Capital: Inversión en el futuro

Tuvo que pasar medio siglo desde la invención de la imprenta por Gutenberg para que el libro adoptase la forma que hoy conocemos. Tuvo que pasar todo un siglo, según la experta en Gutenberg Elizabeth Eisenstein, para que el libro tuviera pleno impacto en la sociedad.¹¹⁶ Me resulta asombroso que tuvieran que transcurrir 150 años —y desarrollarse las redes postales— antes de que alguien pensara en utilizar la imprenta para imprimir el primer periódico, el Strasbourg Relation, en 1605.¹¹⁷ «Resultó que el periódico tendría un nacimiento complicado —escribe Andrew Pettegree en The Invention of News: How The World Came to Know About Itself—. Muchos de los primeros periódicos luchaban por ganar dinero, y cerraron rápidamente... Pasarían más de cien años largos desde la fundación del primer periódico antes de que se convirtiese en una parte cotidiana de la vida.»¹¹⁸ En Die Verwandlung der Welt: Eine Geschichte des 19. Jahrhunderts, Jürgen Osterhammel añade: «No fue hasta cuatro siglos después de Gutenberg que los medios informativos impresos entraron a formar parte de la vida cotidiana de algo más que una minúscula parte de la sociedad».¹¹⁹ El término periodismo ni siquiera se utilizó hasta el año 1833.¹²⁰

En la era de internet, en el momento en que escribo esto, sólo han pasado dos décadas desde la introducción de los navegadores y las webs comerciales en 1994. En años de Gutenberg son 1470. Dudo que podamos siquiera imaginar cómo se informará la sociedad. Hemos estado demasiado ocupados tratando de salvar los informativos que conocíamos para inventar lo que serán los informativos. Igual de irreconocible que era el periódico para el pregonero y el baladista, así serán los informativos del futuro para nosotros. Todavía está por llegar mucha innovación, invención, desarrollo, riesgo y fracaso. Me preocupa más financiar este trabajo que mantener a flote las operaciones en curso de los medios informativos tradicionales, puesto que es esta inversión la que construirá el futuro.

A mis alumnos de periodismo emprendedor les explico que Gutenberg fue el primer emprendedor en tecnología. Tuvo que resolver una compleja matriz de desafíos tecnológicos. Su invención más decisiva fue el molde portátil que le permitió fabricar fuentes con precisión y velocidad a escala. Preparó la adecuada combinación metalúrgica —plomo, estaño y antimonio— de manera que cada letra se enfriase rápidamente y contribuyese a esa velocidad y escala. Tuvo que encontrar papel, importado de Italia, del grosor exacto para que se pudiera imprimir por ambas caras. Experimentó con la cantidad adecuada de humedad en el papel para ayudar a que la tinta, que también formuló, se fijase con la negra intensidad que todavía hoy podemos apreciar en las páginas. Mientras trabajaba en la que para él era una versión beta de sus productos —un libro de gramática— para perfeccionar su proceso, actuaba con un secretismo digno de Steve Jobs para impedir que los demás le robasen su invento. Para llevar su idea a la práctica y al mercado, Gutenberg necesitaba capital. Tuvo que construir toda esa tecnología, hacerse con un espacio en Maguncia, calentarlo, pagar a obreros y adquirir considerables existencias de papel y metal. Acudió a ver a un tal Johann Fust para conseguir fondos que Gutenberg interpretó como participaciones y Fust como un préstamo. Justo cuando las biblias de Gutenberg iban a salir de la imprenta e iba a disponer por fin de efectivo, Fust reclamó el pago del préstamo. Acabaron en un pleito en los tribunales, en el cual Gutenberg fue derrotado y perdió su principal imprenta y la mayor parte de su negocio. Cuando expliqué esta historia en un Kindle Single, titulado Gutenberg the Geek,¹²¹ un cerebrito bromista resumió la moraleja de la historia con esta penosa pregunta: «¿Qué prefieres ser, el primero o Fust?» («first or Fust»).

Los nuevos medios de comunicación afrontan problemas parecidos de inversión de capital y de liquidez; por eso explico el caso de Gutenberg. Cada trimestre con mis alumnos dibujo en la pizarra una sencilla tabla con lo que denomino la regla C.A.R.: una empresa de comunicación empieza sin nada y tiene que construir su contenido hasta tener una masa crítica de valor suficiente para formar una audiencia hasta tener una masa crítica de personas para atraer rendimiento procedente de la publicidad. Contenido. Audiencia. Rendimiento. Hasta llegar a ese punto, la empresa de comunicación necesita una inversión —de efectivo y trabajo— suficiente para financiar su nacimiento. Al abrir una panadería, en cambio, uno puede empezar a ganar dinero con el primer cronut.

¿De dónde vendrá la innovación que necesitamos? Surgirá desde muchos niveles: de empresas nuevas creadas en aulas y garajes, de desperdigados campos tecnológicos y, espero, de algunas empresas tradicionales valientes y de sus propietarios. Me niego a dejar de creer en las empresas existentes, aunque muchos de mis amigos de la industria dicen que debería. Las antiguas instituciones tienen activos: liquidez (aunque en algunos casos es engañoso), reconocimiento de marca (aunque esto sea efímero, ya que la gente joven se mueve según las tendencias), una cierta confianza (aunque ni de lejos tanta como a los periodistas les gustaría pensar), experiencia (aunque eso también puede significar hábitos difíciles de dejar), infraestructura (aunque eso puede ser un lastre económico alrededor de sus cuellos), y un sistema ético y normativo (¿al final no es eso lo que define al periodismo?). Supongo que otro activo es la desesperación, y sabemos de quién es ese hijo. Algunas se han rendido. La familia Graham, que había alimentado, sostenido, apoyado y protegido a The Washington Post desde 1933 hasta 2013, se rindió y lo vendió a Jeff Bezos (el cual, espero, aportará su experiencia en relaciones a la empresa). The Philadelphia Inquirer, en su día un imán para los premios Pulitzer, pasó por multiples propietarios y padeció torturas de tal sadismo que no creo que se recupere nunca. Varios conglomerados de medios de comunicación construidos sobre la base de la información separaron su división de informativos y su división impresa para mantener alejados a esos piojos financieros de lo que se había convertido en su negocio principal; es decir, separaron los medios informativos en dificultades de los medios de entretenimiento rentables: Scripps en 2007, Belo en 2008, News Corp. en 2013, Tribune Company, Time-Warner y Gannett en 2014. A diferencia de muchos de esos propietarios, hay que decir en favor de Rupert Murdoch que no cargó de deudas a su filial tradicional; su nueva News Corp. comenzó su andadura sin deudas y con 2.600 millones de dólares en efectivo; ¹²² suficiente para financiar una innovación considerable.

He trabajado con varias compañías tradicionales durante este período, esta época de perturbación. Fui ejecutivo de Advance Publications durante una docena de años, donde empecé un mes antes de la aparición del navegador comercial, en 1994. Tras dejar el puesto para dedicarme a la docencia, continué trabajando con ellos en proyectos en Michigan y Nueva Jersey que desembocaron en la disolución de empresas periodísticas y la formación de nuevos medios digitales. Advance redujo la frecuencia de algunos de sus periódicos para abaratar costes. Realmente hizo su transición a lo digital primero cuando sus periódicos pasaron a ser productos secundarios realizados por plantillas pequeñas que se aprovechaban del trabajo digital desarrollado en su nuevo centro digital de operaciones digitales. He sido asesor de The Guardian después de que instalara las que su director Alan Rusbridger reconoció que eran sus últimas imprentas,¹²³ y cuando empezó a reinventarse como una empresa digital. The Guardian vendió activos para incrementar su patrimonio en más de 1.000 millones de dólares y continúa innovando e incrementando su audiencia como marca internacional, si bien opta también por invertir y renunciar a los beneficios. Formé parte del consejo asesor de Digital First cuando su consejero delegado, Paton, fusionó, rediseñó y reestructuró dos grandes compañías periodísticas en dificultades en una corporación más rentable y más digital (la segunda mayor cadena de Estados Unidos) que pudo finalmente aportar beneficios a los dueños de su fondo de capital riesgo. En 2014, para ahorrar dinero, Digital First cerró su sede centralizada de innovación, llamada Project Thunderdome.

Ninguna de estas historias culmina en lo que los periodistas considerarían un final feliz: más dinero para más periodistas. Todas las empresas perdieron muchos empleos por el camino. Culpadme a mí como asesor si queréis por no haber logrado un final de cuento de hadas. Pero en algunos lugares veo progresos.

En muchas industrias las antiguas compañías organizadas verticalmente que operaban dentro de oligopolios están siendo cuestionadas y sustituidas por ecosistemas construidos sobre tres capas: plataformas en la base que hace posible que las iniciativas empresariales empiecen y funcionen con menos capital y menos riesgo, y redes que llevan a esas iniciativas a la masa crítica para compartir recursos. Por fijarnos en un ecosistema como Nueva Jersey, las plataformas (Google, WordPress, Twitter, Facebook y otras) hacen posible que exista una amplia gama de iniciativas empresariales, principalmente blogs locales o medios especializados, y ahora se agrupan en redes para compartir contenidos, audiencia, publicidad, tecnología, formación y otros servicios. Hoy en día, en esos ecosistemas informativos, las plataformas van adquiriendo la magnitud y la mayor parte de los beneficios, pero a medida que el ecosistema se desarrolla, sus otros miembros cobran fuerza. Cada una de las capas es una oportunidad para la innovación, el crecimiento y la inversión.

El renacimiento de la información requiere inversión a todos los niveles: para que las empresas especializadas despeguen y se multipliquen (decenas de miles de dólares cada una); para crear nuevos medios informativos a mayor escala (unos pocos millones de dólares); para innovar, experimentar y reconstruir los medios informativos tradicionales supervivientes (decenas de millones de dólares cada una)¸ y para crear las tecnologías que facilitarán el desarrollo de nuevas formas de informativos (desde unos cuantos miles de dólares en una campaña en Kickstarter hasta cientos de millones para el próximo Twitter o el próximo Google). ¿De dónde saldrá ese dinero? No tenemos suficiente dinero de familiares y amigos ni suficiente dinero procedente de donaciones filantrópicas para sostener todo lo que se tiene que hacer. El capital privado y los fondos de cobertura no tienen la perspectiva a largo plazo que se necesita para este trabajo y, desde luego, el mercado de valores tampoco. ¿Capital riesgo? Cuando visito sociedades de capital riesgo en Silicon Valley o Alley y sostengo que hay oportunidades en el futuro de los informativos y del periodismo, a menudo me topo con sonrisas amables y tristes. Sí, dicen algunas, hay oportunidades, pero no tan rentables como las de las empresas tecnológicas. No invertimos en contenido, dicen. El capital riesgo se basa en obtener enormes ingresos construyendo plataformas tecnológicas rompedoras que se disparen. El periodismo —el contenido— no se dispara. Tienen razón. Ésta es una de las razones por las que creo que debemos abandonar el negocio de dedicarnos fundamentalmente a crear contenidos, e introducirnos en el negocio de construir, adaptar o distribuir plataformas que permitan a la gente compartir su propia información, añadiendo valor periodístico a ese proceso (en ocasiones con contenido). Ésta es la estrategia relacional. También creo que en muchas áreas, especialmente en la información local, el crecimiento no vendrá de arriba abajo (como en Patch) sino de abajo arriba con la desordenada y desorganizada proliferación de medios especializados: nación de autónomos, o panaderías familiares. No puedo —ni quiero— imaginar que un solo gigante, un Google, un Facebook o (Dios nos libre) un Comcast o un Verizon de la información, se alce de repente para cubrir todas nuestras necesidades informativas. De hecho, el capital riesgo ha financiado algunas iniciativas empresariales informativas como BuzzFeed, Business Insider, Vox Media o Vice. Algunas de ellas son compañías de transición que explotan ingeniosamente oportunidades y vulnerabilidades del mercado actual (optimización de motores de búsqueda u optimización social, por ejemplo), pero que, en gran medida, siguen operando según la antigua economía del volumen de los medios de comunicación de masas.

Cuando la nueva decana de mi Facultad de Periodismo, Sarah Bartlett, y yo, nos reunimos con una serie de consejeros delegados de compañías tecnológicas e inversores en Silicon Valley, les pedí encarecidamente que no mostrasen caridad y compasión hacia el periodismo. Por el contrario, les dijimos que necesitábamos sus innovaciones e inversiones y un traspaso de técnicas de la Costa Oeste a la Costa Este. Necesitamos que construyan plataformas que posibiliten una sociedad informada. Necesitamos que reinventen la publicidad (y, espero, que encuentren un papel para los medios de comunicación).¹²⁴ Necesitamos que inviertan su fortuna en el futuro de la información.

El periodista y emprendedor Steve Waldman, fundador de Beliefnet y autor de un informe de la Comisión Federal de Comunicaciones sobre el futuro de la información,¹²⁵ ha sostenido durante algún tiempo que necesitamos una nueva inyección de capital para los medios informativos más pequeños, con menos posibilidades de crecimiento y, no nos engañemos, menos rentables. Aquellos a quienes les importe el futuro de la información, incluidas las fundaciones, harían bien en invertir en medios especializados para ayudarles a superar el obstáculo del C.A.R., en medios informativos más importantes que todavía no son lo suficientemente grandes para atraer capital riesgo, en empresas tecnológicas relacionadas con la información y en nuevas iniciativas incluso procedentes de medios de compañías de comunicación tradicionales.

Tanto Waldman como la Knight Foundation propusieron asimismo facilitar que los medios informativos obtuviesen el estatus de organizaciones sin ánimo de lucro por parte del IRS, la Agencia Tributaria de Estados Unidos. Probablemente habrás notado que he dedicado poca o ninguna atención en este ensayo a los medios informativos sin ánimo de lucro. Desempeñan un papel fundamental en nuestro ecosistema informativo, especialmente cuando tantos medios tradicionales se encuentran en una situación difícil. Sin embargo, quiero advertir de que la información sin ánimo de lucro, la caridad y la filantropía no son nuestra salvación. A menudo, llegan alumnos a nuestra clase de periodismo emprendedor en la CUNY que piensan que si sus iniciativas no tienen ánimo de lucro, no deben preocuparse por la publicidad, los ingresos, la rentabilidad y todas esas cositas ligeramente desagradables que enseño. Pero, por supuesto, también en ese caso tienen que ser rentables; que reinviertan sus beneficios en la empresa o los destinen a los bolsillos de los accionistas es fundamentalmente una distinción que hace referencia a la situación fiscal y a la propiedad. Por esa razón insisto en que las empresas de nuestros alumnos del programa de periodismo emprendedor de la CUNY sean con ánimo de lucro, porque les inculcan una mayor disciplina empresarial y les supone una mejor lección. La mayoría de las veces consigo convertirlos. Cuando se marchan, ya depende de ellos si quieren dirigir una empresa sin ánimo de lucro, pero entonces les señalo modelos de conducta como el de la jefa de la radio pública de Nueva York, WNYC, Laura Walker, una mujer de negocios brillante y una dura negociadora. Indudablemente, dirige la WNYC como una empresa, una empresa importante. Sin embargo, no todas las empresas de comunicación sin ánimo de lucro operan como la suya. Veo demasiados medios informativos sin ánimo de lucro que dedican demasiado poca atención a su propia sostenibilidad, sin invertir nada para incrementar los ingresos que necesitan para seguir realizando un buen trabajo y arriesgando su futuro en la esperanza de que Dios o las fundaciones proveerán. Los medios informativos sin ánimo de lucro tienen que existir en un ecosistema informativo para hacer lo que el mercado no hace, cubrir las noticias sobre el brócoli que importan pero no van a atraer necesariamente a una gran audiencia, perseguir pacientemente las noticias que necesitan ser perseguidas, y experimentar. Eso es lo que hacen medios como WNYC, NPR, ProPublica, The Texas Tribune, Chalkbeat y el Center for Investigative Reporting.

La filantropía desempeña un papel en el desarrollo del futuro de la información. No quiero que su caridad interfiera en el mercado y apoye lo que debería sostenerse por sí solo. Lo que quiero es que contribuya a apoyar el estudio de nuevos modelos, tecnologías, infraestructuras e iniciativas periodísticas, así como modelos de negocio. Puede proporcionar un capital paciente para financiar intentos agresivos de estudiar nuevas relaciones, formas y modelos para los medios informativos. ¿Qué sucede con el apoyo gubernamental a la información? Veo peligrosa la intervención del Gobierno en la comunicación —en el periodismo— especialmente en Estados Unidos, puesto que conduce inevitablemente a conflictos y presiones políticas. En Europa y en otros países del mundo he sostenido que los medios de comunicación públicos respaldados por cuotas obligatorias (léase impuestos) deberían sustentar a los mejores medios de comunicación del mercado y convertirse en un laboratorio abierto para la innovación en el ámbito informativo. También las universidades deberían desempeñar un papel, no sólo formando a los periodistas y emprendedores del mañana y reeducando a los de hoy, sino también creando laboratorios donde los innovadores puedan construir y explorar.

Al comienzo de este ensayo dije que no quería ni podía predecir el futuro de la información. Pero haré algunas apuestas. Dadas (1) las dificultades estratégicas de los grandes medios informativos tradicionales y (2) la actitud negativa de las fuentes de capital (mercado y sociedades de capital riesgo) y (3) la necesidad de esfuerzo humano ineficiente en el periodismo, apostaría a que la información ya no será un ámbito de organizaciones integradas verticalmente. En lugar de eso, la información procederá de diversos ecosistemas de empresas especializadas de varios tamaños, con diferentes modelos de negocio y distintas motivaciones. La información será desorganizada y desigual durante algún tiempo. Sin embargo, la demanda de noticias e información aumentará constantemente. Y ahora que el público tiene más medios para compartir información, habrá también más fuentes informativas. Por tanto, apuesto a que habrá más necesidad de periodistas y más oportunidades para éstos. Si no lo creyese, no debería estar dando clases en una Facultad de Periodismo.

Aparte de esta apuesta bastante segura, sólo puedo hacer recomendaciones. Creo que el periodismo debería reformularse no como un medio de comunicación de masas o un productor de contenidos, sino como un servicio basado en relaciones de compromiso y colaboración con individuos y comunidades en beneficio público. Los periodistas deberían escuchar primero, y ayudar a las personas a las que sirven a cubrir sus propias necesidades y cumplir sus objetivos. Los periodistas deberían poner en duda las presunciones y la ortodoxia, la cultura y la organización de los medios de producción y distribución de la época de Gutenberg —y de la era industrial—, y aprovechar las muchas nuevas oportunidades que les han ofrecido los locos de la tecnología para cumplir con su misión de informar mejor a la sociedad.

Desde una perspectiva empresarial, los medios informativos tradicionales tienen que acabar de diseñar y construir sus futuros digitales ya. Creo que cualquier medio informativo, pequeño o grande, nuevo o viejo, con ánimo de lucro o sin él, se beneficiará de una estrategia relacional basada en la primacía del valor sobre el volumen, tanto para los usuarios como para los anunciantes. Ojalá cada componente y cada estrato del ecosistema (medios informativos de todo tipo, anunciantes y sus agencias, universidades, fundaciones y la sociedad civil) invierta en innovación para descubrir nuevos futuros para la información.

He expresado una opinión: la mía. Al principio de este ensayo os pedí que diérais la vuestra. ¿Qué futuros imagináis para la información? Construir el futuro del periodismo requiere tanto urgencia como paciencia. No hay tiempo que perder para reconocer el trastorno que se avecina, para cuestionar las viejas presunciones, para deshacernos de métodos obsoletos y de los costes que generan, para encontrar y explotar nuevas oportunidades para servir mejor a nuestro público, y para descubrir nuevas fuentes de ingresos. También necesitamos paciencia para tener tiempo de experimentar y fracasar. Debemos apoyar el trabajo de los innovadores que no están mediatizados por las convicciones de mi generación, los cuales definirán la información de maneras que todavía no podemos siquiera imaginar. Sus invenciones nos impresionarán y nos sorprenderán, hasta que, como sucedió con el libro y el periódico, parezcan productos indiscutibles de su época. Recordad, en años de Gutenberg son 1470.

Ahora vuelvo a referirme a mi amigo John Paton, con quien empecé esta parte del ensayo. John es polémico porque quiere serlo. Agita a la gente de esta industria porque ésta necesita que alguien la agite. Algunos dicen que prometió demasiado. Tal vez sea así. O tal vez depositaron demasiadas esperanzas en él cuando su tiempo era necesariamente limitado. Paton hizo precisamente lo que sus inversores de fondos de cobertura esperaban que hiciese: aumentar el valor de lo que consideraban activos dudosos y nosotros consideramos valiosas instituciones informativas. Además, logró más cosas: aportar una nueva cultura, nuevas expectativas, nuevos métodos, e incluso nuevas esperanzas, a sus periódicos. Luego preguntó qué vendría a continuación. Pero no disponía del capital paciente que le pudiera llevar hasta allí. El fondo de cobertura puso en venta la compañía en 2014. Como señaló un colega mío: Paton no era el mesías. Fue más bien Moisés. Llevó a sus periódicos a través del desierto, haciéndolos más digitales y sostenibles. Pero él y sus propietarios no estaban destinados a alcanzar la tierra prometida. Esa responsabilidad y privilegio les corresponderá a mis alumnos y tal vez a sus hijos: inventar el futuro de la información. Por eso enseño, para verlos hacerlo y tal vez ayudarlos.