Lo digital primero. Y luego, ¿qué?

Cuando John Paton fue contratado por unos inversores en fondos de cobertura para gestionar dos grandes cadenas de periódicos y racionalizar los costes de combinación, la estructura de propiedad y la estrategia, denominó a la empresa Digital First Media.⁴⁸ Paton se dio cuenta inmediatamente de que ningún medio de comunicación ni ninguna empresa de tecnología moderna —ningún Google, Yahoo, Twitter, BuzzFeed o Business Insider— utilizaría jamás ese nombre porque todas ellas eran digitales de nacimiento.⁴⁹ Pero sus periódicos, que constituían el segundo grupo periodístico de Estados Unidos, no eran digitales. Su labor consistía en lograr que superasen lo que el jefe de redacción de The Guardian, Alan Rusbridger, denominó «la gran mancha verde» de la incertidumbre económica, y conducirlos por el camino del futuro digital.⁵⁰

Aquí es donde traduzco el eslogan «lo digital primero» en una estrategia empresarial para propietarios de medios de comunicación: deben transformar sus compañías en empresas digitales plenamente sostenibles antes de que llegue el día en que la letra impresa se haga insostenible. Y, para la mayoría, la letra impresa se volverá insostenible. No es necesario que examine en profundidad las causas de la muerte, ya que la esencia de la difícil situación de los medios de comunicación de masas es ahora evidente: tanto los editores como los operadores de teledifusión controlaban bienes escasos —espacio limitado en el papel y en tiempo de emisión, cada uno en un canal de distribución cerrado—, lo cual les permitía disponer de un envidiable poder de fijación de precios. La red crea abundancia, sin escasez de contenido y con un sinfín de posibilidades publicitarias, por no mencionar la oportunidad para las marcas y comerciantes de saltarse por completo los medios de comunicación y establecer relaciones directas con sus clientes. Esa abundancia impulsa el valor del contenido y de la publicidad hacia el cero.

Google, en cambio, ha construido su imperio no controlando la escasez, sino creando y explotando la abundancia. Si Google hubiera estructurado su modelo de negocio como lo hacían las antiguas compañías de medios de comunicación, habría cogido un bien escaso —pongamos, el número de personas que buscan «smartphones» cada día— y habría cobrado por acceder a ellos lo que el mercado pudiera soportar. En cambio, Google ofreció a los anunciantes un trato mejor, cobrándoles por resultados; es decir, sólo cuando un usuario hace clic en un anuncio, Google hace una subasta para determinar el precio de mercado de cualquier término de búsqueda.

Google también priorizó los anuncios en una página no sobre la base del pago de una cuota sino del rendimiento; según Google, cuantas más veces se haga clic en un anuncio en una búsqueda determinada, más relevante, útil, y por tanto productivo, será ese anuncio. Así, Google alineó sus intereses con los del anunciante (y hasta cierto punto con los del usuario) y asumió el riesgo de la transacción: si no hay clic, no hay dinero para Google. En lugar de controlar su escasez, Google tuvo la motivación para generar abundancia con su programa AdSense, poniendo anuncios en cualquier sitio web de internet. Google analizó el contenido del sitio donde aparecían sus anuncios, aumentando enormemente la relevancia de dichos anuncios e incrementando así las visitas y los ingresos. Y lo que es más importante, Google compartió los ingresos con esos sitios web, haciéndoles aceptar los anuncios y explotar la distribución de Google prácticamente sin riesgo. Internet mercantilizó uno de los activos fundamentales de las empresas de comunicación, el contenido. Google mercantilizó el otro, la distribución. Google ofreció a los clientes anunciantes de las empresas de comunicación un trato mejor y más seguro, y, sobre esa base, Google construyó el monstruo que actualmente controla más del 40 por ciento de la publicidad digital.⁵¹

Mientras tanto, de nuevo en casa, los editores no sólo trataban de proteger sus propiedades de los medios de comunicación, trataban de trasladar sus antiguos modelos de negocio, sus suposiciones y sus métricas al nuevo mundo digital. Todavía creaban contenidos. Seguían vendiendo espacio junto a ellos, cobrando lo que el mercado podía soportar, lo cual resultó ser cada día menos. Cuando los ingresos por publicidad digital demostraron ser insuficientes para reemplazar a los ingresos perdidos en la prensa escrita y para financiar incluso una estructura de costes menguante, los editores decidieron tratar de cobrar por acceder a su contenido; y para la mayoría, aquello no resultó ser su salvación. Los editores trataron de crear y de controlar la escasez cuando la escasez ya no existía. Cuando efectivamente trataron de actuar de manera expansiva y explotar la abundancia, reuniendo audiencias nuevas y mayores que nunca en internet, fueron acusados de cometer el «pecado original» de ceder su contenido, su escasa mercancía, gratis.⁵² Examinaré los argumentos sobre el pago por acceso más adelante. En cualquier caso, la conservación y la protección resultaron no ser una estrategia para la era de Google.

Las soluciones para las compañías de comunicación pueden no ser evidentes, pero la aritmética de la sostenibilidad sí lo es: hay que empezar por reducir los costes al nivel más esencial y rentable, sin duda una pequeña parte de los del antiguo monopolio de organización vertical. A continuación hay que maximizar los ingresos digitales: volumen de publicidad, sí, pero también argumentaré en favor de la construcción de un mayor valor publicitario gracias a relaciones más profundas y estrechas con los consumidores. Construir nuevos productos y servicios adecuados a las nuevas oportunidades que presenta la tecnología: servicios digitales para anunciantes, aplicaciones móviles, boletines informativos, etc. Y explorar fuentes de ingresos adicionales, incluyendo eventos, comercio directo e ingresos de los consumidores a través de patrocinio o pago por acceso. Los ingresos digitales seguramente no cubrirán los antiguos costes de un monopolio derrocado, pero más vale buscar un camino para lograr la rentabilidad económica. La alternativa es limitarse a ordeñar la vieja vaca de la prensa escrita hasta que se desplome.

La letra impresa es una amante seductora, aunque decrépita. Como oigo una y otra vez, las ediciones impresas todavía aportan la mayor parte de los ingresos de las empresas de periódicos y revistas. Eso se debe a que los anunciantes y sus agencias son lentos a la hora de cambiar y los editores no han tenido prisa por educar a las personas que tienen los talonarios de cheques. Pero tenemos que anticiparnos a lo inevitable, lo cual implica conducir a los anunciantes que quedan al ámbito digital antes de que desaparezcan. Paton empezó a hacerlo cambiando la estructura de primas de su personal de ventas —si no alcanzaban sus objetivos digitales, no cobraban sus primas procedentes del formato escrito— y adentrándose en nuevos negocios publicitarios como los mercados digitales en la creencia de que es mejor que devorarse a sí mismo.

La publicidad impresa en periódicos se desplomó de 65.800 millones a 17.300 millones de dólares ajustados a la inflación entre 2000 y 2013, mientras que la digital aportó únicamente 6.300 millones.⁵³ Los anuncios clasificados desaparecieron hace mucho tiempo. La venta al por menor sigue consolidándose y, en algunas categorías, desplomándose, un proceso que empezó mucho antes que internet, cuando los grandes almacenes se amontonaban y las grandes cadenas de supermercados sustituyeron a los comerciantes locales que habían sido clientes fieles, aunque cautivos, de los periódicos. Por supuesto, el desplome de la venta al por menor no hace más que acelerarse gracias a Amazon y al comercio por internet. El resultado hasta la fecha es el siguiente: los periódicos impresos en Estados Unidos son tan finos que podrías afeitarte con ellos. La última y mejor razón para continuar imprimiendo y distribuyendo periódicos en Estados Unidos es ofrecer cupones y circulares, llamados insertos publicitarios. Es precisamente por eso por lo que algunos periódicos reducen su frecuencia de impresión a tres o cuatro días por semana cuando distribuyen insertos publicitarios. Pero esto también caerá pronto en el olvido. Los vendedores quieren que sus circulares sigan existiendo, ya que pueden ser un centro de beneficios: una oportunidad para cobrar a las marcas fabricantes por la promoción, así como una forma de vender mercancía a los consumidores. Sin embargo, muchas de esas cadenas están sufriendo porque Amazon e internet han desviado a sus clientes, aniquilado su poder de fijación de precios y rebanado sus ya escasos márgenes de beneficio. Los clientes ven los almacenes como salas de exposición y compran por internet. La tecnología móvil no hace más que empeorar la situación, ya que un comprador potencial puede comparar y hacer el pedido a la competencia incluso desde otra tienda; ese escenario es la razón de ser del Fire Phone de Amazon. Los consumidores se están acostumbrando a usar más los cupones en su teléfono móvil en lugar de recortarlos, proporcionando a las tiendas o a las marcas más información sobre sus clientes y la oportunidad de fijar mejor sus objetivos y construir una relación más estrecha ahorrándose además imprimir y distribuir folletos. Durante todo este tiempo, la circulación de periódicos ha seguido cayendo, desde un elevado 124 por ciento de penetración cuando los estadounidenses compraban múltiples periódicos en un mercado todavía competitivo en 1950, hasta un 37 por ciento de penetración en 2013.⁵⁴ Pregunté a los directivos de una gran cadena de establecimientos cuándo caería la distribución por debajo del punto de masa crítica que hace que valga la pena seguir usando insertos publicitarios. Me dieron un plazo que ya está llegando a la medianoche. La verdadera pregunta es qué desaparecerá antes, las circulares o los propios vendedores.

Y para poner otro palo en las ruedas de los periódicos: los anuncios legales —las densas e ilegibles, pero altamente rentables,⁵⁵ notificaciones públicas que muchos gobiernos están obligados a publicar en publicaciones de tirada nacional— sin duda desaparecerán, aunque sea ante los lamentos y presiones de los editores de periódicos, ya que el movimiento de datos abiertos exige la transparencia de la información del gobierno en internet. Además, dado que sólo una tercera parte o menos de los estadounidenses sigue leyendo periódicos, ya no es posible argumentar que los periódicos son el mayor canal de distribución para dichas notificaciones. Pronto valdrá la pena preguntarse si los periódicos pueden seguir calificándose como medios de comunicación de masas.

Las revistas y la televisión se enfrentan a presiones similares a las de los periódicos, aunque, por supuesto, en circunstancias diferentes. Como hemos tratado en la primera parte, puede que las revistas hayan desaprovechado su oportunidad de convertirse en plataformas para sus comunidades de intereses comunes ya existentes. Las revistas de interés general están sufriendo —¿qué harías si estuvieras al mando de Time o de la última iteración de Newsweek?—, mientras que las más especializadas y brillantes se mantienen a flote un poco más porque son un medio para la publicidad de marcas más que para la publicidad de tiendas o basada en el rendimiento. Las marcas y sus agencias trafican con humo, espejos y masas. Concretamente, las marcas de lujo, infladas como están por la mística del marketing y, por tanto, cautelosas y rehacias a cambiar, siguen sosteniendo a algunas revistas. Pero ¿cuánto durará esto, especialmente cuando la circulación de las revistas, como sucede con los periódicos, está cayendo en espiral, sobre todo en los kioscos? ⁵⁶

En televisión, incluso a pesar de que la audiencia de los canales se encoge como un suéter barato y lo mismo sucede con la de los informativos locales,⁵⁷ los índices de publicidad aumentan porque, curiosamente, la masa es el último bien escaso de los medios de comunicación. Es decir, para las agencias publicitarias poco ambiciosas no existe ningún otro sitio donde colocar los mensajes de sus clientes frente a millones de ojos a la vez, aunque ahora, en internet, con un esfuerzo adicional, sea posible apuntar con mayor precisión y hacer que la publicidad sea más relevante para los consumidores y genere unos ingresos más demostrables para las marcas. Es cierto que nunca se despidió a nadie por comprar espacio publicitario en la NBC la noche de los jueves. Bueno, hasta ahora; las ventas inciales de publicidad en televisión han empezado a disminuir.⁵⁸ La televisión tiene otros medios de vida artificiales: las cuotas de retransmisión obligatorias de las compañías de cable. No importa que nosotros, la gente, demos a las cadenas gratuitamente nuestro espectro de radiodifusión y programación como servicio público. Y no importa que las compañías de cable nos hayan hecho prisioneros con sus paquetes, obligándonos a subvencionar a canales que nunca sobrevivirían por sí solos en el mercado. Esas antiguas fuerzas —disonancia cognitiva de las marcas, cautela de las agencias publicitarias, monopolios del cable, regulación ajena al mercado— perdurarán mientras sus beneficiarios puedan exprimirles hasta el último aliento y hasta que nuevos competidores como Netflix o YouTube reinventen el formato y reciclen a la audiencia para que sea algo más que una simple audiencia.

Lo digital se acabará imponiendo. Esa realidad está siendo explotada por un sinfín de competidores digitales —lo digital primero no— que pueden (a) empezar y operar con un riesgo y un coste inferiores a los de sus competidores y (b) adueñarse hábilmente de consumidores y anunciantes con mejores tratos a menor coste. Ni aquí ni en mi universidad me corresponde favorecer a uno u otro: lo antiguo frente a lo innovador, lo viejo frente a lo nuevo. Tampoco es mi cometido defender o corregir a los afectados. Sería pretencioso por mi parte pensar eso. Con todo, tengo mis sugerencias.

Diré que los editores deben determinar una fecha más pronto que tarde en la que calculen que la letra impresa será insostenible o, al menos, opcional. Es decir, podrían no desmontar sus imprentas (a menos que, inteligentemente, paguen a alguien para que haga ese trabajo sucio). Podrían continuar imprimiendo productos que siguen aportando beneficios. Pero deben ser conscientes de que la imprenta no impulsará ni sostendrá a la empresa pasada esa fecha. Y, por tanto, deben empujar a cada sector de la empresa —personal, audiencia, anunciantes— al futuro digital. Mientras la prensa escrita sobreviva, debería convertirse en un producto alternativo; no en el núcleo del modelo de negocio, no en el centro de la operación, no en el centro de su cultura. Imagínate lo siguiente: todo el personal está dedicado a crear el mejor servicio digital posible. Unas cuantas personas en un sótano seleccionan lo mejor de ese servicio y lo empaquetan de nuevo, liofilizándolo para la imprenta. La imprenta se convierte en un vehículo promocional para los servicios de la marca por internet y un proveedor de liquidez para financiar investigación y desarrollo. Eso ha sucedido en algunas empresas periodísticas, incluidas dos en las que he trabajado, Advance y Digital First, así como en algunas europeas, incluida Axel Springer con Die Welt. The New York Times también se está cuadrando ante la bandera de lo digital primero. Su informe filtrado de 97 páginas realizado por un comité de innovación de la sala de prensa en 2014 se ha ajustado casi a la perfección a la definición de lo digital primero: ⁵⁹

En la sala de prensa, esta frase se usa a menudo para referirse a publicar los artículos en la web antes de publicarlos en papel. Pero, fuera de nuestras paredes, lo digital primero es una estrategia global.

Lo digital primero significa que la principal prioridad es producir el mejor artículo digital posible, libre de las limitaciones del periódico. El último paso consiste en reempaquetar lo mejor de ese artículo digital para el periódico del día siguiente.

Esta transición requiere replantearse el personal, la estructura y los procesos de trabajo de arriba abajo.

Las compañías que no tienen una plataforma antigua tienen la ventaja de poder centrarse completamente en crear los mejores artículos digitales. Para las editoras de periódicos, llevar a cabo esta transición puede ser tan exigente que varios de nuestros competidores han cedido la responsabilidad del periódico diario a pequeños equipos autónomos para que el resto del personal pueda centrarse en la edición digital.

Podría objetar que seguimos centrándonos en un «artículo», lo cual conlleva una serie de presupuestos antiguos del producto por encima del servicio: la información como contenido. No obstante, es impresionante ver a los jóvenes ambiciosos que hay tras el informe de innovación llamando a sus mayores para identificar los supuestos que rigen la institución. «La sala de redacción está de acuerdo», dijo el informe. «Estamos dedicando demasiado tiempo y energía a la primera página. Esta inquietud, que hemos oído prácticamente en cada entrevista que hemos llevado a cabo con reporteros, jefes de sección y editores de cabecera, ha sido durante mucho tiempo motivo de preocupación para la dirección. Y, a pesar de todo, sigue existiendo. La primera página marca el ritmo diario, absorbe nuestra atención y proporciona a la sala de redacción la métrica determinante para el éxito.» No sólo en el Times, sino en toda la industria, las publicaciones de internet siguen siendo identificables como publicaciones: siguen elaborando contenidos. Siguen queriendo atraer a la audiencia a esos contenidos. Siguen vendiendo publicidad en torno a esos contenidos. Es menos digital primero que digital al final: cogeremos lo que sabemos, lo que siempre hemos hecho, y luego lo haremos todo lo digital que podamos.

Volvamos a John Paton: recuerdo el día, en 2012, en que trazó para su consejo asesor —en aquel momento formado por Jay Rosen, Emily Bell y yo; Clay Shirky se incorporó más tarde— el camino para dirigir la estructura corporativa de Digital First, reduciendo los costes al mínimo (vendiendo las imprentas, las flotas de camiones y el edificio de oficinas que no era rentable por sí mismo), y destinó el máximo de ingresos al ámbito digital. Explicó la dinámica de trabajo con los fondos de cobertura, un factor determinante a tener en cuenta cuando veamos más adelante cómo acaba la historia. Paton dibujó sus proyectos en una pizarra blanca y dijo: «Bien, imaginemos que un día, dentro de tan sólo un par de años, llegamos a eso: que la empresa sea esencialmente rentable como compañía digital. Entonces ¿qué? preguntó. Entonces ¿qué somos?».

Esa pregunta inspiró este ensayo. Tratar de responder a la pregunta de Paton me obligó replantearme mi propia opinión sobre el futuro de los informativos, identificar y combatir más duramente contra mis propias presunciones nacidas de mi experiencia en los antiguos medios de comunicación: el contexto de Gutenberg o, como diría Jay Rosen, la mentalidad de imprenta. Paton preguntaba qué podrían ser los informativos, qué deberían ser. ¿Cuál es la estrategia que nos hace pasar de ser meros supervivientes a reinventarnos? ¿Podemos llegar a ese punto? Me di cuenta de que, hasta que redefiniésemos nuestro destino, nos quedaríamos atascados reciclando el pasado. Lo que se necesita para alcanzar ese objetivo es imaginación, experimentación, riesgo, fracaso, coraje y urgencia considerables, así como paciencia.