sabe mucho más sobre el producto que el comprador, este último comprensiblemente sospecha. ¿Qué oculta el vendedor? ¿Me está engañando? Si el coche es tan bueno, ¿por qué quiere librarse de él? Como resultado, el comprador está dispuesto a pagar muy poco o incluso a renunciar por completo a la compra. Pero Akerlof argumentó que los problemas podrían tener mayores repercusiones. Supongamos que tengo un coche usado que sé que es bueno, y decido venderlo. Los compradores todavía me tratan de la misma forma que tratan a cualquier vendedor (como un presunto vendedor ambulante de chatarra). ¿Qué se calla el Pink éste? ¿Pretende embaucarnos? Si el coche es tan goloso, ¿por qué se lo quita de encima? Una consecuencia es que, como vendedor, aceptaré un precio inferior al valor del coche. La otra es que renuncio y ni siquiera me molesto en intentar vender el coche. «Los tratos deshonestos suelen expulsar los tratos honestos fuera del mercado», escribió Akerlof. «La presencia de personas que quieren dar gato por liebre suele defenestrar los negocios legítimos.» Y no sólo en los vehículos, afirmó. El mismo razonamiento se aplica a los seguros, el crédito o el trabajo personal. Cuando los vendedores honestos se excluyen, los únicos que quedan son los sinvergüenzas y los charlatanes, avasalladores con traje y corbata que utilizan sórdidas tácticas para endosarte un montón de desechos. Puaj.

Naturalmente, los individuos y las instituciones han diseñado formas para hacer menos intimidatorio el paisaje comercial dibujado por Akerlof. Los vendedores ofrecen garantías de sus productos. Las marcas prometen una cierta garantía de calidad. Los parlamentos aprueban «leyes de productos defectuosos» para proteger a los consumidores. Pero lo más importante: los compradores potenciales están sobre aviso. Cuando los vendedores saben más que los compradores, los compradores deben ser precavidos. No es accidental que tanto en América como en Europa y Asia hoy en día una de las pocas expresiones en latín que se conozcan sea ésta: en un mundo de asimetría de la información, el principio rector es caveat emptor (por cuenta y riesgo del comprador).

El provocativo ensayo de Akerlof remodela la visión que los economistas y otros tienen de las transacciones individuales y de los mercados enteros. Por tanto, con este ejemplo como modelo, vamos a probar con otro ejercicio intelectual elemental. Imagina un mundo sin asimetría en la información, más cercano a la igualdad informativa, donde compradores y vendedores tengan un acceso más o menos igual a la información relevante. ¿Qué sucedería? En realidad, no hace falta que te lo imagines. Ya vivimos en él.

Volvamos a los coches de segunda mano. En Estados Unidos actualmente un comprador potencial de, por ejemplo, un Nissan Maxima usado puede proveerse de todo tipo de información relevante antes incluso de aproximarse al vendedor. Puede buscar en la red y encontrar la mayor parte de los sitios donde venden ese coche en particular en un radio razonable de su casa, lo que amplía así su gama de opciones. Puede recurrir a su red social o visitar webs para conocer la reputación de cada vendedor y la satisfacción de los clientes previos. En el caso de vendedores individuales, puede invertir quince minutos en un buscador y consultar la buena fe de esa persona. Puede visitar foros online para ver distintas opiniones de propietarios de Maxima. Puede consultar Kelley Blue Book, Edmunds o AutoTrader. com para averiguar el precio al que se venden los Maxima de segunda mano. Y, cuando encuentre el coche que le gusta, puede anotar el número de identificación del coche y, con una búsqueda rápida online, averiguar si ha estado implicado en accidentes o si ha tenido averías importantes. Naturalmente, no está del todo protegido frente a los vendedores carentes de ética, pero si encontrara algún trapo sucio o acaba insatisfecho, podría hacer algo más que lamentarse ante su vecino: puede comunicarlo a cientos de amigos en Facebook, a todos sus seguidores de Twitter y a los lectores de su blog, algunos de los cuales compartirán a su vez la historia en sus propias redes, lo que sin duda socavaría la capacidad del vendedor para embaucar nuevamente. Ahora hagamos extensiva la realidad del mercado de coches de segunda mano al de cualquier otro producto.

Los compradores actuales no están «plenamente informados» de la forma idealizada que muchos modelos presuponen, pero tampoco son las víctimas indefensas de la información asimétrica como lo eran en el pasado. Por eso la primera nube de palabras no se equivoca, sino que tan sólo está anticuada. La idea de que las ventas son falsas, resbaladizas y ruines tiene menos que ver con la naturaleza de la actividad en sí misma que con las condiciones que reinaron largo tiempo, pero que se han desvanecido rápidamente, en las que muchas veces se ha producido la venta.

El equilibrio ha cambiado. Si eres un comprador y tienes tanta información como el vendedor, además de los medios para contestar, ya no eres el único que debe estar sobre aviso. En un mundo de igualdad en la información, el nuevo principio rector es caveat venditor (por cuenta y riesgo del vendedor).

Encuentre a sus Kowalskis

Joe Girard podría haberse lanzado en paracaídas desde la segunda nube de palabras, dispuesto a hacer cualquier cosa para endosarte un Chevy Malibu esta misma tarde. Es el mejor vendedor del mundo. Lo sé muy bien porque él mismo me lo dijo. Después me envió unas cuantas páginas del El libro de los récords Guinness que atestiguan su hazaña y lo confirmó a través de una gran compañía contable. En un solo año vendió 1.425 coches en Merollis Chevrolet, Detroit. Y no fueron ventas de flotas. Fueron ventas de una en una, cara a cara, varios coches al día durante todo un año. Es un logro considerable.

¿Y cómo lo consiguió?

Su libro, Cómo vender cualquier cosa a alguien (en cuya portada se lee «¡2 millones de ejemplares impresos!») revela los secretos, que también comparte con audiencias de todo el mundo en vivo. «Le garantizo que mi sistema le funcionará, si lo comprende y lo sigue», promete.⁴

La pieza central es «la regla de Girard de los 250»: cada uno de nosotros tiene a 250 personas en su vida a las que conocemos lo bastante para invitarles a una boda o a un funeral. Si llegas a una persona, y consigues agradarle y que compre tu producto, ella te conectará con otros miembros de su círculo de 250 personas. Algunas de esas personas harán lo mismo. Y así sucesivamente en una cascada creciente de influencia. Girard nos aconseja «llenar los asientos de la noria» con tantos clientes potenciales como sea posible, dejarlos bajar cuando hayan realizado su compra, y después convertirlos en sus «perdigueros» pagándoles 50 dólares por cada nueva venta que remitan en adelante. «Un Chevrolet vendido por Joe Girard no es sólo un coche —escribe—. Es una relación completa entre el cliente, su familia y amigos, y la gente con la que trabaja, y yo.»⁵

Por desgracia, muchas de las técnicas que recomienda Girard para establecer esa relación invitan a los desagradables adjetivos de esa primera nube de palabras. Por ejemplo, si los clientes potenciales comentan que han estado de vacaciones recientemente en alguna parte, Girard dirá que también ha estado allí. «Porque donde haya estado ese tipo, yo he estado. Aunque no tenga ni idea de dónde está —escribe—. Mucha gente, millones quizá, han oído hablar de mí. Y miles me han comprado vehículos. Creen saber mucho sobre mí, porque yo sé mucho de ellos. Creen que he estado en el Parque Nacional de Yellowstone. Creen que he ido a pescar salmones cerca de Traverse City, en Michigan. Creen que tengo una tía que vive cerca de la base de la fuerza aérea de Selfridge.»⁶ Escoge: «deshonesto», «adulador» o «puaj».

Girard también describe en tres párrafos largos, pero gloriosos, una de sus tácticas favoritas para llamar a clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado. Se escoge un nombre de la guía telefónica al azar y se llama.

Una mujer responde al teléfono. «Hola, señora Kowalski. Soy Joe Girard, de Merollis Chevrolet. Sólo quería comunicarle que el coche que pidió está listo», le digo. No hay que olvidar que esto es una llamada no solicitada, y sé con seguridad por la guía telefónica que el nombre, la dirección y el teléfono de esa persona son correctos. La señora Kowalski no sabe de qué le hablo. «Creo que se equivoca de número. No hemos pedido ningún coche nuevo», me responde. «¿Está segura?», le pregunto. «Desde luego. Mi marido me lo habría comentado», dice. «Un momento —le digo—. ¿Es la casa de Clarence J. Kowalski?» «No. Mi marido se llama Steven.» «Caramba, señora Kowalski, siento haberla molestado a esta hora del día. Seguro que estaba usted muy ocupada.»

Pero Girard no la suelta. La mantiene hablando para poder tender el señuelo.

«Señora Kowalski, por casualidad no estarán mirando coches para comprar uno nuevo, ¿verdad?» Si es así, probablemente ella responderá afirmativamente. Pero la respuesta típica será: «Creo que no, pero tendrá que preguntárselo a mi marido.» Eso es lo que yo ando buscando. «Ah, ¿cuándo puedo encontrarle?» Y ella dirá: «Normalmente vuelve a casa a las seis.» De acuerdo, he conseguido lo que quería. «Muy bien, señora Kowalski, pues llamaré más tarde, si cree que no interrumpiré la cena.» Esperaré a que me diga que no cenan hasta las seis y media, y le daré las gracias.

Luego, Girard pasa a la fase siguiente:

Ya saben lo que haré a las seis en punto. Exacto. «Hola, señor Kowalski, soy Joe Girard, de Merollis Chevrolet. Hablé con su esposa esta mañana y me sugirió que llamara a esta hora. Me preguntaba si están buscando un nuevo Chevrolet?» «No —responde—, ahora mismo, no.» Así que le pregunto: «Bueno, ¿y cuándo cree que podrían empezar a buscar un coche nuevo?» Hago la pregunta de forma directa y él va a pensárselo para darme una respuesta. Tal vez sólo quiera librarse de mí. Pero sea cual sea la razón que me dé probablemente será verdad. Es más fácil que tratar de hilvanar una mentira. «Supongo que necesitaremos uno en seis meses», dice, y yo acabo: «Estupendo, señor Kowalski. Me pondré en contacto con usted entonces. Ah, por cierto, ¿qué coche tiene ahora?» Me lo dice, le doy las gracias y cuelgo.⁷

Girard archiva el nombre del señor Kowalski, junto con un recordatorio en el calendario para volver a llamarle, y pasa al siguiente nombre de la lista. «Después de los fáciles —escribe Girard— hay muchos Kowalskis, si buscas bien.»⁸

El hecho de que Girard encontrara suficientes Kowalskis despistados para convertirse en el mejor vendedor del mundo (y que continúe de un lado a otro enseñando técnicas de ventas) parece confirmar que la asimetría en la información y las innobles tácticas que se derivan se mantienen vivas. Pero hay otra cosa que debe saber de Joe Girard. En realidad no ha vendido un solo coche desde 1977. Dejó el negocio hace más de treinta años para enseñar a vender a los demás. (La auditoría de Deloitte & Touche que me enviaron desde su despacho para verificar su historial tiene fecha de 1991 y cubre un período de quince años a partir de 1963.) Las técnicas de Girard quizá triunfaban a mediados de los años setenta. Pero, a mediados de la década de 2010, tienen el olor de las cajas viejas olvidadas en el altillo. Después de todo, actualmente el señor Kowalski trabaja. Tiene un filtro de llamadas no deseadas en su casa. Y si un vendedor logra esquivar todas las defensas de su familia, le despacharía rápidamente, quizá hasta buscaría su nombre en Google, y explicaría a sus amigos de Facebook la desagradable llamada recibida esa tarde.

Cuando llamé a Girard por teléfono una tarde⁹ para preguntarle cómo había cambiado el mundo de las ventas desde su época dorada, insistió en que no había cambiado. ¿Y el efecto de internet? «Eso es una basura. Yo no necesito esa bazofia», me dijo. Ahora que los consumidores tienen amplio acceso a la información, ¿cómo afecta eso al proceso de ventas? «En nada. Sólo hay una manera. Mi manera.» ¿Podría tener tanto éxito en el paisaje actual como en los años setenta? «Deme nueve meses y dominaré el mundo.»

Para ser justos, gran parte de lo que Girard defiende sigue siendo razonable y permanente. Es un acérrimo defensor del servicio después de la venta. «Servicio, servicio, servicio», repitió durante nuestra conversación. Él ofrece uno de los preceptos más claros sobre la venta eficaz que he oído jamás: «La gente quiere un trato justo de alguien que les agrade». Pero, en un sentido más amplio, su visión del mundo y sus tácticas se parecen a las de esas viejas películas en las que un soldado perdido en una isla remota continúa luchando porque no se ha enterado de que la guerra ha terminado.

Vamos a compararlo con Tammy Darvish. Cuando Girard vendía Chevys en Detroit, Darvish estaba en la escuela primaria. Hoy es vicepresidenta de DARCARS Automotive Group, uno de los mayores concesionarios de coches de la Costa Este. Si su casa es un indicador, el negocio de los coches ha sido muy positivo para ella. Su mansión de 1.400 metros cuadrados donde me encontré con ella una tarde dispone de un vestíbulo que dos veces más grande que una impresionante cancha de baloncesto. Darvish tiene una melena corta oscura. Es menuda, amistosa y semiapasionada, aunque la parte «apasionada» parece algo natural y la «semi» un verdadero esfuerzo. Ninguno de los encuestados pensó en ella cuando evocaba una imagen relacionada con las ventas.

Darvish llegó a la industria del modo tradicional: su padre tenía un concesionario de automóviles en la zona de Washington, DC. Tras graduarse en marketing de la automoción en la Universidad de Northwood de Midland, Michigan, empezó desde abajo, como consultora de ventas júnior, enfrentándose a un escepticismo sofocante. Era una joven de veintiún años (nada menos que la hija del jefe) en un campo básicamente masculino. En su primer mes, vendió más coches que sus compañeros y la nombraron «vendedor» del mes. Al mes siguiente, repitió su actuación. Había nacido una triunfadora.

Casi treinta años después, ha presenciado cómo el declive de la asimetría de la información remodelaba su negocio. Antes, los clientes iban de un concesionario a otro recopilando toda la información posible. «Hoy en día hacen todo eso antes de acudir al concesionario. Y en muchos casos, están más documentados que nosotros», declaró. «Cuando me gradué en la universidad, la factura de fabricación del coche se guardaba en una caja fuerte. No conocíamos el coste [de los coches que vendíamos]. Hoy en día, me lo dice el comprador.» Cuando los compradores pueden llegar a saber más que los vendedores, éstos ya no son los guardianes y proveedores de información. Son quienes la organizan y la esclarecen, ayudando a encontrar el sentido en el torbellino de hechos, datos y opciones. «Si un cliente tiene alguna pregunta —me dijo Darvish—, puedo decirle “Vamos a Chevy.com”, y averiguar la respuesta juntos.»

Reconoce que «cuando entras en un concesionario, esperas una chaqueta a cuadros y unos pantalones de poliéster». Pero igual que esa moda tan cuestionable ha quedado desfasada, lo mismo ha ocurrido con las vulgares prácticas que evocan. En efecto, gran parte de lo que pensamos sobre las ventas no deriva de la naturaleza intrínseca de la venta, sino de la asimetría de la información que durante mucho tiempo ha definido el contexto en el cual vendía la gente. Cuando esa simetría ha disminuido, y el panorama se ha reequilibrado, todo ha cambiado drásticamente. Por ejemplo, DARCARS practica una política muy poco habitual de no contratar casi nunca vendedores expertos, que podrían tener ya malos hábitos o haber adquirido perspectivas anticuadas. Darvish cree también que muchos programas de formación comercial son «un poco mecánicos», y se arriesgan a convertir a las personas en robots de ventas que se limitan a recitar guiones de memoria en el momento preciso y a tratar de imponer las decisiones a los clientes. «Los contratamos y les impartimos un curso de formación de una semana que no sólo trata de ventas. Hablamos del servicio al cliente y de los medios sociales.»

Principalmente, lo que convierte a una persona en eficaz en este renovado terreno difiere del estereotipo de charlatán, autocomplaciente y extorsionador de antaño. Darvish dice que las cualidades que valora en su plantilla son la perseverancia y algo que no aparece en ninguna de las dos nubes de palabras: la empatía.

«No puedes enseñar a alguien a ser atento», me dijo. Para ella los vendedores ideales son los que se preguntan: «¿Qué decisión tomaría si fuera mi propia madre la que estuviera ahí sentada esperando a recibir un servicio o comprarse un coche?». Suena noble. Y tal vez lo es. Pero hoy por hoy, es como se venden los coches.

Joe Girard es una razón por la que teníamos que vivir según caveat emptor. Tammy Darvish subsiste (y se esfuerza) porque vive según caveat venditor.

La disminución de la asimetría en la información no ha acabado con todas las formas de mentiras, engaños y el resto de vilezas. Un vistazo a las últimas travesuras financieras de Wall Street, la City o Hong Kong confirma ese triste hecho. Cuando el producto es complejo (permutas de incumplimiento crediticio, por ejemplo) y el potencial de lucro es enorme, algunas personas lucharán por mantener los desequilibrios en la información y otros optarán por el engaño sin ambages. Eso no cambiará. Mientras los seres humanos imperfectos y falibles caminen por el planeta, caveat emptor sigue siendo una orientación muy útil. Yo mismo procuré observar este principio. Tú también deberías hacerlo. Pero el hecho de que algunas personas escojan el camino más fácil no significa que sea la opción mayoritaria. Cuando el vendedor ya no tiene ventaja en la información y el comprador tiene los medios y la oportunidad de contestar, el camino fácil es una vía peligrosa.

Caveat venditor rebasa el ámbito de las ventas de coches e impregna la mayoría de los encuentros dirigidos a la persuasión. Los viajes, por ejemplo. Antes (hace quince años, pongamos por caso), las agencias de viajes mantenían un monopolio informativo que permitía a los poco escrupulosos cobrar en exceso y maltratar a sus clientes. Ya no. Hoy en día, una mamá con un portátil tiene el mismo acceso a las tarifas aéreas, los precios de los hoteles y las críticas de los usuarios que un profesional. O considera venderte a ti mismo para un empleo. Tú ya no puedes controlar toda la información sobre ti mismo, una parte de la cual se incluye selectivamente en tu documento de venta (el currículum). Hoy, las empresas todavía leen el currículum, pero, como señala la CNN, la empresa también «mirará sus perfiles de LinkedIn y Facebook, leerá los detalles sangrientos en su blog y buscará en Google para recabar más información (buena o mala) sobre usted en conjunto».¹⁰

Las nuevas reglas de caveat venditor también gobiernan el próspero sector de ed-san. Hoy en día, un estudiante de secundaria motivado con acceso a internet puede saber más sobre las causas de la guerra del Peloponeso o sobre cómo realizar una película digital que su profesor. Los médicos, que antes se consideraban los distribuidores imperiales de conocimientos especializados, ahora visitan pacientes que han investigado sobre su dolencia y llegan a ellos con un montón de información y un plan de acción. Actualmente, los educadores y los profesionales de la sanidad ya no pueden depender de la cuasi reverencia que les proporcionaba la información asimétrica. Cuando el equilibrio se decanta en la dirección opuesta, lo que hacen y la forma de hacerlo tiene que cambiar. Ed-san, cuidado.

Una historia de dos sábados

Steve Kemp es un hombre con traje y corbata que vende coches de segunda mano. Su empresa, SK Motors («¡Donde todo el mundo conduce!») en Lanham, Maryland, se encuentra en una franja descolorida de la Ruta 564 del estado de Maryland, en la misma calle que una pista de patinaje y la iglesia baptista de Grace. Kemp es un hombre de negocios a la antigua: un tipo alegre, rubicundo y fornido, que pertenece al Rotary Club local y cuya tienda ofrece un mantenimiento gratuito al profesor del mes en una escuela de la comunidad. Y SK Motors es un sitio a la antigua. Su inventario de unos cincuenta coches de segunda mano (desde un Mercedes-Benz SL a un Hyundai Elantra) se despliega en una parcela asfaltada rodeada de banderines de salida. En un extremo hay una estructura compacta de una planta, con cinco habitaciones, que hace las veces de oficina.

Una soleada mañana de sábado, dos vendedores, Frank y Wayne, tomaban café en la sala principal, a la espera del primer cliente del que siempre es el día más ajetreado de la semana. Frank es un afroamericano de voz suave de setenta y cuatro años, aunque aparenta cincuenta y cinco. Lleva vendiendo coches desde 1985. Wayne tiene aproximadamente la misma edad, blanco y cascarrabias, con una gorra de béisbol y una camisa de cuadros.

Llega al volante un fumador empedernido, con una parka y acompañado de su esquelético hijo de veintitantos años, que luce un valiente intento de barba y una chaqueta con el nombre de una compañía eléctrica local. El joven necesita un coche. Admira el Nissan Altima de tres años, pero no puede pagar los 16.500 dólares que cuesta, así que se dirige al Ford Escort de 1993 con 188.000 kilómetros. Con Frank en el asiento delantero, realiza un breve trayecto con el coche para probarlo. Después vuelve a las oficinas para negociar un trato.

Rellena una solicitud de crédito. La mano derecha de Steve, Jimmy, se lleva la solicitud a su despacho, donde se encuentra uno de los dos ordenadores de la compañía, para realizar una verificación de crédito. ¡Pum! Allí está todo su historial. El joven tiene una abultada colección de demandas. También ha tenido embargos de coches, incluido uno que compró en SK Motors. Frank llama a Steve. Hablan brevemente y Steve entra en la sala.

«Estamos en la fase de qué-haría-si», me susurra.

¿Cómo?

«¿Qué haría usted si nosotros hiciéramos esto? ¿Qué haría usted si nosotros hiciéramos aquello?», susurra de nuevo.

Steve está dispuesto a ofrecer un préstamo (al interés estándar de SK del 24 por ciento y con un dispositivo de localización en el coche, si el joven paga una entrada de 1.500 dólares. ¿Qué haría usted si fueran ésas las condiciones? El hombre no tiene dinero para pagar la entrada. Se marcha.

Entran dos clientes más, ninguno de ellos serio.

A medio almuerzo, entra un hombre alto con sombrero de cowboy y una chaqueta decorada con logos de Jack Daniel’s. Busca un vehículo barato (como todos los que vienen) y encuentra un Acura de color naranja oscuro por 3.700 dólares. Sale con Frank a probar el coche. Cuando vuelven, está convencido para comprar. Frank no habla demasiado. Se limita a no entorpecer. Negocian el precio a 3.200 dólares y el hombre del sombrero de cowboy se marcha al volante. Son la una de la tarde y SK Motors ha realizado su primera venta del día.

A las dos, Wayne se ha dormido en su mesa.

A las cuatro, Steve vende un Dodge Stratus de 2003 con 112.000 kilómetros a una mujer que necesita un coche para su hijo adolescente. Cuando SK Motors cierra por la noche, ha vendido dos coches.

Otro sábado, me dirigí a otro concesionario de coches de segunda mano, una supertienda de CarMax en Rockville, Maryland. Está a unos cuarenta y ocho kilómetros de distancia de SK Motors y a años luz en cuanto a apariencia. Este lugar tiene más coches en el aparcamiento para clientes de los que SK tenía en venta. Su colección de vehículos abarca una franja de asfalto del tamaño de un bloque de pisos que recuerda el aparcamiento de un aeropuerto: está completo, con secciones diseñadas con letras para ayudar a la gente a orientarse. En la oficina principal, el lugar hierve como la bolsa a baja potencia: dos decenas de mesas, más de cuarenta vendedores, clientes en abundancia.

Pero la mayor diferencia no estriba en el tamaño o el ruido. Es la información. En SK Motors, ni un solo cliente parecía haber realizado siquiera la búsqueda más elemental de precios, comparativas o calidad de los vehículos antes de la visita. Aquí, la mitad de los clientes más o menos llevaban en la mano hojas impresas que traían de casa. Otros tecleaban en sus smartphones y sus iPad. Y los que necesitaban acceso podían utilizar varios ordenadores que CarMax ponía a su disposición. SK Motors, que sirve a clientes cuyas opciones son limitadas y cuyo crédito está tan comprometido que toleran mecanismos de control e intereses desorbitados, todavía puede beneficiarse de la asimetría en la información. CarMax ha construido su negocio en torno a lo contrario.

La compañía abrió sus puertas en 1993 con la esperanza de reinventar la forma de comprar coches usados de los estadounidenses. Veinte años después, CarMax es una compañía de Fortune 500 que vende más de 400.000 vehículos al año y tiene unos ingresos anuales de más de 9.000 millones de dólares.¹¹ Desde el principio, trató de deshacer las convenciones que se reflejan en la primera nube de palabras. Por ejemplo, estableció un precio fijo para cada coche: no era necesario regatear. Eso reduce el temor del comprador a ser superado por un vendedor mejor informado. Además, los vendedores de CarMax (la mayoría de los cuales llevan polos azules con el logo de la compañía en lugar de traje y corbata) ganan la totalidad de su sueldo a través de comisiones, pero esas comisiones no se basan en el precio del coche. Vender coches económicos les aporta la misma comisión que vender uno caro. Eso disipa el temor de que un vendedor avasallador les presione para comprar un vehículo más adecuado para su cartera que para la de usted. Finalmente, CarMax prácticamente desborda información. Como ningún cliente puede encontrar por su cuenta un informe sobre las condiciones del coche en concreto o de su historia, CarMax lo facilita gratuitamente a sus clientes. Ofrece garantías, certificados y seguros para afrontar las preocupaciones en materia de calidad que Akerlof identificó ya en 1967.

Con todo, el ejemplo más claro está a plena vista cuando uno entra en el establecimiento. Cada vendedor está sentado en su mesa, él a un lado y el cliente en el otro. Cada mesa dispone de un ordenador. En la mayoría de los contextos, el vendedor mira la pantalla del ordenador y el comprador la parte trasera de ella, pero allí el ordenador no está colocado enfrente de ninguno de los dos, sino de lado, con la pantalla mirando hacia fuera para que ambos, comprador y vendedor, puedan verla al mismo tiempo. Es el vivo retrato de la simetría de la información.

Sin regateos. Comisiones transparentes. Clientes informados. De nuevo, parece estar todo previsto. Y quizá es así. Pero ésa no es la razón de que exista este enfoque.

La razón es la siguiente: el sábado que pasé en SK Motors, entraron en el establecimiento un total de ocho clientes durante todo el día; el sábado en CarMax, entraron muchos más sólo durante los primeros quince minutos.

Como hemos visto, caveat venditor ha adquirido tanta importancia como caveat emptor. Ya estés en las ventas tradicionales o en las ventas sin vender, la vía fácil es más difícil de seguir, y la vía dura (honradez, franqueza y transparencia) se ha convertido en la mejor ruta y la más pragmática a largo plazo.

Sin embargo, la idea de que todos somos vendedores sigue siendo inquietante para algunas personas, en parte debido a otros pocos mitos que abordaré de inmediato.

El primero es el mito del tarugo. «Parece que no nos tienen por genios», escribió el fundador de Fuller Brush Company, Alfred Fuller, de sus vendedores.¹² Tal y como lo presenta este mito, los listos se hacen ingenieros y abogados, mientras que los condenados a las franjas menos favorables de la curva de distribución del CI emigran a las ventas, que requieren una potencia cognitiva mucho menor.¹³ No del todo. Como veremos en la segunda y la tercera partes de este libro, cuando las tareas simples transaccionales se pueden automatizar, y cuando la paridad informativa desplaza a la asimetría en la información, convencer a la gente depende de habilidades más sofisticadas y requiere tanto cerebro y creatividad como diseñar una casa, leer un escáner de una tomografía computarizada, o, por ejemplo, escribir un libro.

La segunda idea errónea y una razón por la cual la gente desprecia las ventas es el mito del avaro: para ser eficaz, hace falta ser codicioso y que la mejor forma (y quizá la única) de tener éxito es convertirse en una máquina que funcione con monedas. Una vez más, no del todo. Para los principiantes, las ventas sin vender, especialmente en ámbitos como ed-san, no tiene nada que ver con el dinero. Y una considerable investigación ha demostrado que el dinero no es la fuerza motriz ni siquiera para la mayoría de la gente en las ventas tradicionales.¹⁴ Además, como verás en el ejemplo al final del capítulo 9, varias compañías han aumentado realmente las ventas suprimiendo las comisiones y eliminando el énfasis en el dinero.

Finalmente, muchas personas (incluso yo mismo hasta que me puse a investigar para este libro) creen en el mito del vendedor nato. Algunas personas tienen boquilla para las ventas. Otras no. Algunos tienen una habilidad innata para convencer a otros. El resto de nosotros no tenemos esa suerte. Aquí nos enfrentamos a una paradoja: no hay vendedores que no sean «natos», en parte porque todos somos vendedores natos. Cada uno de nosotros (por ser humano) tiene un instinto de ventas, lo que significa que cualquier persona puede dominar los aspectos básicos de convencer a otros. El resto de este libro te mostrará cómo.